娃哈哈与达能事件反思
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“达娃”事件反思
一、事件回顾
二、“达娃”之争需要思考的几个问题
三、“达娃”之争应吸取的教训
四、与达能“分手”的娃哈哈
事件回顾
一Biblioteka Baidu背景
二、起因
三、经过
“达娃”之争中需要思考的几个问题
（一）合资前是否要考虑好合作目的
（二）合资前是否要进行全面而深入的调查
（三）合资中是否一定要注意保护民族自有品牌
“达娃”之争应吸取的教训
宗庆后曾说：“现代企业无神化，我们现 在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成 功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力， 综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企 业，需要非常道和平常心。”
谢谢大家！
与达能“分手”的娃哈哈
——中新社报道 “与达能‘分手’后，娃哈哈越来越好了。”日 前，在全国两会浙江代表团记者见面会上，娃哈哈 集团董事长宗庆后表示。 娃哈哈集团董事长宗庆后曾大胆预计公司2010 年的运营形势，并制定了在2010年公司全年完成营 业700亿元的目标。从一定程度上讲，娃哈哈集团具 备相当的实力。宗庆后表示2009年公司全年营业利 益数达436亿，今年娃哈哈将在大力发展其品牌产 业——饮料的基础上，开发一些新的副业，为企业 谋求新的利润增长点。
另外，一旦发现外资方面的不法行为或者自己的正当利益被侵犯，要拿 起法律武器维护自己的权益。娃哈哈在这方面经历了从被动到主动的成长过 程。起初，为了迫使娃哈哈屈服，达能采取了威胁、对宗庆后进行人身攻击、 向政府部门告状、全球诉讼等种种手段，使娃哈哈一度陷入被动。后期，娃 哈哈面对达能疯狂的舆论造势和法律攻势，一方面沉着冷静地搜集证据，对 外澄清事实真相，另一方面聘请具有丰富经验的律师积极应诉，并在适当的 时候主动对达能提起诉讼。 “达娃”之争所反映出来的问题，是中国企业在中外合资中的典型问题之一 中国企业要在合资中突破这一现状，必须依靠自身的发展，在技术、品牌等 上游环节获得较高附加值。因此，中国企业要掌握自己在国际竞争中的命运， 除了在合资合作中要考虑好合作的目的、进行深入地调研、并且保护好民族 自有品牌、进行中西方管理方式的互补、以法律为准绳外，还必须练好内功， 提高自身的综合实力，增加谈判筹码，通过学习规则、掌握规则，最终建立 起有利于中国企业的规则，争取做制定规则的人，只有这样才能在中外企业 合资合作中处于有利地位。
宗庆后作为我国民营企业家的典型代表，管理企业过程中倾向于凭个人经历经 验、直觉去把握市场，采用集权式的家族管理方式，将决策权掌握在个人手中，并 凭其过硬的业务素质、勤奋拼搏的创业精神，在企业中树立起很高的权威。这种管 理方式有其自身的优势，但是任何一个组织，仅靠权威管理、情感管理还不够。没 有企业法制的基础，企业无法建立正常的秩序，所谓企业法制，就是通过设计、完 善企业内各环节、各部门的制度，来提高企业运营效率，使其与家族式的管理方式 相辅相成，协调运作。 中国企业家应该吸取宗庆后的教训，要有严谨的清晰的法律意识。无论做生意还 是做人，必须在法律的框架内，学习相关法律知识，或者聘请法律顾问，严把法律 关。在同国际跨国公司打交道中必须制定尽可能完备的规则，在商业合同制定、商 标和品牌转让等方面做出明确界定，对可能发生的情况做出完备的约定，避免口头 契约，规避可能的法律风险。
一、事件回顾
二、“达娃”之争需要思考的几个问题
三、“达娃”之争应吸取的教训
四、与达能“分手”的娃哈哈
事件回顾
一Biblioteka Baidu背景
二、起因
三、经过
“达娃”之争中需要思考的几个问题
（一）合资前是否要考虑好合作目的
（二）合资前是否要进行全面而深入的调查
（三）合资中是否一定要注意保护民族自有品牌
“达娃”之争应吸取的教训
宗庆后曾说：“现代企业无神化，我们现 在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成 功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力， 综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企 业，需要非常道和平常心。”
谢谢大家！
与达能“分手”的娃哈哈
——中新社报道 “与达能‘分手’后，娃哈哈越来越好了。”日 前，在全国两会浙江代表团记者见面会上，娃哈哈 集团董事长宗庆后表示。 娃哈哈集团董事长宗庆后曾大胆预计公司2010 年的运营形势，并制定了在2010年公司全年完成营 业700亿元的目标。从一定程度上讲，娃哈哈集团具 备相当的实力。宗庆后表示2009年公司全年营业利 益数达436亿，今年娃哈哈将在大力发展其品牌产 业——饮料的基础上，开发一些新的副业，为企业 谋求新的利润增长点。
另外，一旦发现外资方面的不法行为或者自己的正当利益被侵犯，要拿 起法律武器维护自己的权益。娃哈哈在这方面经历了从被动到主动的成长过 程。起初，为了迫使娃哈哈屈服，达能采取了威胁、对宗庆后进行人身攻击、 向政府部门告状、全球诉讼等种种手段，使娃哈哈一度陷入被动。后期，娃 哈哈面对达能疯狂的舆论造势和法律攻势，一方面沉着冷静地搜集证据，对 外澄清事实真相，另一方面聘请具有丰富经验的律师积极应诉，并在适当的 时候主动对达能提起诉讼。 “达娃”之争所反映出来的问题，是中国企业在中外合资中的典型问题之一 中国企业要在合资中突破这一现状，必须依靠自身的发展，在技术、品牌等 上游环节获得较高附加值。因此，中国企业要掌握自己在国际竞争中的命运， 除了在合资合作中要考虑好合作的目的、进行深入地调研、并且保护好民族 自有品牌、进行中西方管理方式的互补、以法律为准绳外，还必须练好内功， 提高自身的综合实力，增加谈判筹码，通过学习规则、掌握规则，最终建立 起有利于中国企业的规则，争取做制定规则的人，只有这样才能在中外企业 合资合作中处于有利地位。
宗庆后作为我国民营企业家的典型代表，管理企业过程中倾向于凭个人经历经 验、直觉去把握市场，采用集权式的家族管理方式，将决策权掌握在个人手中，并 凭其过硬的业务素质、勤奋拼搏的创业精神，在企业中树立起很高的权威。这种管 理方式有其自身的优势，但是任何一个组织，仅靠权威管理、情感管理还不够。没 有企业法制的基础，企业无法建立正常的秩序，所谓企业法制，就是通过设计、完 善企业内各环节、各部门的制度，来提高企业运营效率，使其与家族式的管理方式 相辅相成，协调运作。 中国企业家应该吸取宗庆后的教训，要有严谨的清晰的法律意识。无论做生意还 是做人，必须在法律的框架内，学习相关法律知识，或者聘请法律顾问，严把法律 关。在同国际跨国公司打交道中必须制定尽可能完备的规则，在商业合同制定、商 标和品牌转让等方面做出明确界定，对可能发生的情况做出完备的约定，避免口头 契约，规避可能的法律风险。