教案工作闭环流程图.ppt
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《工作闭环流程图》课件
案例二：销售工作流程图
总结词
销售工作流程图展示了销售过程的各个环节 ，帮助销售人员更好地了解客户需求，提高 销售效率和客户满意度。
详细描述
销售工作流程图通常包括潜在客户开发、客 户拜访、需求分析、产品演示、报价谈判、 合同签订等环节，通过流程图可以清晰地看 到每个环节的关键要素和注意事项，有助于 销售人员更好地把握销售机会和提高销售业 绩。
提高决策质量。
工作闭环流程图的应用场景
01 02
项目管理
在项目管理中，工作闭环流程图可以用于描述项目的整体流程、各个阶 段的执行顺序和依赖关系，帮助项目经理更好地组织和协调团队成员的 工作。
企业管理
在企业管理中，工作闭环流程图可以用于梳理和优化业务流程，提高组 织的运营效率和客户满意度。
03
个人工作
案例三：客户服务流程图
总结词
客户服务流程图展示了客户服务过程中从接收问题到解决问题的整个闭环，提高客户满 意度和忠诚度。
详细描述
客户服务流程图通常包括接收客户问题、转接相关部门、处理问题、跟进反馈、关闭问 题等环节，通过流程图可以清晰地看到每个环节的处理时间和责任人，有助于提高客户
服务的响应速度和服务质量。
个人在工作时也可以使用工作闭环流程图来规划和管理自己的工作任务Biblioteka 和时间，提高工作效率和质量。
02
工作闭环流程图的绘制方 法
确定流程图的范围和目的
总结词：明确目标
详细描述：在开始绘制工作闭环流程图之前，需要明确流程图的范围和目的。确 定流程图的主题是关键，以便有针对性地收集相关信息和数据。
收集流程相关的信息与数据
案例五：财务报销流程图
总结词
财务报销流程图展示了员工报销费用的整个过程，确 保报销的规范性和准确性。
2024版PDCA工作循环PPT课件
30
THANKS
感谢观看
2024/1/27
31
2024/1/27
4
PDCA循环的意义
01
02
03
提高工作效率
通过PDCA循环，可以不 断发现问题、解决问题， 提高工作效率。
2024/1/27
提升工作质量
PDCA循环强调持续改进， 通过不断循环提升工作质 量。
培养员工素质
通过参与PDCA循环，员 工可以不断提升自身素质 和技能水平。
5
适用范围及目标
提出改进措施
根据问题原因，提出针对性的改 进措施，如优化流程、改进技术
等。
制定实施计划
对提出的改进措施进行细化，制 定具体的实施计划和时间表。
2024/1/27
20
更新计划并调整策略
评估计划实施效果
对实施后的效果进行评估，了解 改进措施的实际效果。
2024/1/27
调整计划
根据评估结果，对原计划进行调整， 如修改实施步骤、调整时间表等。
高产品质量水平。
25
质量体系建立
构建完善的质量管理体 系，确保产品质量持续
稳定。
流程优化中的应用
流程分析
对现有流程进行全面分析，找出 瓶颈和问题所在。
流程改进
针对流程问题，制定改进措施， 优化流程设计。 2024/1/27
流程实施
将改进后的流程付诸实践，确保 流程顺畅运行。
流程监控与调整
对流程运行情况进行持续监控， 及时发现问题并进行调整。
发现问题并分析原因
2024/1/27
识别问题
通过对比目标和实际成果，以及分析执行过程中的数据，发现存 在的问题。
分析问题原因
《流程图》PPT课件
请画出判断一个数是否是素数的算法框图。 例5 请画出判断一个数是否是素数的算法框图。 分析： 分析： 要判断一个数n是否是素数，即判断 （ 要判断一个数 是否是素数，即判断2~（n-1） 是否是素数 ） 之间的自然数能否整除n。 之间的自然数能否整除 。 由于要对这n-2个自然数反复进行同样的判断， 个自然数反复进行同样的判断， 由于要对这 个自然数反复进行同样的判断 所以这是个循环结构的算法。 所以这是个循环结构的算法。 循环变量为待判断的自然数i； 循环变量为待判断的自然数 ；循环体为判断自 然数i是否整除 是否整除n；循环终止条件： 然数 是否整除 ；循环终止条件： 整除n， 不是素数； （1）存在自然数 整除 ，即n不是素数； ）存在自然数i整除 不是素数 （2）i = n 。 ）
（2）集中观察。 ）集中观察。 ①对出现症状前的密切接触者电话跟踪； 对出现症状前的密切接触者电话跟踪； ②对出现症状后的密切接触者集中隔离观察， 对出现症状后的密切接触者集中隔离观察， 预防性观察14天后，继续进行电话跟踪。 预防性观察 天后，继续进行电话跟踪。 天后 （3）消毒措施。 ）消毒措施。 对非典病人所在的工作、学习和生活场所进行 对非典病人所在的工作、 专业消毒。 专业消毒。 请根据上面所制定的措施，画出流程图。 请根据上面所制定的措施，画出流程图。
