娃哈哈与达能事件反思
“达能vs娃哈哈”纠纷之解读
◆ 对于这个争议点，杭州仲裁委员会已经做出裁决，达能已经败诉，合资公司无法取得“娃哈哈”商标的所有权。
其二，1999年5月18日，合资公司与娃哈哈集团签订了《商标使用合同》，该商标使用合同诸多地方不符合法律规定无法办理备案，同年8月份，双方又签订简本《商标使用合同》（许可期限仅以十年注册商标有效期为限），这两个协议称作“阴阳合同”，应以哪一份为准？
1996年2月，达能集团、娃哈哈集团、香港百富勤订立《合资经营合同》，约定合资设立娃哈哈食品有限公司（简称：合资公司），其中娃哈哈集团向合资公司的注资包括5000万元无形资产，即“娃哈哈”商标价值的一半，“娃哈哈”商标价值的另外5000万元则由合资公司出资购买。
《商标转让协议》
1996年2月29日，娃哈哈集团与合资公司正式签订《商标转让协议》，娃哈哈集团将“娃哈哈”商标作价一亿元(人民币)，其中五千万元作为商标转让价款，由合资公司直接支付给娃哈哈集团，余下的五千万元作为娃哈哈集团对合资公司的出资。同时，该《商标转让协议》约定，娃哈哈集团除了可以在企业名称中继续使用“娃哈哈”字样外，不得在产品中使用“娃哈哈”商标。“不得将任何商标或其中的任何权利、所有权或利益转让予第三方，亦不得允许任何第三方使用商标或拥有其中的任何权利、所有权或利益”。
五、达能之五大致命失误
达能与娃哈哈之战，其本质即是“娃哈哈”商标的归属之争。达能的想法是，其已控股合资公司，如果依据当初的《商标转让协议》顺利的将“娃哈哈”商标过户到合资公司名下，那么合资公司有权不再允许宗庆后的娃哈哈集团及其他下属公司使用“娃哈哈”商标，这样，宗庆后的非合资公司就只能低价卖给达能了。娃哈哈集团宗庆后则紧紧拽着手里的“娃哈哈”商标，他的想法是，只要商标不被过户到合资公司，大不了无法合作下去，合资公司解散，而其自己则可继续使用“娃哈哈”商标，坐享现成品牌。显然，其双方都有自己的策略并自认为可以“制胜”对手。遗憾的是，目前来看，达能已“初战告败”，处于劣势。
达能并购娃哈哈案例分析
获得品牌认可
娃哈哈作为中国著名的食品饮料 品牌，其品牌认可度高，达能通 过并购娃哈哈，可以快速获得消 费者认可，降低市场推广成本。
补充产品线
娃哈哈的产品线丰富，涵盖了多 个领域，如瓶装水、乳制品、果 汁等。达能通过并购可以补充其 产品线，扩大业务范围。
对娃哈哈公司的积极影响
获得资金支持
达能作为国际知名的食品饮料企业，其资金实力雄厚。娃哈哈通过被达能并购，可以获得 持续的资金支持，有助于其业务的扩张和发展。
多元化和个性化需求
消费者对产品的需求将更加多元化和个性化，企业需要不断创 新，提供多样化的产品满足市场需求。
数字化和智能化转型
随着科技的不断发展，食品饮料行业将加快数字化和智能化转 型，提升生产效率、降低成本并优化用户体验。
对企业并购策略选择的进一步思考
战略协同
企业并购需要选择与自身战略目标相协同的标的，以实 现资源共享、优势互补和协同发展。
《达能并购娃哈哈案例分析 》
2023-10-26
目 录
• 并购背景介绍 • 并购过程解析 • 并购后的影响与效果 • 案例分析与启示 • 未来展望与思考
01
并购背景介绍
达能公司概述
1
达能集团是一家跨国食品饮料企业，总部位于 法国，产品包括酸奶、矿泉水、饼干等。
2
达能集团在欧洲、亚洲、南北美洲等地均设有 分支机构。
国际化发展
达能作为国际企业，拥有全球化的视野和资源。娃哈哈通过被达能并购，可以借助达能的 国际化资源，拓展海外市场，加速国际化发展。
提高管理水平
达能具有先进的管理理念和技术，娃哈哈通过被达能并购，可以引入达能的管理模式，提 高企业管理水平，提升企业效率。
对双方业务和市场的潜在挑战与机遇
对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考
对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考班级：08经济学2班姓名：潘相文学号：0807100224 08经济学2班姓名：宋一帆学号：0807100231当今社会是一个大并购时代，就在中国企业苦苦为国际化生存而求索的同时，跨国资本也加快了对中国的行业并购整合的步伐。
这是经济全球化时期中国发展的必然特征，但我们也必须要考虑到外资并购导致行业垄断，并危及产业安全和经济安全的突发情形。
2006年9月，达能提出以低价并购娃哈哈与其非合资企业，这个要求遭到娃哈哈的拒绝。
2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》的文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在世人面前。
由此，也有了至今仍在热炒，情况仍不明朗的“娃哈哈”与“达能”之争。
1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了五家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
当时，娃哈哈占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。
亚洲金融风暴之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。
当时，达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。
