商业模式与持续发展概论(PPT 37张)
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商业模式及案例ppt课件
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历史发展
1、店铺模式
一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售 业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式 就是“店铺模式”，具体点说，就是在具有潜在消费
者 群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
❖ 案例调研
在联合国第14次可持续发展大会上，黄鸣先生关 于《商业化是全球能源替代唯一出路—中国太阳能
“工 业革命”启示录》的主题发言震撼了与会各国政府的
代 表和专家。
与会者在思考这样一个问题：在对太阳能企业实 行大量补贴和科技扶持的情况下，欧美发达国家和地 区并没有诞生像其他产业一样实力强大的太阳能企业 和完善的太阳能产业链。为什么在中国这样一个科技 相对落后、政府没有多少扶持的环境下，皇明集团不 www.themeg仅alle能ry.co做m 大做强，还把太阳27能做成了一个巨大的产业？精选编辑ppt
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商业模式与创新
在所有的创新之中，商业模式创新属于企 业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理 创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和 盈利的基础。同样是面临环境风险和经济挑 战，有人风声鹤唳、草木皆兵；有人高歌“大 风起系兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得壮 士兮守四方”，拔剑前行。后者创造了在变幻 莫测的风险中脱颖而出的企业英雄。其实任何 企业都能成为经济强者，只要你能分析和设计 出适合自己的商业模式。
的、
极难复制的资源和生产流程。
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成功特征
第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做 到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理， 要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实 当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对 于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的 产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来 利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了 解。
商业模式-课件
清华经管学院张帏
NASDAQ上市的中国企业的商业模式
公司名 携程网 掌上灵通 Tom在线 中芯国际 盛大国际 空中网 前程无忧网 金融界 e龙 第九城市 上市时间 2003/12/09 2004/03/04 2004/03/10 2004/03/17 2004/05/13 2004/07/09 2004/09/28 2004/10/15 2004/10/29 2004/12/15 主要业务（商业模式） 在线旅游服务 无线短讯和铃声专业服务 无线服务 芯片制造 网络游戏运营和开发 无线内容和无线应用服务 人才招聘网站 金融信息产品和增值服务 在线旅行公司 网络游戏运营
清华经管学院张帏
苹果公司在数字音乐领域的成功： iPod＋iTunes的商业模式
清华经管学院张帏
苹果公司在数字音乐领域的成功： iPod＋iTunes的商业模式
iPod： 容量大：40G硬盘的标准配置可以容纳近1万首歌 曲； 外观设计时尚迎合了年轻人的喜好 iTunes音乐在线商店： 把iPod和99美分音乐下载服务联系起来，简单便 捷赢得了大多数用户的青睐，并带动了苹果公司 的iPod音乐播放器的销售。 其它： 苹果公司和U2乐队共同推出了iPod＋U2的合作 联盟，为iPod产品进一步“摇旗呐喊”。 清华经管学院张帏
清华经管学院张帏
总结
商业模式和战略的概念不同，两者均有 不可估量的实用价值。
清华经管学院张帏
清华经管学院张帏
案例：沃尔玛的成功
1962年山姆·沃尔顿（Sam Walton） 在阿肯色州名叫Rogers的小镇开始了第 一家沃尔玛商店，到20世纪末，沃尔玛 已经成为全球最成功的零售商之一。
