商业模式与持续发展概论(PPT 37张)
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商业模式与持续发展
一.为什么要重视商业模式？
近年来，商业模式受到企业家和投资家高度重视， 是创投公司评判创业企业是否值得投资的重要标准 之一。 管理学大师德鲁克指出：当今企业之间的竞争，不 是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争
(1) 为什么要重视商业模式？
(2) 什么是商业模式？
金融原理1：投资机会的价值是其未来 预期可信的自由现金流的贴现值。 提升投资价值途径：减少投资支出，包 括固定资产和流动资产投资；降低运营 费用和成本；增加现金流入来源，增强 未来预期 自由现金 现金流入的稳定/持续增长能力。 流期限结 投资 构及风险 t H年 第t年的自由现金流 价值=初始投资 + 1 投资者要求的收益率 t
固定分配，剩余分配，分成模式；
分配当期收益，未来预期收益；普通分配，或 有(条件)分配；解决权利分歧；
以未来预期收益交换，给予利益攸关者股份， 不支付现金，减少投资和运营的现金流出，使 现金流出为零。
利用投资价值原理获取经销商资源/能力
2007年三季度财报显示，格力电器净资产收 益率18.99%。美的电器14.51%，海尔 5.43%。格力多年保持20%左右的ROE。
商业模式与管理模式的区别与关系
执行机制
管理控制
商业模式 /商业计划
组织结构
人力资源 管理
内在投资价值
企业文化
商业模式/运行机制
业务系统
定位
关键资源能力
现金流结构
预期投资价值
盈利模式
wk.baidu.com
新模式有何特点？相对该领域的传统模式，在提供产品和服务方面 ，采用了新的交易结构，提高了效率，降低了成本，增强了持续经 营的稳定性。例如，节能设备销售的EMC模式，制造、服务行业 的加盟模式(研发，采购，制造，销售)，服务行业的Call Center模 式 新技术＋新模式：模式 互联网＋电子商务 传统技术/产品＋新模式 连锁加盟模式 提高效率，
酒店行业定位细分：酒店行业中高端的有以奢华 、高贵、服务周到但价格昂贵著称的“利兹”、 “洲际”等五星级酒店集团。
低端有价格便宜、设施一般的众多汽车旅馆、青 年旅舍，如家快捷。
还有很多介于高低端之间的定位：著名的“宜必 思”集团，定位于“平价奢华”酒店。价格上接 近普通一星级酒店，但在关键价值指标上又接近 普通二星级酒店。
价值增长空间 价值增长效率 价值增长能力 价值增长速度
创造最大 企业成长 价值
二.商业模式的定义及构成要素
在大多数关于商业模式、尤其是与网络经济相 关的探讨时，商业模式被直观、狭义地等同于 盈利模式，即企业如何盈利。 实际上，盈利模式仅仅是企业商业模式中的一 个构成部分。
我们对商业模式定义
1. 定义：商业模式是为实现定位的客户价值和投 资价值而构建的利益相关者的交易结构。
2000年 2001 0 0 5164 2002 0 0 5279 2003 0 0 6092 2004 306.15 33 9899 2005 376.01 0 9489 2006 51 0 12694
商业模式要素解析2:关键资源能力
关键资源能力：能持续推动企业成长，降低风 险，增加企业投资价值的资源/能力。
关键问题：
(1)实现定位的客户价值需要那些关键资源能力？ (2)它们如何分布，谁掌控了关键资源/能力？ (3)如何建立或获得关键资源和能力？
关键资源能力是商业模式的重点
有效获取关键资源能力，有助于稳定企业的预期收益， 降低持续经营风险，加快发展速度，形成竞争壁垒，增 强融资能力。 获取企业内外部关键资源能力，需要奉行责权利和风险 不对称原则，分配收益和风险：收益分配与投资比例不 对称。 可以利用金融原理和技术，设计超出掌握关键资源能力 的利益相关者预期的利益分配模式，形成紧密灵活稳定 的长期利益关系，使其在各自利益驱动下，各尽所能， 分担投资，分摊成本，分享收益，分散风险。
客户价值
技术/服务 内含价值
商业模式
投资价值
好的商业模式特征