然而，2007年，达能以娃哈哈非合资生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用娃哈哈商标违反合同为名，要求以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
导致宗庆后与达能交恶的原因，是被宗庆后称为对方精心布下圈套让其钻的“不平等条约”———1996年2月29日，急于合资的娃哈哈与达能达成商标转让协议，中方要使用娃哈哈商标，必须经过合资公司董事会通过。
由于后来达能占到了合资公司的51%股份，也就是说，娃哈哈的非合资公司要使用娃哈哈的商标，须经达能同意方行。
可以肯定的是，杭州娃哈哈集团公司与杭州娃哈哈食品有限公司之间的这场纠纷，纯属于合资协议纠纷。
娃哈哈达能事件的N个启示
娃哈哈达能事件的N个启示2011-06-152009年9月30日，娃哈哈达能正式"离婚"，其结局没有出乎我们的预料，几乎是娃哈哈方的完胜！笔者2007年4月首发新浪财经的"娃哈哈达能决裂后的N种可能"一文，其中预测最大的可能：达能退出大部分甚至全部股权，果然成真。
纵观中外企业纠纷史，这是中方的一次难得胜利，保住了中国仅剩的不多的民族品牌，这是民族企业的胜利，这是东西方文化对撞冲突后，东方价值观的胜利！历经近三年的娃哈哈达能离婚大战终告结束，此次震惊全球亘古未见的商业事件带来的N多启示，值得我们继续思考。
对中国政府的启示外资引进的政策是否应该反思?外资到中国不是"白求恩"，目的就是赚钱，我们有没有必要给他们各种优惠，各种超国民待遇?中国的外国资金已经过多，而不是几十年前的稀缺。
如今中国拥有上万亿美元储备，国内流动性泛滥，人民币低估，各路外资争先恐后涌往中国。
世界范围的"货币战争"已经在我们家门口打响，善良的中国政府啊，可要多多警惕，千万不要被"海龟"中隐藏着的冠着分析师、首席顾问头衔的"经济杀手"所误导。
如果没有外资的超级优惠政策，当年的宗庆后或许就不会选择与达能合资，就不会有这几年的劫难。
纵观全世界，有且只有中国，对外资的到来欢欣鼓舞，而忽略了他们资本掠夺本性，这是不是中国的悲哀?中国政府如何确保中国的经济安全?《中国产业地图》一书指出，中国每个已开放产业的前5名都由外资公司控制，28个主要的行业里面有21行业现在已经被外资控制，新的外资并购"宰首"行动仍在继续。
外资并购的本质与当年"八国联军""日本侵华"的本质没什么两样。
当年的武力霸占，终极目的是为了获取中国的物质资源、财富，当今的企业并购也是为了获取中国的巨大资源、利润。
达能并购娃哈哈案例分析
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目 录
• 背景介绍 • 并购动机与策略 • 并购过程中的关键问题 • 并购后的整合与协同 • 并购效果评价 • 案例启示与总结
01
背景介绍
达能与娃哈哈简介
达能
达能是一家全球性的食品与饮料 公司，拥有多个知名品牌，并在 多个国家和地区开展业务。
娃哈哈
娃哈哈是中国知名的食品饮料生 产企业，专注于饮料、乳品、方 便食品等多个领域，拥有众多深 受消费者喜爱的产品。
文化整合
并购后的文化整合是成功的关键，达能需要积极与娃哈哈沟通，共同 打造符合双方价值观的企业文化，避免文化冲突影响并购效果。
跨国并购的风险与挑战
法律与监管风险
跨国并购涉及不同国家的法律法规，达能需要遵守相关法 律法规，防范法律风险，同时应对监管机构的严格审查。
财务风险
跨国并购涉及大量资金流动，达能需要确保资金来源稳定 ，并进行有效的财务管理，避免财务风险影响并购进程。
市场布局调整
根据双方的市场基础和资 源优势，重新规划市场布 局，实现市场覆盖最大化 。
渠道资源整合
整合双方的渠道资源，共 享销售渠道、物流体系等 ，降低运营成本，提高市 场响应速度。
财务协同与资源配置
资金筹措与运用
通过并购实现资金筹措的规模化，降低融资成本 ，提高资金使用效率。
财务预算与控制
统一双方的财务预算与控制体系，实现财务资源 的优化配置，确保企业战略目标的实现。
娃哈哈的出售动机
资金筹措
通过出售部分股权，娃哈哈可以 获得大量资金，用于支持公司的
后续发展、投资新项目等。
引入战略投资者
达能作为国际知名企业，其入驻有 助于提升娃哈哈的企业形象，同时 引入外部战略投资者，有助于优化 公司股权结构。
达能并购娃哈哈案例分析ppt
行业竞争态势借鉴
行业竞争格局
达能娃哈哈所处的饮料行业竞争激烈，包 括可口可乐、百事可乐等竞争对手，这些 竞争对手的竞争态势和策略值得借鉴。
营销策略
达能和娃哈哈在营销策略上也有值得借鉴 的地方，例如娃哈哈通过与法国世界杯足 球赛的合作，提高了品牌知名度和美誉度 ，达能则通过与环保组织的合作，树立了 企业的环保形象。
企业经营策略借鉴Βιβλιοθήκη 品牌战略达能通过并购娃哈哈获得了中 国市场上的品牌影响力，但并 购后的品牌策略需要充分考虑 双方企业的特点和市场需求，
制定合理的品牌战略。
市场拓展策略
娃哈哈在中国的市场拓展策略 值得借鉴，包括建立销售网络 、开发新产品、提高产品质量
等方面的措施。
多元化战略
达能娃哈哈的多元化战略也值 得借鉴，通过多元化经营可以 降低企业风险，提高收益的稳
娃哈哈概述
娃哈哈集团
娃哈哈集团是中国最大的饮料和食品生产企业之一，创立于1989年，产品涵 盖了饮料、乳品、罐头、方便食品等多个领域。
娃哈哈品牌
娃哈哈品牌在国内拥有极高的知名度和美誉度，其产品深受广大消费者的喜 爱和信赖。
并购背景
达能希望通过并购娃哈哈进一 步扩大在中国的市场份额，提 高其在健康食品和饮料市场的
3
并购前双方合作
达能与娃哈哈在多个领域已有多年合作，如产 品代工、品牌推广等。
并购过程
01
并购动因
达能希望通过并购进一步扩大在中国 的市场份额，提高品牌影响力，并获 得更多资源。