清华经管学院张帏
沃尔玛的商业模式与凯马特（Kmart）的相 同（折扣零售），但其战略却是独一无二 的。 沃尔玛的主要战略是将规模适宜的商店 开始在无人问津的偏僻小镇上 沃尔玛选择的市场往往较小，只能维持 一家大的零售商，因此沃尔顿可以捷足 先登，阻止竞争对手进入沃尔玛的领地
NASDAQ上市的中国企业的商业模式
公司名 携程网 掌上灵通 Tom在线 中芯国际 盛大国际 空中网 前程无忧网 金融界 e龙 第九城市 上市时间 2003/12/09 2004/03/04 2004/03/10 2004/03/17 2004/05/13 2004/07/09 2004/09/28 2004/10/15 2004/10/29 2004/12/15 主要业务（商业模式） 在线旅游服务 无线短讯和铃声专业服务 无线服务 芯片制造 网络游戏运营和开发 无线内容和无线应用服务 人才招聘网站 金融信息产品和增值服务 在线旅行公司 网络游戏运营
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苹果公司在数字音乐领域的成功： iPod＋iTunes的商业模式
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苹果公司在数字音乐领域的成功： iPod＋iTunes的商业模式
iPod： 容量大：40G硬盘的标准配置可以容纳近1万首歌 曲； 外观设计时尚迎合了年轻人的喜好 iTunes音乐在线商店： 把iPod和99美分音乐下载服务联系起来，简单便 捷赢得了大多数用户的青睐，并带动了苹果公司 的iPod音乐播放器的销售。 其它： 苹果公司和U2乐队共同推出了iPod＋U2的合作 联盟，为iPod产品进一步“摇旗呐喊”。 清华经管学院张帏
清华经管学院张帏
总结
商业模式和战略的概念不同，两者均有 不可估量的实用价值。
清华经管学院张帏
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案例：沃尔玛的成功
1962年山姆·沃尔顿（Sam Walton） 在阿肯色州名叫Rogers的小镇开始了第 一家沃尔玛商店，到20世纪末，沃尔玛 已经成为全球最成功的零售商之一。
清华经管学院张帏
沃尔玛的商业模式与凯马特（Kmart）的相 同（折扣零售），但其战略却是独一无二 的。 沃尔玛的主要战略是将规模适宜的商店 开始在无人问津的偏僻小镇上 沃尔玛选择的市场往往较小，只能维持 一家大的零售商，因此沃尔顿可以捷足 先登，阻止竞争对手进入沃尔玛的领地
持续盈利增长的商业模式构建PPT模板
构
关键资源： 实现商业模 式所需的关 键资源，如 技术、人才、
资金等
关键流程： 实现商业模 式所需的关 键流程，如 产品设计、 生产、销售、
服务等
关键伙伴： 实现商业模 式所需的关 键合作伙伴， 如供应商、 分销商、服
务商等
成本结构： 实现商业模 式所需的成 本结构，如 固定成本、 可变成本、 边际成本等
盈利模式：如何赚钱，包 括收入来源和成本结构
关键资源：实现商业模式 所需的关键资源
关键流程：实现商业模式 所需的关键流程和活动
重要伙伴：实现商业模式 所需的重要合作伙伴
成本结构：实现商业模式 所需的成本结构
成功因素总结
创新产品： 持续研发 新产品， 满足市场 需求
优质服务： 提供优质 服务，提 升客户满 意度
客户需求分析： 深入了解客户 的需求和期望
产品定位：根 据客户需求， 确定产品的定
位和特点
价值主张设计： 设计出能够满 足客户需求的
价值主张
客户体验优化： 持续优化客户 体验，提高客 户满意度和忠
诚度
优化资源与能力
资源整合：充分利 用内外部资源，提
高效率
创新驱动：持续创 新，保持竞争优势
能力提升：加强团 队建设，提升核心
成本控制： 有效控制 成本，提 高利润率
品牌建设： 加强品牌 建设，提 升品牌知 名度和美 誉度
市场拓展： 拓展新市 场，增加 市场份额
合作伙伴： 与合作伙 伴建立良 好关系， 共同发展
6
总结与展望
总结
关注市场需求和变化，及时 调整战略和策略
构建持续盈利增长的商业模 式需要不断创新和改进
加强团队协作和沟通，提高 执行力和效率
关键资源： 实现商业模 式所需的关 键资源，如 技术、人才、
资金等
关键流程： 实现商业模 式所需的关 键流程，如 产品设计、 生产、销售、
服务等
关键伙伴： 实现商业模 式所需的关 键合作伙伴， 如供应商、 分销商、服
务商等
成本结构： 实现商业模 式所需的成 本结构，如 固定成本、 可变成本、 边际成本等
盈利模式：如何赚钱，包 括收入来源和成本结构
关键资源：实现商业模式 所需的关键资源
关键流程：实现商业模式 所需的关键流程和活动
重要伙伴：实现商业模式 所需的重要合作伙伴
成本结构：实现商业模式 所需的成本结构
成功因素总结
创新产品： 持续研发 新产品， 满足市场 需求
优质服务： 提供优质 服务，提 升客户满 意度
客户需求分析： 深入了解客户 的需求和期望