非典” 例3 “非典”期间，由于病毒传播速度极快，各单 非典 期间，由于病毒传播速度极快， 位 需对出现症状的员工进行准确及时地处理和救治， 需对出现症状的员工进行准确及时地处理和救治，以 免病毒在更大范围内扩散。 免病毒在更大范围内扩散。北京市某大学针对这种情 制定了相关措施： 况，制定了相关措施： 1.有人出现发烧或其他不适症状，首先送校医院 有人出现发烧或其他不适症状， 有人出现发烧或其他不适症状 发烧门诊，然后到专业医院发烧门诊首诊。 发烧门诊，然后到专业医院发烧门诊首诊。 2.若为一般原因发烧，则校医院留院察看； 若为一般原因发烧， 若为一般原因发烧 则校医院留院察看； 3.若为“非典”疑似，则首诊医院留院察看； 若为“ 若为 非典”疑似，则首诊医院留院察看； 4.若确定为“非典”，则送定点医院专业治疗， 若确定为“ 若确定为 非典” 则送定点医院专业治疗， 同时还要进行下面几项工作： 同时还要进行下面几项工作： （1）信息报送。①海淀区疾病控制中心； ）信息报送。 海淀区疾病控制中心； 教育部； ②教育部； 北京市教工委。 ③北京市教工委。
PDCA循环图示ppt课件
达到什么目标(What)?
在何处执行(Where)?
由谁负责完成(Who)?
什么时间完成(When)?
如何完成(How)?
9
.循环圈研讨
2.D执行阶段 即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。
步骤五:实施对策
按照既定的计划进行实施。执行过程中没有特殊情况不得改变计划，遇有极特 殊情况可考虑审慎、及时修改计划。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须 要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起 过程的原始记录和数据等项目文档。
12
.循环圈研讨
PDCA循环的特点
(1)大环套小环，小环保大环，推动大循环（如下图所示） 各级部门根据自己的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环 套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解 和保证。各级部门的小环都围绕着总目标朝着同一方向转动。通过循环把各项工 作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。
定义
持续质量改进（CQI）
是在全面质量管理基础上发展起来的，它强调持续的、全程的质量管 理。在注重终末质量的同时更注重过程管理、环节控制的一种新的质量管 理理论。
CQI：致力于增强满足质量要求能力的循环活动。它是一个组织全范围内进行改 进的正规化的方法；它是通过各业务部门和各级管理层的持续的努力来实现 的。
7
.循环圈研讨
1.P阶段
步骤三:找出影响质量的主要因素
区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 影响质量的因素往往是多方面的，可能涉及人、方法、仪器、设备、材 料、环境等。每项大的影响因素中又包含小的因素。应在诸多因素中， 找出影响质量的最主要、最直接的因素。
PDCA循环图及精解ppt课件
1921年，他从怀俄明州立大学毕业，并取得电气工程 学士学位.
1925年, 他从科罗拉多大学获得硕士学位, 1928年, 又 获得耶鲁大学的博士学位. 这两个学位都是关于数学和 数学物理学的。
1950年，日本科工联合会设立了戴明奖，并且每年都 在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的 人.
ppt课件.
的方法。
1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及
背景知顾识 问，其间帮助整p顿pt课件、.
9
系统改善方法分类
战略性突破
持续改善
日常维持
非系统改善??!
ppt课件.
I-9
10
TQM和ISO质量管理体系的要求
质量管理体系 持续改进
客要
管理责任
满 客
资源管理
衡量、分析和改
善
求
产品/服务
输出
户 输入
实现
更新操作指示、设置要点和程序
小组解散或转向新的改进机
确保针对新的操作活动的沟通或培训
会
列出其他也可以应用所实施的方法的地
方
向管理层展示小组过程/措施和标准化情
况
建议类似的措施在哪些地方也可以应用
工具 程序...
PDCA 步步通
ppt课件.
32
处理 – 步骤 8 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环
7
戴明和他对品质管理所做 的贡献(2)
戴明对品质管理所做的贡献主要 在于，推广关于品
质变异产生的原因和造成的影响 的见解。
戴明的十四步法有助于减少变异。
十四步法的六个
背景知识
ppt课件.
8
戴明和他对品质管理所做 的贡献(3)
1925年, 他从科罗拉多大学获得硕士学位, 1928年, 又 获得耶鲁大学的博士学位. 这两个学位都是关于数学和 数学物理学的。
1950年，日本科工联合会设立了戴明奖，并且每年都 在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的 人.
ppt课件.
的方法。
1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及
背景知顾识 问，其间帮助整p顿pt课件、.