02
并购方式
达能选择了股权收购的方式，通过购 买娃哈哈集团创始人宗庆后的股权， 获得娃哈哈集团的控股权。
03
并购历程
从最初的合作到后来的股权交易，整 个并购过程历经数年。
娃哈哈事件读后感
娃哈哈事件读后感娃哈哈这事儿啊，就像一场大戏，让咱这些吃瓜群众看得是津津有味又有点小感慨。
想当年，娃哈哈那可是响当当的国民品牌啊，那AD钙奶、营养快线啥的，几乎是伴随咱一代人长大的。
可突然之间就卷入这么些个风波，真是让人有点猝不及防。
从这件事里，我首先感觉到的就是商业世界的复杂。
那些个品牌、企业之间的合作与竞争，就像是一场场没有硝烟的战争。
今天还一起并肩作战呢，明天可能就因为各种利益的纠葛分道扬镳，甚至闹得不可开交。
就像娃哈哈和达能之间，当初合作的时候肯定也是怀揣着美好的愿景，想把蛋糕做大做强。
可到后来，就因为对品牌控制权啊、市场策略之类的事儿达不成一致，就产生了矛盾。
这就好比两个人合伙做生意，一开始都觉得对方不错，可后来在怎么管钱、怎么经营上有了分歧，结果就闹掰了。
这也提醒咱啊，不管是多小的生意，合作之前一定要把各种规则、权益啥的都掰扯清楚，不然到时候就只能是一地鸡毛。
再说说娃哈哈的宗庆后老爷子，那也是个传奇人物啊。
他在这件事里那可是相当强硬，坚决捍卫娃哈哈的本土品牌地位。
这让我看到了一种企业家的坚守和骨气。
他就像是一个守护自家孩子的家长，不容许别人来随便摆弄自己辛辛苦苦养大的娃哈哈。
在面对那么强大的国际对手时，一点也不示弱，这种精神还挺让人佩服的。
不过呢，这也从侧面反映出企业发展到一定阶段，面临国际资本介入时的那种纠结和挑战。
是要借助国际资本的力量把企业推向更高的舞台，还是要坚守本土的经营模式和控制权，这可真是个两难的选择题。
而且啊，这件事对我们消费者来说也有影响。
我们一直喝着娃哈哈的产品，都对它有感情了。
可出了这样的事儿，难免会让人心里有点嘀咕。
就像你一直信任的一个老朋友，突然传出了一些不太好的传闻，你虽然还是愿意相信他，但心里总会有那么一点小疙瘩。
不过好在娃哈哈的产品质量一直还是比较过硬的，这么多年的口碑也不是白来的。
这也告诉企业啊，不管发生什么事情，产品质量始终是立足之本。
要是产品不行，再怎么折腾品牌、处理商业纠纷都白搭。
娃哈哈与达能商标权之争案例分析
国际商务合同实践报告学院：管理与经济学院专业：国际经济与贸易报告人：201314513 张婷婷201314525 彭艺茹目录一．案例介绍1.1原文介绍1.2原文翻译1.3案例概述二．案例分析三．结局反思一．案例介绍1.1原文介绍：BackgroundIf you are in China,chances are you drink at least one bottle of Wahaha brand water,or perhaps the company’s iced tea,fruit drinks,or its Future Cola.If you go to the United States,you may even come cross Future Cola in New York or Los Angeles,because the company that first set up shop in an elementary school in Hangzhou,Zhejiang,is going global.The Hangzhou Wahaha Group Co.,Ltd.,China’s leading domestic beverage producer,didn’t achieve success overnight.The company’s predecessor,the Hangzhou Shangcheng District School-Run Enterprise Sales Department,funded its start-up operations in 1987 with a government loan.Zong Qinghou,the company’s founder,and two retired schoolteachers initially sold milk products and popsicles out of a school store,but to benefit the student’s health the group soon began producing and selling nutritional drinks.The company’s success selling nutrition products in school led to its first big expansion:with Hangzhou government support,the company acquired a company then changed its name to the Hangzhou Wahaha Group Co.