高成长，高效率，高收益；低投入，低成本(运营成本， 营销成本)，低风险(明朗确定的需求、稳固的关键重要 能力和稳定/增长的收益)；规模收益递增(收入来源容易 低边际成本扩展，边际收益高)。
善于利用/聚合存量有效资源，自身平均水平的资源可以 产生高水平的绩效；
三.商业模式要素解析1:定位
企业首先必须明确自身的定位。定位企业战略选择的结果， 是商业模式设计的起点。一句话描述清楚公司的定位。
定位的关键问题：
(1) 为什么样的客户服务？
(2) 提供什么产品/服务价值？ (3) 客户价值是否具有扩展性？
定位影响企业的成长空间、收入来源和成长价值 企业投资价值＝客户规模×为提供客户价值所能获得的净现 金流入。定位高端、高价未必投资价值高。
t 1
收 入 营业利 润率 － 税收 现 资本 金 支出 流 出 运营 资本
销售收入 增长率
资本 成本
股权成本 债务成本
好的商业模式的优势
快速把握高成长机会，把技术和服务价值转换为 客户价值和投资价值！ 可以在现有如林高手中，后来居上！ 新兴领域可以先发制人，遥遥领先！
在线旅游市场，携程市场份额超过60%； e龙20%。其余几百家旅游网 站分食剩下约20左右%的市场份额，大多数市场份额在1%－2%之间。 2006年，携程获利2.41亿元，排在第二位的e龙收入2.645亿元，但依然 亏损110万元。中青旅下属的遨游网2005－2006年累计亏损6008万元。 其他在线旅游企业无一盈利。
业务系统轻资产(轻资产, 举重若轻, 化重为轻)
分享合作，多点赢利； 资本消耗少，资本收益高，容易获得资本市场青睐。
商业环境变化对企业提供了新的机会，提出了 新的挑战：企业需要有效利用外部资源、新元 素，以更快速度、更高效率、更低风险发展。
发现巨大市场机会 设计最佳商业模式 建立有效管理机制 匹配最优金融策略
•供应商
/外包合作方 其他利益
客户 价值
经销商/ 渠道 员工
商业模式
投资 价值
相关者
交易结构/利益分配机制有多种模式，并不雷同。
2.商业模式构成要素
业务系统
市场/客户 /价值定位
关键 资源能力
现金流结构
预期 投资价值
盈利模式
完整的商业模式体系包括资源能力结构、业务系统、盈利模式 和现金流结构等四个方面。
一.为什么要重视商业模式？
近年来，商业模式受到企业家和投资家高度重视， 是创投公司评判创业企业是否值得投资的重要标准 之一。 管理学大师德鲁克指出：当今企业之间的竞争，不 是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争
(1) 为什么要重视商业模式？
(2) 什么是商业模式？
金融原理1：投资机会的价值是其未来 预期可信的自由现金流的贴现值。 提升投资价值途径：减少投资支出，包 括固定资产和流动资产投资；降低运营 费用和成本；增加现金流入来源，增强 未来预期 自由现金 现金流入的稳定/持续增长能力。 流期限结 投资 构及风险 t H年 第t年的自由现金流 价值=初始投资 + 1 投资者要求的收益率 t
固定分配，剩余分配，分成模式；
分配当期收益，未来预期收益；普通分配，或 有(条件)分配；解决权利分歧；
以未来预期收益交换，给予利益攸关者股份， 不支付现金，减少投资和运营的现金流出，使 现金流出为零。
利用投资价值原理获取经销商资源/能力
2007年三季度财报显示，格力电器净资产收 益率18.99%。美的电器14.51%，海尔 5.43%。格力多年保持20%左右的ROE。
商业模式与管理模式的区别与关系
执行机制
管理控制
商业模式 /商业计划
组织结构
人力资源 管理
内在投资价值
企业文化
商业模式/运行机制
业务系统
定位
关键资源能力
现金流结构
预期投资价值
盈利模式
wk.baidu.com
新模式有何特点？相对该领域的传统模式，在提供产品和服务方面 ，采用了新的交易结构，提高了效率，降低了成本，增强了持续经 营的稳定性。例如，节能设备销售的EMC模式，制造、服务行业 的加盟模式(研发，采购，制造，销售)，服务行业的Call Center模 式 新技术＋新模式：模式 互联网＋电子商务 传统技术/产品＋新模式 连锁加盟模式 提高效率，