9
系统改善方法分类
战略性突破
持续改善
日常维持
非系统改善??!
ppt课件.
I-9
10
TQM和ISO质量管理体系的要求
质量管理体系 持续改进
客要
管理责任
满 客
资源管理
衡量、分析和改
善
求
产品/服务
输出
户 输入
实现
更新操作指示、设置要点和程序
小组解散或转向新的改进机
确保针对新的操作活动的沟通或培训
会
列出其他也可以应用所实施的方法的地
方
向管理层展示小组过程/措施和标准化情
况
建议类似的措施在哪些地方也可以应用
工具 程序...
PDCA 步步通
ppt课件.
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处理 – 步骤 8 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环
7
戴明和他对品质管理所做 的贡献(2)
戴明对品质管理所做的贡献主要 在于，推广关于品
质变异产生的原因和造成的影响 的见解。
戴明的十四步法有助于减少变异。
十四步法的六个
背景知识
ppt课件.
8
戴明和他对品质管理所做 的贡献(3)
闭环工作法
闭环工作法
树立闭环思维，打造闭环管理模式。
闭环思维，是指从任务的发起到任务的结束，是一个封闭结构。
跟进一项工作，要有始有终，能把工作的环节和细节逐一落实下去，最后成为一个闭环。
闭环工作法是闭环管理的一种推进模式，主要表现在：对上级各类来文来电来函和领导临时交办工作，均实行专人登记管理、跟踪督办、分类实施、统筹落实，要做到事前有研究、有安排、有方案，事中有沟通、有提醒、有督办、有进度反馈，事后有文字回复、意见反馈、经验总结、考核通报和归档整理。
谁牵头办理，谁负责闭环，其他股室、单位、和个人全力配合完成闭环，确保各项工作落实到位。
闭环工作流程图：
闭环管理目标：有目标、有思路、有方法、有效果。
工作闭环流程图 PPT
8
感谢您的聆听！
工作闭环流程图
工作闭环含义及原则
工作闭环就是先制定目标和实施方法，按照既定的方法 实施目标，在实施过程中要不断检查，及时发现问题， 并进行纠偏和处理，通过计划、实施、检查、处置四个 步骤来达成预期工作结果的一种工作方法。
工作闭环：善始善终，遵循原则，螺旋上升。
பைடு நூலகம்
工作闭环遵循PDCA原则
P——策划（PLAN） C——检查（CHECK）
四、流程 1、问题发起人针对公司在运营过程中存在及可能存在的问题提出相
关要求。 2、问题发起人对公司提出相关要求后，第一受理人不得以任何借口
推诿、回避问题发起人提出的相关要求。 3、第一受理人根据问题发起人提出的需求在第一时间将信息登记在
《事件登记表》及《事件跟踪表》并视情节的严重性做临时应急 处理，同时告知问题发起人耐心等待处理结果。 4、第一受理人根据《事件登记表》及《事件跟踪表》登记的信息找 出问题产生的责任部门并将问题移交责任部门处理。
3
体系管理模式/原理
持续改进
管理评审
检查与纠 正措施
方针
策划
实施与运 行
4
工作闭环流程图
一、目的 为提高员工服务意识及主观能动性，建立、完
善公司处理相关事件的规范体系，明确责任归属， 特制定本流程。
二、范围 适用于公司全体员工。
三、原则 工作闭环流程实行首问负责制。
5
工作闭环流程图
6
工作闭环流程图
D——实施（DO） A——处置（ACTION）
2
工作闭环含义及原则
P阶段：根据顾客的需求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查、设计等方式，制定相关经济技术指标、质量目标、 管理项目等，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D阶段：按照原定的计划和措施组织实施。 C阶段：在实施过程中进行过程控制，即在实施了一段时间 后，对照原定计划和目标检查执行情况的效果，及时发现问 题。 A阶段：根据检查结果，制定相应的纠正措施或修正改进原 定计划，制定新的措施，确保目标实现。
感谢您的聆听！
工作闭环流程图
工作闭环含义及原则
工作闭环就是先制定目标和实施方法，按照既定的方法 实施目标，在实施过程中要不断检查，及时发现问题， 并进行纠偏和处理，通过计划、实施、检查、处置四个 步骤来达成预期工作结果的一种工作方法。
工作闭环：善始善终，遵循原则，螺旋上升。
பைடு நூலகம்
工作闭环遵循PDCA原则
P——策划（PLAN） C——检查（CHECK）
四、流程 1、问题发起人针对公司在运营过程中存在及可能存在的问题提出相
关要求。 2、问题发起人对公司提出相关要求后，第一受理人不得以任何借口
推诿、回避问题发起人提出的相关要求。 3、第一受理人根据问题发起人提出的需求在第一时间将信息登记在
《事件登记表》及《事件跟踪表》并视情节的严重性做临时应急 处理，同时告知问题发起人耐心等待处理结果。 4、第一受理人根据《事件登记表》及《事件跟踪表》登记的信息找 出问题产生的责任部门并将问题移交责任部门处理。
3
体系管理模式/原理
持续改进
管理评审
检查与纠 正措施
方针
策划
实施与运 行
4
工作闭环流程图