(The word “Wahaha”is meant to mimic the sound of a baby laughing and is taken from a children’s folk song.)Wahaha’s second large-scale expansion occurred in 1994 when the company merged with three insolvent companies in Fulling,Sichuan,to set up its first factory in Chongqing.The Wahaha Joint Venture (JV)was formed in February,1996.At the start,there were three participants in the JV:Hangzhou Wahaha Food Group(Wahaha Group),led by its chairman Zong Qinghou;Danone Group,a French corporation(Danone);and Bai Fu Qin,a Hong Kong corporation(Baifu).In 1996,the two parties signed a trademark tranfer agreement,with anintention to transfer the”Wahaha”trademark to the joint ventures.The move,however,was not approved by the State Trademark Office.For this reason,the two parties signed in 1999 the trademark licensing contract.According to law,the same subject can not be synchronously transferred and licensed the use to others by the same lost.Therefore,the signing and fulfillment of the trademark licensing contract showed that the two parties had connived the invalidation of the transfer agreement.The”Wahaha”brand should belong to the Wahaha Group,while the joint ventures only have right of use.In October,2005,the two parties inked the No.1 amendment agreement to the trademark licensing contract,in which it confirmed Party A(Hangzhou Wahaha Group Co.,Ltd.)as owner of the trademark.In addition,the second provision of the amendment agreement clearly stated that the several Wahaha subsidiaries listed in the fifth annex of the licensing contract as well as other Wahaha subsidiaries(referred to as”licensed Wahaha enterprises”)established by Party A or its affiliates following the signing of the licensing contract also have right granted by one party to use the trademark.The “licensed Wahaha enterprises”involved in the amendment agreement refer to the non-joint ventures.According to related files,Wahaha owns the ownership of the “Wahaha”trademark,while its non-joint ventures have the right to use the trademark.The Danone-Wahaha Feud--Trademark LicenseFrom May,2007 when Danone initiated legal proceeding against Wahaha,the both sides have carried out several dozen lawsuits worldwide.As of May,2009,Danone not only lost a series of cases against Zong Qinghou and the non-joint ventures in China,but directors of Danone were deemed by many courts to have violated the non-compete obligation of directors,and litigations filed in the U.S.,Italy,France and British Virgin Islands(BVI)were alsodismissed.Now,Wahaha defeats Danone 37:0 in the lawsuits in and out of China.The ownership and use right of the Wahaha trademark is one of the