产品定位：根 据客户需求， 确定产品的定
位和特点
价值主张设计： 设计出能够满 足客户需求的
价值主张
客户体验优化： 持续优化客户 体验，提高客 户满意度和忠
诚度
优化资源与能力
资源整合：充分利 用内外部资源，提
高效率
创新驱动：持续创 新，保持竞争优势
能力提升：加强团 队建设，提升核心
成本控制： 有效控制 成本，提 高利润率
品牌建设： 加强品牌 建设，提 升品牌知 名度和美 誉度
市场拓展： 拓展新市 场，增加 市场份额
合作伙伴： 与合作伙 伴建立良 好关系， 共同发展
6
总结与展望
总结
关注市场需求和变化，及时 调整战略和策略
构建持续盈利增长的商业模 式需要不断创新和改进
加强团队协作和沟通，提高 执行力和效率
商业模式概念及框架PPT课件( 37页)
• 未来3-5年产业竞争格局及组织结构变化 • 3-5年后达到什么位置？遥遥领先？脱颖而出？后
来居上？ • 需要什么发展模式、竞合策略、金融策略？
新商业环境下企业发展
商业模式
商业机会 战略与投资计划
金融策略
运营管理
中国创业企业最可能在那个领域成功？
技术
商业模式
创新
一般
创新 美国企业
德国企业
一般 美国企业
这家公司发展迅速，运行六 年来，成功回收了近三亿六 千万吨垃圾，近两年获得了 4000多万美元的风险投资， 业务扩展到了纽约、宾夕法 尼亚、弗吉尼亚、新泽西等 6个州的70多个地区。
如果你是他俩，如何运营 一家垃圾回收公司？
再生银行商业模式
在政府的支持 下与环保机构 合作或收购整 合环保机构。
再生银行将每天获 得的垃圾卖掉获得 收益；同时获得政 府每年1200万美
• 某企业定位：整体家装色彩解决方案,倡导艺术家 居。
• 与一般的涂料专卖店或建材超市涂料销售区不同， 近200多平米的奥卡迪科专卖店内以实景样板间形 式展现“儿童解决方案”、“特殊效果系列”、“ 色彩搭配系列”三大艺术主题。
• 近年来，中国户外运动日益兴盛，户外市场的逐 渐走热。户外运动爱好者日益增加，年轻的驴友 、高薪的白领、退休的中老年。
• 与传统成熟的运动鞋不同，户外运动鞋的产业链不 完整：设计，原材料采购，高质量制造，物流配送 ，销售，品牌尚未形成。
• 问题1：设计一个初期发展阶段的商业模式
• 问题2：设计扩张阶段的商业模式，能够快速把握 户外运动鞋的市场机会，成为行业领先者。
• 某软件公司推出家居设计软件，可以帮助设计师解 决居所空间功能规划、装修装饰风格、家具布置、 饰品摆放、色彩灯光搭配等问题。
来居上？ • 需要什么发展模式、竞合策略、金融策略？
新商业环境下企业发展
商业模式
商业机会 战略与投资计划
金融策略
运营管理
中国创业企业最可能在那个领域成功？
技术
商业模式
创新
一般
创新 美国企业
德国企业
一般 美国企业
这家公司发展迅速，运行六 年来，成功回收了近三亿六 千万吨垃圾，近两年获得了 4000多万美元的风险投资， 业务扩展到了纽约、宾夕法 尼亚、弗吉尼亚、新泽西等 6个州的70多个地区。
如果你是他俩，如何运营 一家垃圾回收公司？
再生银行商业模式
在政府的支持 下与环保机构 合作或收购整 合环保机构。
再生银行将每天获 得的垃圾卖掉获得 收益；同时获得政 府每年1200万美
• 某企业定位：整体家装色彩解决方案,倡导艺术家 居。
• 与一般的涂料专卖店或建材超市涂料销售区不同， 近200多平米的奥卡迪科专卖店内以实景样板间形 式展现“儿童解决方案”、“特殊效果系列”、“ 色彩搭配系列”三大艺术主题。
• 近年来，中国户外运动日益兴盛，户外市场的逐 渐走热。户外运动爱好者日益增加，年轻的驴友 、高薪的白领、退休的中老年。
• 与传统成熟的运动鞋不同，户外运动鞋的产业链不 完整：设计，原材料采购，高质量制造，物流配送 ，销售，品牌尚未形成。
• 问题1：设计一个初期发展阶段的商业模式
• 问题2：设计扩张阶段的商业模式，能够快速把握 户外运动鞋的市场机会，成为行业领先者。
• 某软件公司推出家居设计软件，可以帮助设计师解 决居所空间功能规划、装修装饰风格、家具布置、 饰品摆放、色彩灯光搭配等问题。
商业模式概述(共 58张PPT)
1
商业模式概述
2020/3/11
2
3
商业模的本质：关于利润产生的逻辑； 操作层面上：价值创造的内部过程；
4
商业模式的起源
• 最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”， 具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
• 随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Baitand Hook ）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razorand Blades）模式，或是“搭 售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期。
盈利模式
现金流结构