一、目的 为提高员工服务意识及主观能动性，建立、完
善公司处理相关事件的规范体系，明确责任归属， 特制定本流程。
二、范围 适用于公司全体员工。
三、原则 工作闭环流程实行首问负责制。
5
工作闭环流程图
6
工作闭环流程图
D——实施（DO） A——处置（ACTION）
2
工作闭环含义及原则
P阶段：根据顾客的需求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查、设计等方式，制定相关经济技术指标、质量目标、 管理项目等，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D阶段：按照原定的计划和措施组织实施。 C阶段：在实施过程中进行过程控制，即在实施了一段时间 后，对照原定计划和目标检查执行情况的效果，及时发现问 题。 A阶段：根据检查结果，制定相应的纠正措施或修正改进原 定计划，制定新的措施，确保目标实现。
工作闭环流程图(完整版).ppt
3
体系管理模式/原理
持续改进
管理评审
检查与纠 正措施
方针策划实Fra bibliotek与运 行4
工作闭环流程图
一、目的 为提高员工服务意识及主观能动性，建立、完
善公司处理相关事件的规范体系，明确责任归属， 特制定本流程。
二、范围 适用于公司全体员工。
三、原则 工作闭环流程实行首问负责制。
5
工作闭环流程图
6
工作闭环流程图
D——实施（DO） A——处置（ACTION）
2
工作闭环含义及原则
P阶段：根据顾客的需求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查、设计等方式，制定相关经济技术指标、质量目标、 管理项目等，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D阶段：按照原定的计划和措施组织实施。 C阶段：在实施过程中进行过程控制，即在实施了一段时间 后，对照原定计划和目标检查执行情况的效果，及时发现问 题。 A阶段：根据检查结果，制定相应的纠正措施或修正改进原 定计划，制定新的措施，确保目标实现。
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四、流程 1、问题发起人针对公司在运营过程中存在及可能存在的问题提出相
关要求。 2、问题发起人对公司提出相关要求后，第一受理人不得以任何借口
推诿、回避问题发起人提出的相关要求。 3、第一受理人根据问题发起人提出的需求在第一时间将信息登记在
《事件登记表》及《事件跟踪表》并视情节的严重性做临时应急 处理，同时告知问题发起人耐心等待处理结果。 4、第一受理人根据《事件登记表》及《事件跟踪表》登记的信息找 出问题产生的责任部门并将问题移交责任部门处理。
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工作闭环流程图
四、流程 5、责任部门在接收第一受理人登记的相关信息后，第一时间针对问
题提出解决方案，责任部门提出的解决方案必须具体，明确解决 措施、达成结果及完成时间（责任部门在处理问题时需要相关部 门协调的事宜以《信息联络单》形式要求相关部门予以配合）并 严格按照方案中规定时间内将问题解决。 6、责任部门在问题解决后的第一时间将结果反馈给问题提出人及第 一受理人。 7、第一受理人根据责任部门反馈的处理结果，向问题提出人征询对 处理结果是否满意并将问题提出人的回馈意见及时反馈给责任部 门。 8、责任部门根据问题提出人对于处理结果的回馈意见进行总结并拿 出纠正、预防措施，避免同类问题再次发生。
体系管理模式/原理
持续改进
管理评审
检查与纠 正措施
方针策划实Fra bibliotek与运 行4
工作闭环流程图
一、目的 为提高员工服务意识及主观能动性，建立、完
善公司处理相关事件的规范体系，明确责任归属， 特制定本流程。
二、范围 适用于公司全体员工。
三、原则 工作闭环流程实行首问负责制。
5
工作闭环流程图
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工作闭环流程图
D——实施（DO） A——处置（ACTION）
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工作闭环含义及原则
P阶段：根据顾客的需求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查、设计等方式，制定相关经济技术指标、质量目标、 管理项目等，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D阶段：按照原定的计划和措施组织实施。 C阶段：在实施过程中进行过程控制，即在实施了一段时间 后，对照原定计划和目标检查执行情况的效果，及时发现问 题。 A阶段：根据检查结果，制定相应的纠正措施或修正改进原 定计划，制定新的措施，确保目标实现。
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四、流程 1、问题发起人针对公司在运营过程中存在及可能存在的问题提出相