focuses of the”Danone-Wahaha feud.”Danone often insisted that the Wahaha trademark belonged to the joint ventures,so the use of the trademark by non-joint ventures constituted infringement.But Wahaha Group disagreed with that,and emphasized that it was the true holder of the trademark,and the use of the trademark by non-joint ventures was legal.At the beginning of the Danone-Wahaha “marriage,” Wahaha signed a transfer agreement on the ownership of the Wahaha trademark with the joint ventures,and filed a trademark transfer application with the State Trademark Office,which,however,was not approved.”It actually declared the termination of the transfer contract,and the Wahaha trademark is still owned by the Wahaha Group,”said Ye Zhijian,a lawyer who knows the case.Afterward,the two parties signed a trademark licensing contract in 1999 to substitute the original transfer agreement.Both the licensing contract and the consequent No.1 amendment agreement clarify that the non-joint ventures of Wahaha have the right to use the Wahaha trademark.“It was known to and recognized by Danone that the non-joint ventures OEM for the joint ventures,so how could it be possible for the non-joint ventures to use a different trademark from the joint ventures?”Ye noted.To confirm the ownership of the Wahaha trademark,Wahaha referred to the Hangzhou Arbitration Commission for arbitration in accordance with the trademark transfer agreement.In December,2007,the commission made a decision that the trademark transfer agreement between Danone and Wahaha had terminated,and the Wahaha trademark belonged to the Wahaha ter,the Hangzhou Intermediate People’s Court affirmed the ruling.1.2 原文翻译：背景如果你在中国,那么你至少喝一瓶娃哈哈品牌水,或者公司的冰茶,果汁饮料,或非常可乐。
由娃哈哈与达能合资纷争案例引发的思考
由娃哈哈与达能合资纷争案例引发的思考作者：刘静夏彩云来源：《对外经贸实务》 2011年第9期■刘静夏彩云陕西科技大学随着我国改革开放的不断深化，越来越多的外资企业进入我国与本土企业进行合资合作,这一合资过程却暴露出了许多问题。
本文通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。
一、事件回顾2009年9月30日持续3年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3亿欧元和解费同意出售在39家合资公司里的51%的股权落幕。
这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？1. 背景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100多个国家。
在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。
杭州娃哈哈集团是创建于1987年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。
2. 缘起：1996年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。
合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1亿元的商标。