价值
13
14
商业模式框架
基础设施
重要 伙伴
核心 能力
关键 资源
成本 结构
提供物
价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
目标消费 群体
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
15
价值主张
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提 供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
– 处于成长期的企业一 般来说已经初步形成 了自己的商业模式。 许多企业由于找不到 突破口，长期徘徊在 一定的销售规模，甚 至出现亏损、创业失 败。这期间的企业最 重要的就是要找创新 的商业模式作为突破 口。
成熟型企业
3 完善商业模式
– 这类企业的商业模 式比较成熟，但容 易因为已经取得的 成功而犯下墨守陈 规和盲目自大的错 误，因此在这个阶 段，最好的办法是 对原有的商业模式 进行细节和操作层 面的完善。
商业模式概述
2020/3/11
2
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商业模的本质：关于利润产生的逻辑； 操作层面上：价值创造的内部过程；
4
商业模式的起源
• 最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”， 具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
• 随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Baitand Hook ）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razorand Blades）模式，或是“搭 售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期。
盈利模式
现金流结构
价值
13
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商业模式框架
基础设施
重要 伙伴
核心 能力
关键 资源
成本 结构
提供物
价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
目标消费 群体
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
15
价值主张
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提 供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
– 处于成长期的企业一 般来说已经初步形成 了自己的商业模式。 许多企业由于找不到 突破口，长期徘徊在 一定的销售规模，甚 至出现亏损、创业失 败。这期间的企业最 重要的就是要找创新 的商业模式作为突破 口。
成熟型企业
3 完善商业模式
– 这类企业的商业模 式比较成熟，但容 易因为已经取得的 成功而犯下墨守陈 规和盲目自大的错 误，因此在这个阶 段，最好的办法是 对原有的商业模式 进行细节和操作层 面的完善。
商业模式幻灯片模板ppt课件
价WSSECEC值GLGLHMIMI主EEEEANNNN张TTTTTSS?
客WSSCECE户GLGLHIMIM细EEEEONNNN分TTTT?SS
分CC销LLII渠EENN道TT SSEEGGMMEENNTTSS
成本 多少?
€? 收CC益LLII来EENN源TT
SSEEGGMMEENNTTSS
客CC户LLII关EENN系TT SSEEGGMMEENNTTSS
与顾客建立关联（Reliance） 提高市场反应速度（Response） 运用关系营销（Relationship） 回报是营销的源泉（Reward）
二、酸奶营销策略 的发展
点发展
二、酸奶营销策略的发展
1、产品由单一化向差异化发展。
例如：蒙牛LABS益生菌酸奶、红枣酸奶等
2、强调产品的附加价值。 例如：蒙牛LABS益生菌酸奶等
酸奶行业
销售策略发展
一、营销策略 发展概述
个阶段
1、4P营销策略组合 2、 6P营销策略组合 3、 11P营销策略组合 4、 4C营销策略组合 5、 4V营销策略组合
6、 4R营销策略组合
Product 产品
Price 价格
1、4P营销策略组合
Place 渠道
Promotion 促销
Power 政治权利
价WSSECEC值GLGLHMIMI主EEEEANNNN张TTTTTSS?
客WSSCECE户GLGLHIMIM细EEEEONNNN分TTTT?SS
分CC销LLII渠EENN道TT SSEEGGMMEENNTTSS
成本 多少?
收益 多少?
如何 提供?