酒店行业定位细分：酒店行业中高端的有以奢华 、高贵、服务周到但价格昂贵著称的“利兹”、 “洲际”等五星级酒店集团。
低端有价格便宜、设施一般的众多汽车旅馆、青 年旅舍，如家快捷。
还有很多介于高低端之间的定位：著名的“宜必 思”集团，定位于“平价奢华”酒店。价格上接 近普通一星级酒店，但在关键价值指标上又接近 普通二星级酒店。
价值增长空间 价值增长效率 价值增长能力 价值增长速度
创造最大 企业成长 价值
二.商业模式的定义及构成要素
在大多数关于商业模式、尤其是与网络经济相 关的探讨时，商业模式被直观、狭义地等同于 盈利模式，即企业如何盈利。 实际上，盈利模式仅仅是企业商业模式中的一 个构成部分。
我们对商业模式定义
1. 定义：商业模式是为实现定位的客户价值和投 资价值而构建的利益相关者的交易结构。
2000年 2001 0 0 5164 2002 0 0 5279 2003 0 0 6092 2004 306.15 33 9899 2005 376.01 0 9489 2006 51 0 12694
商业模式要素解析2:关键资源能力
关键资源能力：能持续推动企业成长，降低风 险，增加企业投资价值的资源/能力。
关键问题：
(1)实现定位的客户价值需要那些关键资源能力？ (2)它们如何分布，谁掌控了关键资源/能力？ (3)如何建立或获得关键资源和能力？
关键资源能力是商业模式的重点
有效获取关键资源能力，有助于稳定企业的预期收益， 降低持续经营风险，加快发展速度，形成竞争壁垒，增 强融资能力。 获取企业内外部关键资源能力，需要奉行责权利和风险 不对称原则，分配收益和风险：收益分配与投资比例不 对称。 可以利用金融原理和技术，设计超出掌握关键资源能力 的利益相关者预期的利益分配模式，形成紧密灵活稳定 的长期利益关系，使其在各自利益驱动下，各尽所能， 分担投资，分摊成本，分享收益，分散风险。
客户价值
技术/服务 内含价值
商业模式
投资价值
好的商业模式特征
高成长，高效率，高收益；低投入，低成本(运营成本， 营销成本)，低风险(明朗确定的需求、稳固的关键重要 能力和稳定/增长的收益)；规模收益递增(收入来源容易 低边际成本扩展，边际收益高)。
善于利用/聚合存量有效资源，自身平均水平的资源可以 产生高水平的绩效；
三.商业模式要素解析1:定位
企业首先必须明确自身的定位。定位企业战略选择的结果， 是商业模式设计的起点。一句话描述清楚公司的定位。
定位的关键问题：
(1) 为什么样的客户服务？
(2) 提供什么产品/服务价值？ (3) 客户价值是否具有扩展性？
定位影响企业的成长空间、收入来源和成长价值 企业投资价值＝客户规模×为提供客户价值所能获得的净现 金流入。定位高端、高价未必投资价值高。
t 1
收 入 营业利 润率 － 税收 现 资本 金 支出 流 出 运营 资本
销售收入 增长率
资本 成本
股权成本 债务成本
好的商业模式的优势
快速把握高成长机会，把技术和服务价值转换为 客户价值和投资价值！ 可以在现有如林高手中，后来居上！ 新兴领域可以先发制人，遥遥领先！
在线旅游市场，携程市场份额超过60%； e龙20%。其余几百家旅游网 站分食剩下约20左右%的市场份额，大多数市场份额在1%－2%之间。 2006年，携程获利2.41亿元，排在第二位的e龙收入2.645亿元，但依然 亏损110万元。中青旅下属的遨游网2005－2006年累计亏损6008万元。 其他在线旅游企业无一盈利。
业务系统轻资产(轻资产, 举重若轻, 化重为轻)
分享合作，多点赢利； 资本消耗少，资本收益高，容易获得资本市场青睐。
商业环境变化对企业提供了新的机会，提出了 新的挑战：企业需要有效利用外部资源、新元 素，以更快速度、更高效率、更低风险发展。
发现巨大市场机会 设计最佳商业模式 建立有效管理机制 匹配最优金融策略
•供应商
/外包合作方 其他利益
客户 价值
经销商/ 渠道 员工
商业模式
投资 价值
相关者
交易结构/利益分配机制有多种模式，并不雷同。
2.商业模式构成要素
业务系统
市场/客户 /价值定位
关键 资源能力
现金流结构
预期 投资价值
盈利模式
完整的商业模式体系包括资源能力结构、业务系统、盈利模式 和现金流结构等四个方面。