其中5000万作投资，另外5000万则向娃哈哈购买商标。
但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核,后来双方在《商标使用许可合同》中规定:“中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。
”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。
3. 经过：2006年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。
读娃哈哈事件观后感
读娃哈哈事件观后感
娃哈哈这事儿啊，就像一颗小石子扔进了平静的湖水里，激起了一圈圈的涟漪。
我刚知道的时候，心里就想：“哟呵，这娃哈哈怎么突然就卷入啥事件里了呢？”以前吧，娃哈哈那可是伴随着我们长大的国民品牌。
小时候，喝一瓶娃哈哈AD 钙奶，那感觉就像是拥有了全世界最棒的东西，还得一根吸管慢慢嘬，舍不得一下子喝完。
从这事件里，我就感觉现在这商业世界啊，真的是风云变幻。
就像娃哈哈这么大的牌子，也会面临各种挑战和风波。
这让我想到，在这个竞争激烈的市场里，没有谁能永远高枕无忧。
哪怕你曾经是大家心中的童年回忆制造机，也得时刻小心谨慎地前行。
而且这事件也让我看到了大众的力量。
大家对娃哈哈的关注度这么高，就说明这个品牌在大家心中的分量不轻。
一旦有点风吹草动，大家就都开始议论纷纷。
这也给娃哈哈提了个醒，你得对得起大家的信任呀。
不过呢，我也希望大家在看待这些事件的时候，能够理智一点。
别一下子就把娃哈哈给全盘否定了，毕竟人家这么多年也给我们带来了那么多好喝的东西。
这就好比一个老朋友突然被传出了点不好的消息，我们不能马上就和他绝交，还是得看看事情到底是怎么回事儿。
娃哈哈要是能从这次事件里吸取教训，把一些问题处理好，说不定还能迎来新的发展高峰呢。
就像游戏里打怪兽升级一样，过了这关，那可就更厉害了。
总之呢，希望娃哈哈能越来越好，继续给咱生产那些美味又实惠的饮品。
达能强行收购娃哈哈案例分析
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或许是良好的业绩让达能觊觎。几年后，达能突然以
商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资
公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几
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➢ 通过立法设立外资并购和反垄断审查机构， 加强外资并购中的反垄断审查，对发现已有并购 中存在外资恶意并购或形成行业垄断的，采取果 断措施予以分拆或撤销、修改不合理的合同。
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➢ 鼓励国内民营企业参与并购，特别是关系我 国国民经济命脉或国家安全的关键领域和行业骨 干企业，在保持国有经济控制力的基础上积极扶 持民营企业参与并购，防止外资恶意并购和垄断 的产生。
2000年3月，达能一举拿下乐百氏92%股权。 仅仅一年后，乐百氏原有的何伯权、杨杰强、李 宝磊等5位高层集体辞职。不仅如此，2006年， 乐百氏亏损一亿多元，其大股东达能开始大规模 展开“架构调整”。
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7
据悉，在与达能合作之初，宗庆后还与达能
“约法四章”：第一，品牌不变；第二，董事长的 位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45 岁以上职工不许辞退。然而，合作近10年之久， 宗庆后坦言其“市场换技术”的梦想并没有实现。 达能提供的“好处”仅是合作之初，作为收购合资 公司51%股权代价的4500万美元。这4000多万 美元对娃哈哈而言似乎也意义不大
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其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在 其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交 给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”即 “提交合资公司董事会考虑”是中方使用娃哈哈商 标的前提。也正是这一条款，引发了今年的强行收 购风波。
达能并购娃哈哈案例分析全面版
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特别是在中国经济日益国际化的今天，像达能这样的大型跨国公司都不能在极其一般的完全竞争领域里得到中国的认可，对中国的长 远利益绝对是一种伤害。 1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
2.从政府角度 达能，尽管也在事件中扮演了非常不光彩的角色，但是，这样一个跨国公司在中国接连 失败，对我们来说，则一定不是好消息。
公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业。 特别是在中国经济日益国际化的今天，像达能这样的大型跨国公司都不能在极其一般的完全竞争领域里得到中国的认可，对中国的长 远利益绝对是一种伤害。
4.从娃哈哈自身角度 3.