关要求。 2、问题发起人对公司提出相关要求后，第一受理人不得以任何借口
推诿、回避问题发起人提出的相关要求。 3、第一受理人根据问题发起人提出的需求在第一时间将信息登记在
《事件登记表》及《事件跟踪表》并视情节的严重性做临时应急 处理，同时告知问题发起人耐心等待处理结果。 4、第一受理人根据《事件登记表》及《事件跟踪表》登记的信息找 出问题产生的责任部门并将问题移交责任部门处理。
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工作闭环流程图
四、流程 5、责任部门在接收第一受理人登记的相关信息后，第一时间针对问
题提出解决方案，责任部门提出的解决方案必须具体，明确解决 措施、达成结果及完成时间（责任部门在处理问题时需要相关部 门协调的事宜以《信息联络单》形式要求相关部门予以配合）并 严格按照方案中规定时间内将问题解决。 6、责任部门在问题解决后的第一时间将结果反馈给问题提出人及第 一受理人。 7、第一受理人根据责任部门反馈的处理结果，向问题提出人征询对 处理结果是否满意并将问题提出人的回馈意见及时反馈给责任部 门。 8、责任部门根据问题提出人对于处理结果的回馈意见进行总结并拿 出纠正、预防措施，避免同类问题再次发生。
教学流程图大全课件
案例三：远程协作学习教学流程图
总结词
协作、互动、跨时空
详细描述
远程协作学习教学流程图旨在实现跨时空的 协作与互动学习。通过利用现代信息技术， 将分布在不同地点的学生组成一个团队，共 同完成一个学习任务。在这个过程中，学生 可以发挥各自的优势，互相学习、互相帮助 ，实现跨时空的互动与协作。
案例四：个性化阅读指导教学流程图
特点
教学流程图具有直观性、概括性和灵活性等特点。它能够清晰地呈现教学的整体结构和逻辑关系，帮助使用者快 速了解和掌握教学过程的重点和要点。同时，教学流程图还可以根据实际需要灵活调整和修改，适应不同的教学 需求和场景。
制作工具与技术
制作工具
教学流程图的制作工具多种多样，包括办公软件如PowerPoint、Word等，专门的流程图软件如 Lucidchart、Edraw Max等，还有在线流程图工具如Draw.io、Lucidchart等。这些工具都提供了丰 富的图形元素、符号和模板，方便用户制作美观且专业的流程图。
01
在制作流程图时，应该使用简洁明了的设计，避免使用过于复
杂的符号和图形。
标注关键信息
02
在流程图中标注关键信息，这样可以更好地表达流程图的含义
和内容。
使用不同的颜色和形状区分不同的流程
03
使用不同的颜色和形状可以更好地区分不同的流程，让流程图
更加清晰易读。
避免过于复杂的流程图
避免过于复杂的流程
避免制作过于复杂的流程图，这样可以让流程图更加清晰易懂。
总结词
个性化推荐、深度阅读、反思与总结
详细描述
个性化阅读指导教学流程图根据学生的阅读 兴趣和阅读能力，推荐适合他们的阅读材料 。在阅读过程中，鼓励学生进行深度阅读和 思考，并记录阅读笔记和心得体会。最后， 组织学生进行反思和总结，帮助他们将阅读
PDCA循环工作方法培训图文PPT课件
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
PDCA循环运用与流程图
PDCA——P阶段
步骤二 : 分析产生质量问题的各种原因或影响因素
找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
PDCA循环运用与流程图
PDCA——P阶段
04
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
举例说明
01 分析说明 DIANJITIANJIAZHUYAONEIRONGWE 雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
高中通用技术-闭环控制系统的工作过程与方式-优质课课件
量 量
输入
控制装置或元件
对 信号进行处理并发 出 命令的装置或元件
求控制的装置
[1 [视频3
[2[4
1、这几个控制系统的组成有什么共同点?2、它们都是开环控制系统吗?
台灯亮度
检测装置
9
闭环控制系统及其方框图1、 定义：把系统的输出量返回到输入端并对控制过程产 生影响的控制系统。
2、 闭环控制系统的方框图如下：比较器给定值 控制器 执行器
控制量被控对象
被控量
检测装置。
10
开环控制系统
闭环控制系统
装置组成部分
控制器、执行器、被控对象
控制器、执行器、被控对象、 结果检测装置
希罗的自动门控 制系统
基本组成。方框图timg6MHRBHA3给定量比较器控制器基本组成执行器被控对象被控量
总结开环控制
控制系统闭环控制
方框图 timg
14
作业：课后在你的生活中找出开环控制系 统、闭环控制系统各5个。
思考
5
人体感应台灯模型存在哪些 问题?单片机控制器
人体感 应器单片机灯泡灯泡被控对象
是否可以改进?开关执行器
灯亮暗 输出量
红外线信号
输入量
6
观察自动控制台灯模型，并说出它的工作过
小组试验
程 ?
7
你能画出控制方框图吗?