客CC户LLII关EENN系TT SSEEGGMMEENNTTSS
第三章商业模式ppt课件
价值主张（Value Propositions）：用以
回答，帮助客户解决哪一类难题，满足了哪些客户需求
价值主张构造模块用来描述为特定客户细分创造价值 的系列产品和服务。
价值主张通过迎合客户细分群体需求的独特组合来创 造价值。价值可以是定量的（如价格、服务速度等） ，也可以是定性的（如涉及、客户体验等）。
可以获取收入的方式包括： 资产销售（实体所有权）、使用消费、订阅收费、租
赁收费、授权收费、经纪收费、广告收费等
KR（Key Resources)核心资源
可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源 。
用以创造和提供价值主张、接触市场、与客户 细分群体建立关系并赚取收入。
KA（Key Activities)关键业务
店铺 模式
在具有潜在 消费者群的 地方开设店 铺并展示其 产品或服务
饵与钩 模式
产品本身售 价极低，与 之相关的消 耗品或是服 务十分昂贵
其他 模式
沃尔玛、 FedEx快递、 Blockbuster、 西南航空、 时代
商业模式的定义
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概 念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。 它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的 内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现 （创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、 可盈利性收入的要素。
三种有助于创造合作关系的动机：商业械的优 化和规模经济的运用；风险和不确定性的降低 ；特定资源和业务的获取。
CS（Cost Structure)成本结构
商业模式所引发的所有成本。有些商业模式 根本 就是围绕低成本结构来构建其商业模式
成本构造分为：成本驱动（如不提供非必要服务的 某些航空公司）、价值驱动（如豪华酒店 ） 。
第7章 商业模式PPT课件
争力的业务必须在企业内部完成，而那些
非核心业务则可以外包出去。
10
创业 通过定价、成本和提供支付方式来捕
Entrepreneurship
获价值
• 如果成本较低，那么定价也就较低。对大 多数顾客来说，低价意味着一切。
• 了解顾客以何种方式购买产品（使用订购 单、信用卡还是贝宝等），并提供相应的 支付方式是企业捕获价值的关键所在。
。
重新定 例如，如果行业竞争对手是从顾客那里获得合同， 义价值 那么公司首先必须了解顾客的需求，再将根据顾客 增值 需求开发的产品全套卖给顾客。顾客所能获得的好
处就是方便和快捷。这就是J.D.Power&Associates资 讯公司在行业市场调研中得出的结论。
重新定 将产品投放在顾客花费大量时间的地方。如果顾客 义分销 位于中介长链的末端，考虑直销方式。
– a company’s position relative to its customers.
– management’s ability to create a company that will gain an edge over its rivals.
• 价值测试 The Value Test – proving that:
创业
Entrepreneurship
腾讯靠什么赚钱？
8亿
为用户提供一站式在线生活服务
创业
Entrepreneurship
本章要点
• 机会是未明确的市场需求或未充分使用的资源或能力
• 创业机会属于更广义的商业机会范畴，但并不是一般意义上的商业机会，是对目 的-手段关系的全盘甚至是颠覆性变化，是一种独特的商业机会
Timmers (1998)：
商业模式课件ppt课件课件
29
微利时代
同质化竞争、供过于求
——是这一时期最直接的表现形态
学习交流PPT
30
微利时代
顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂，并且他们的需 求也在不断地发展变化
供求平衡 29%
供过于求 71%
国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、 食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡 的商品有172种，占28.7%，供 过于求的商品428种，占71.3%
学习交流PPT
21
商业模式定义
大系统 （产业价值链）
小系统（企 业）内外各 要素整合行 成合力 （高效率）
内部化\利益相关
核心竞争力 实现形式
客户价值最大化 赢利
客户价值最大化 \内部化、利益相关交易结构 整合\高效率管理\系统整合\持续赢利 \实现形式\核心竞争力\整体解决
这九个关键词也就构成了成功商业模式的 九个要素，缺一不可。
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10
问题一:
企业生存的目的是什么? 企业获得持续竞争的能力是什么?
学习交流PPT
11
基本概念解析
• 企业经营的目的是什么？
• 企业靠什么生存？
• 企业存在的正真意义是什么？
1954年德鲁克在《管理的实践》一书中就提出，企业的目的是创造客 户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。“顾客是惟一的效 益中心”，
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表层需求 需求洞察 深层需求
“人们不需要四分之一英寸的钻孔机， 人们需要四分之一英寸的孔！”
— 哈佛大学营销学教授西奥多列维特
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案例诊断
某商贸公司1998年筹资1亿多元在某省城兴建了建筑面积 4万平方米的某家电专业市场和写字楼，依靠出租物业获得 稳定租金收益。生意一度非常火, 物业根本不够出租。现在 虽然出租率也达到了100%，但收入并不太理想，而且每年 还要花大力气招租才能维持。 问题是公司下一步应该怎么办，才能改善目前的局势?