3. 原因三：强硬的谈判策略严重不当
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达能并购娃哈哈失败的原因
原因二：收购方式不当 原因三：强硬的谈判策略严重不当 原因四：低估对手
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达娃并购带来的启示
• 第一、在合 资过程中必须首先制定尽可能 完备的“规则”
• 第二、从股权设定看,力争保持控股包括绝
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总结
娃哈哈的胜利，不仅曝出了我们制度法律方面的 漏洞，更深层的则是我们民族意识和文化中的劣 根，还根深地存在着，并能伤及我们的根本，这 是我们每个人都应该深深长期思考的问题。 达能，尽管也在事件中扮演了非常不光彩的角色， 但是，这样一个跨国公司在中国接连 失败，对我 们来说，则一定不是好消息。特别是在中国经济 日益国际化的今天，像达能这样的大型跨国公司 都不能在极其一般的完全竞争领域里得到中国的 认可，对中国的长远利益绝对是一种伤害。
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另外，一旦发现外资方面的不法行为或者自己的正当利益被侵犯，要拿 起法律武器维护自己的权益。娃哈哈在这方面经历了从被动到主动的成长过 程。起初，为了迫使娃哈哈屈服，达能采取了威胁、对宗庆后进行人身攻击、 向政府部门告状、全球诉讼等种种手段，使娃哈哈一度陷入被动。后期，娃 哈哈面对达能疯狂的舆论造势和法律攻势，一方面沉着冷静地搜集证据，对 外澄清事实真相，另一方面聘请具有丰富经验的律师积极应诉，并在适当的 时候主动对达能提起诉讼。 “达娃”之争所反映出来的问题，是中国企业在中外合资中的典型问题之一 中国企业要在合资中突破这一现状，必须依靠自身的发展，在技术、品牌等 上游环节获得较高附加值。因此，中国企业要掌握自己在国际竞争中的命运， 除了在合资合作中要考虑好合作的目的、进行深入地调研、并且保护好民族 自有品牌、进行中西方管理方式的互补、以法律为准绳外，还必须练好内功， 提高自身的综合实力，增加谈判筹码，通过学习规则、掌握规则，最终建立 起有利于中国企业的规则，争取做制定规则的人，只有这样才能在中外企业 合资合作中处于有利地位。
宗庆后曾说：“现代企业无神化，我们现 在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成 功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力， 综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企 业，需要非常道和平常心。”
谢谢大家！
“达娃”事件反思
一、事回顾
二、“达娃”之争需要思考的几个问题
三、“达娃”之争应吸取的教训
四、与达能“分手”的娃哈哈
事件回顾
一、背景
二、起因
三、经过
“达娃”之争中需要思考的几个问题
（一）合资前是否要考虑好合作目的
（二）合资前是否要进行全面而深入的调查
（三）合资中是否一定要注意保护民族自有品牌
“达娃”之争应吸取的教训
宗庆后作为我国民营企业家的典型代表，管理企业过程中倾向于凭个人经历经 验、直觉去把握市场，采用集权式的家族管理方式，将决策权掌握在个人手中，并 凭其过硬的业务素质、勤奋拼搏的创业精神，在企业中树立起很高的权威。这种管 理方式有其自身的优势，但是任何一个组织，仅靠权威管理、情感管理还不够。没 有企业法制的基础，企业无法建立正常的秩序，所谓企业法制，就是通过设计、完 善企业内各环节、各部门的制度，来提高企业运营效率，使其与家族式的管理方式 相辅相成，协调运作。 中国企业家应该吸取宗庆后的教训，要有严谨的清晰的法律意识。无论做生意还 是做人，必须在法律的框架内，学习相关法律知识，或者聘请法律顾问，严把法律 关。在同国际跨国公司打交道中必须制定尽可能完备的规则，在商业合同制定、商 标和品牌转让等方面做出明确界定，对可能发生的情况做出完备的约定，避免口头 契约，规避可能的法律风险。
与达能“分手”的娃哈哈
——中新社报道 “与达能‘分手’后，娃哈哈越来越好了。”日 前，在全国两会浙江代表团记者见面会上，娃哈哈 集团董事长宗庆后表示。 娃哈哈集团董事长宗庆后曾大胆预计公司2010 年的运营形势，并制定了在2010年公司全年完成营 业700亿元的目标。从一定程度上讲，娃哈哈集团具 备相当的实力。宗庆后表示2009年公司全年营业利 益数达436亿，今年娃哈哈将在大力发展其品牌产 业——饮料的基础上，开发一些新的副业，为企业 谋求新的利润增长点。