执行器开关光线传感器
控制器单片机控制电路
被控对象灯泡
给定环境亮度
说说路灯的控制过程
信号传递
单项传递
闭合回路
对干扰是否反馈
否
是
对比区别
小组讨论案例分析1、电冰箱的温度控制系统2、走道灯的声光控制系统3、人工调节液面4、希罗的自动门控制系统5、家用缝纫机的缝纫速度控制系统
输入
控制装置或元件
对 信号进行处理并发 出 命令的装置或元件
求控制的装置
[1 [视频3
[2[4
1、这几个控制系统的组成有什么共同点?2、它们都是开环控制系统吗?
台灯亮度
检测装置
9
闭环控制系统及其方框图1、 定义：把系统的输出量返回到输入端并对控制过程产 生影响的控制系统。
2、 闭环控制系统的方框图如下：比较器给定值 控制器 执行器
控制量被控对象
被控量
检测装置。
10
开环控制系统
闭环控制系统
装置组成部分
控制器、执行器、被控对象
控制器、执行器、被控对象、 结果检测装置
希罗的自动门控 制系统
基本组成。方框图timg6MHRBHA3给定量比较器控制器基本组成执行器被控对象被控量
总结开环控制
控制系统闭环控制
方框图 timg
14
作业：课后在你的生活中找出开环控制系 统、闭环控制系统各5个。
思考
5
人体感应台灯模型存在哪些 问题?单片机控制器
人体感 应器单片机灯泡灯泡被控对象
是否可以改进?开关执行器
灯亮暗 输出量
红外线信号
输入量
6
观察自动控制台灯模型，并说出它的工作过
小组试验
程 ?
7
你能画出控制方框图吗?
执行器开关光线传感器
控制器单片机控制电路
被控对象灯泡
给定环境亮度
说说路灯的控制过程
信号传递
单项传递
闭合回路
对干扰是否反馈
否
是
对比区别
小组讨论案例分析1、电冰箱的温度控制系统2、走道灯的声光控制系统3、人工调节液面4、希罗的自动门控制系统5、家用缝纫机的缝纫速度控制系统
PDCA循环图示ppt课件
车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水平均匀进步一步。 12
.循环圈研讨
八大步骤
步骤一：分析现状，找出题目； 夸大的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一
步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因； 找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的
②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有 新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了 新的提高，如图8-5所示。
③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。 贯标中的应用：GB/T 19001、GB/T 28001标准的管理思路 【P（计划）】： GB/T 19001：工作计划、策划（职责 目标 人、机、料、法、环、测 5W1H）； GB/T 28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订） 【D（执行）】： －－ 明确职责（部门/岗位的质量、安保职责） －－ 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T 28001：安全员，消 防、安全监控、防盗、防雷设施等） －－编写文件（强调两标融贯） －－信息交流和沟通（对内、对外） －－ 执行：符合性 痕迹管理
1评估企业未来収展的戓略目标2评估公司业务流程框架并业务流程改善关键措施3明确it对于业务流程改善的关键支撑点4确定基于企业戓略目标和改善业务流程的it戓略目标5it技术収展情况以及同类企业it应用情况调研6确定it未来収展的体系架构包括硬件平台和软件系统和运营管理模式7评估企业it系统和管理现状8对现状和未来的体系架构和管理模式迚行差异分析9分析如何在人力资源配备和软硬件资源上如何实现目标10形成满足未来需求的实施计划21202182122实施管理管理框架企业信息化的实施管理所包含的内容有商业软件实施软件开収硬件部署等方面的内容
闭环工作法 PPT课件
• ●激励是对评价的延续，激励×能力＝绩效。评价的对象是绩 效，但激励的对象要回馈到人，因为人是一切活动的主体，没 有对人能力的开发，企业的任何工作就无从谈起，所以关键是 要把人这枚棋子做活。对人的激励可以是荣誉、奖金、升级等 满足其某些愿望的东西，它不同于对事情的绩效评价：目标、 程度、效果。闭环管理工具是用来进行管理提升或改善活动的， 不是所有人必须遵循的标准，所以要以激励为主；它不同于管 理规范，程序和制度是每个人必须遵守的最低标准，对跳跃程 序、违规违章者必须处罚。
• ●管理者在管理第三阶段关键是管理好自己，也就是管住自己 的时间，通常采用的是管理日志和纸片的方法，将每日、每周、 每月等时间段里要检查评定的事情列举清楚，作好时间搭配的 目的在于掌握工作的节奏和防止遗忘。仅凭大脑做工作日志的 人，要么是管理的事情有限，要么是遗漏或重导“随机管理”。
• ●评价要有实据，这个实据的采集管理者应该是主动的，多途 径的，测量的尺度决定了你对 效果的判定程度，因此得到改善 的部门或内部顾客的实据是你对实施者最好的验证评价着眼点。
四、闭环管理的提高阶段是一个闭环的结束
也是另一个闭环的开始。
此阶段应把已经获得的成绩纳入规范成为新的标准或目标，把需要继续 提高的东西纳入新的循环。 ●修正和固化标准或规范是对工作水准的一次提升，也是对工作质量搭 起的一个新的台阶。管理好标准是就能维持好工作绩效，也就是找到了 稳定的参照物，消除了波动和出现再次下滑的根源，以此巩固此循环获 得的成绩。 ●确定需要继续进行提高的要素时，要采用多角度观察分析的方法。例 如我们要确定一套房子要从地面、空中、前、后、左、右六个方向去观 察了解才能做出较为准确的判断，要知晓一个产品的优势要从数量、质 量、价格、防护、交付等方面去综合考虑。事物都有两方面：即利与弊， 被纳入提高或再提高的项目必须是确切的利大于弊。为便于决策也可以 利用矩阵图进行分析： 利大于弊 、利弊相当、利弊不定 、 利小弊大、借鉴和复制别人的成功 是可取的，若总是复制自己的成功，这大不可取。面对粗如牛腰细如牛 毛的管理切入点应该放在牛腰上，总不能因为去梳理牛毛时获得了成功， 下一个循环还盯着这个要素不放，只有把牛腰梳理的象牛毛一样地细， 系统吻合合理，获得的收益才会更巨大。
• ●管理者在管理第三阶段关键是管理好自己，也就是管住自己 的时间，通常采用的是管理日志和纸片的方法，将每日、每周、 每月等时间段里要检查评定的事情列举清楚，作好时间搭配的 目的在于掌握工作的节奏和防止遗忘。仅凭大脑做工作日志的 人，要么是管理的事情有限，要么是遗漏或重导“随机管理”。
• ●评价要有实据，这个实据的采集管理者应该是主动的，多途 径的，测量的尺度决定了你对 效果的判定程度，因此得到改善 的部门或内部顾客的实据是你对实施者最好的验证评价着眼点。
四、闭环管理的提高阶段是一个闭环的结束
也是另一个闭环的开始。
此阶段应把已经获得的成绩纳入规范成为新的标准或目标，把需要继续 提高的东西纳入新的循环。 ●修正和固化标准或规范是对工作水准的一次提升，也是对工作质量搭 起的一个新的台阶。管理好标准是就能维持好工作绩效，也就是找到了 稳定的参照物，消除了波动和出现再次下滑的根源，以此巩固此循环获 得的成绩。 ●确定需要继续进行提高的要素时，要采用多角度观察分析的方法。例 如我们要确定一套房子要从地面、空中、前、后、左、右六个方向去观 察了解才能做出较为准确的判断，要知晓一个产品的优势要从数量、质 量、价格、防护、交付等方面去综合考虑。事物都有两方面：即利与弊， 被纳入提高或再提高的项目必须是确切的利大于弊。为便于决策也可以 利用矩阵图进行分析： 利大于弊 、利弊相当、利弊不定 、 利小弊大、借鉴和复制别人的成功 是可取的，若总是复制自己的成功，这大不可取。面对粗如牛腰细如牛 毛的管理切入点应该放在牛腰上，总不能因为去梳理牛毛时获得了成功， 下一个循环还盯着这个要素不放，只有把牛腰梳理的象牛毛一样地细， 系统吻合合理，获得的收益才会更巨大。
工作闭环流程图精品课件
谢谢大家
10
D——实施（DO） A——处置（ACTION）
2
工作闭环含义及原则
P阶段：根据顾客的需求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查、设计等方式，制定相关经济技术指标、质量目标、 管理项目等，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D阶段：按照原定的计划和措施组织实施。 C阶段：在实施过程中进行过程控制，即在实施了一段时间 后，对照原定计划和目标检查执行情况的效果，及时发现问 题。 A阶段：根据检查结果，制定相应的纠正措施或修正改进原 定计划，制定新的措施，确保目标实现。
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工作闭环流程图
四、流程 5、责任部门在接收第一受理人登记的相关信息后，第一时间针对问
题提出解决方案，责任部门提出的解决方案必须具体，明确解决 措施、达成结果及完成时间（责任部门在处理问题时需要相关部 门协调的事宜以《信息联络单》形式要求相关部门予以配合）并 严格按照方案中规定时间内将问题解决。 6、责任部门在问题解决后的第一时间将结果反馈给问题提出人及第 一受理人。 7、第一受理人根据责任部门反馈的处理结果，向问题提出人征询对 处理结果是否满意并将问题提出人的回馈意见及时反馈给责任部 门。 8、责任部门根据问题提出人对于处理结果的回馈意见进行总结并拿 出纠正、预防措施，避免同类问题再次发生。
3
体系管理模式/原理
持续改进
管理评审
检查与纠 正措施
方针
策划
实施与运 行
4
工作闭环流程图
一、目的 为提高员工服务意识及主观能动性，建立、完
善公司处理相关事件的规范体系，明确责任归属， 特制定本流程。
二、范围 适用于公司全体员工。
三、原则 工作闭环流程实行首问负责制。
5图
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D——实施（DO） A——处置（ACTION）
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工作闭环含义及原则
P阶段：根据顾客的需求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查、设计等方式，制定相关经济技术指标、质量目标、 管理项目等，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D阶段：按照原定的计划和措施组织实施。 C阶段：在实施过程中进行过程控制，即在实施了一段时间 后，对照原定计划和目标检查执行情况的效果，及时发现问 题。 A阶段：根据检查结果，制定相应的纠正措施或修正改进原 定计划，制定新的措施，确保目标实现。
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工作闭环流程图
四、流程 5、责任部门在接收第一受理人登记的相关信息后，第一时间针对问
题提出解决方案，责任部门提出的解决方案必须具体，明确解决 措施、达成结果及完成时间（责任部门在处理问题时需要相关部 门协调的事宜以《信息联络单》形式要求相关部门予以配合）并 严格按照方案中规定时间内将问题解决。 6、责任部门在问题解决后的第一时间将结果反馈给问题提出人及第 一受理人。 7、第一受理人根据责任部门反馈的处理结果，向问题提出人征询对 处理结果是否满意并将问题提出人的回馈意见及时反馈给责任部 门。 8、责任部门根据问题提出人对于处理结果的回馈意见进行总结并拿 出纠正、预防措施，避免同类问题再次发生。
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体系管理模式/原理
持续改进
管理评审
检查与纠 正措施
方针
策划
实施与运 行
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工作闭环流程图
一、目的 为提高员工服务意识及主观能动性，建立、完
善公司处理相关事件的规范体系，明确责任归属， 特制定本流程。
二、范围 适用于公司全体员工。
三、原则 工作闭环流程实行首问负责制。
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D——实施（DO） A——处置（ACTION）
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工作闭环含义及原则
P阶段：根据顾客的需求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查、设计等方式，制定相关经济技术指标、质量目标、 管理项目等，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D阶段：按照原定的计划和措施组织实施。 C阶段：在实施过程中进行过程控制，即在实施了一段时间 后，对照原定计划和目标检查执行情况的效果，及时发现问 题。 A阶段：根据检查结果，制定相应的纠正措施或修正改进原 定计划，制定新的措施，确保目标实现。
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工作闭环流程图
四、流程 5、责任部门在接收第一受理人登记的相关信息后，第一时间针对问
题提出解决方案，责任部门提出的解决方案必须具体，明确解决 措施、达成结果及完成时间（责任部门在处理问题时需要相关部 门协调的事宜以《信息联络单》形式要求相关部门予以配合）并 严格按照方案中规定时间内将问题解决。 6、责任部门在问题解决后的第一时间将结果反馈给问题提出人及第 一受理人。 7、第一受理人根据责任部门反馈的处理结果，向问题提出人征询对 处理结果是否满意并将问题提出人的回馈意见及时反馈给责任部 门。 8、责任部门根据问题提出人对于处理结果的回馈意见进行总结并拿 出纠正、预防措施，避免同类问题再次发生。
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谢谢
精选文档尽在此间
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工作闭环流程图
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工作闭环含义及原则
工作闭环就是先制定目标和实施方法，按照既定的方法 实施目标，在实施过程中要不断检查，及时发现问题， 并进行纠偏和处理，通过计划、实施、检查、处置四个 步骤来达成预期工作结果的一种工作方法。
工作闭环：善始善终，遵循原则，螺旋上升。
工作闭环遵循PDCA原则
P——策划（PLAN） C——检查（CHECK）
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体系管理模式/原理
持续改进
管理评审
检查与纠 正措施
方针
策划
实施与运 行
4
工作闭环流程图
一、目的 为提高员工服务意识及主观能动性，建立、完
善公司处理相关事件的规范Biblioteka 系，明确责任归属， 特制定本流程。
二、范围 适用于公司全体员工。
三、原则 工作闭环流程实行首问负责制。
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工作闭环流程图
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工作闭环流程图
四、流程 1、问题发起人针对公司在运营过程中存在及可能存在的问题提出相
关要求。 2、问题发起人对公司提出相关要求后，第一受理人不得以任何借口
推诿、回避问题发起人提出的相关要求。 3、第一受理人根据问题发起人提出的需求在第一时间将信息登记在
《事件登记表》及《事件跟踪表》并视情节的严重性做临时应急 处理，同时告知问题发起人耐心等待处理结果。 4、第一受理人根据《事件登记表》及《事件跟踪表》登记的信息找 出问题产生的责任部门并将问题移交责任部门处理。