《商业模式讲解》PPT课件
基因配对 •配对是否有缺失：拥有 能力却无可用资源，或拥 有资源却不知如何用好？
•配对是否最优：不同的 能力与资源配对，形成不 同的业务模式。优势资源 是否与核心能力结合在一 起了？
成功基因 = 最专长能力 + 最优势资源
优势资源 •是否拥有区域内影响力品牌？
•是否获得专门的资格，如许可证、 专营权、特许经营权等？
1
1.0 商业模式
1.1 竞争无处不在 1.2 全新的竞技场 1.3 测试自已 1.4 灭绝中的圆尾鹱 1.5 圆尾鹱回归 1.6 健康生态圈 1.7 商业模式 1.8 苹果的成功
2
1.1 竞争无处不在
现代企业之间的竞争存在于企业价值链的各个环节，单纯依靠某一环 节的出色表现将难以赢得竞争。
信息：通信技术、网络技术的发展 使新研发技术、新商业创意在短时 间内被认识及挖掘。
大胆寻求解决方案
• 面包店自出售饮品后，销售额得到一定提升。你也发现除了早晚两个高峰外， 每天下午两三点的时候，也会有些周围的上班族来买面包，而且这附近又新 建了一栋大型商务楼，即将在1个月之后入住。
• 从聚焦镜的角度考虑，你可采取何种方式进一步增加面包店销售额？
创意有： 卖报纸、卖饮品、卖牛奶、卖快餐 介绍保姆、24小时营业、送餐、会员卡 卖小炒、增加新面点、提高售价
款式
产量
生产方式
工艺特点
设计风格
销售渠道
品牌文化Βιβλιοθήκη 市场定价质量标准原材料
多元化范围
客群定位
年龄
消费心理
广告形象
15
2.5 基因配对-LV
90年代开始收购当时比LVMH还要高档的奢侈 品牌。包括有绰美珠宝Chaument、芬迪皮具 Fendi、Gucci时装等。
第四章 商业模式PPT课件
• Applegate(2001)：提出的商业模式框架包括理念、能力和 价值3个要素。
• Magretta(2002):一个企业如何通过创造价值，为客户和维持 企业正常运作的所有参与者服务的一系列设想。
• Linder, Cantrell(2000):组织创造价值的核心逻辑。
• Amit, Zott(2001):商业模式是在拓展商机会的过程中，为了 创造价值而设计的交易活动的组合方式，包括交易内容、交 易结构、交易管理以及交易成本等要素。
存量资源/能力
制造能力, 产供销资源,
人力资源,管理资源和
技术，研究开发资源
能力
可编辑课件PPT
8
第1单元 为什么研究商业模式
可编辑课件PPT
9
第1单元 为什么研究商业模式
企业商业可系编辑统课件理PP论T 的发展
10
商业生态系统
• 詹姆士·穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡 》
– “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服 务或产品时所需要完成的任务。
– “资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式 。
– “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
可编辑课件PPT
16
格威·卡瓦萨奇(Guy Kawasaki)
没有人觉得你的 东西有用，但只 有你在这么做； 处于这个象限的 企业，可以称为 “冤大头型企 业”。
收入板块规则：围绕盈利业务选择 以及定价方式而构建。企业供给中 的优惠项目、优惠规则、收费项目、
定价原则或规范、结算方式与付费
流程。
可编辑课件PPT
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商业模式
在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中 ，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递 客户价值和公司价值的系统。商业模式由四个密切相关的 要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流 程。
• Magretta(2002):一个企业如何通过创造价值，为客户和维持 企业正常运作的所有参与者服务的一系列设想。
• Linder, Cantrell(2000):组织创造价值的核心逻辑。
• Amit, Zott(2001):商业模式是在拓展商机会的过程中，为了 创造价值而设计的交易活动的组合方式，包括交易内容、交 易结构、交易管理以及交易成本等要素。
存量资源/能力
制造能力, 产供销资源,
人力资源,管理资源和
技术，研究开发资源
能力
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第1单元 为什么研究商业模式
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第1单元 为什么研究商业模式
企业商业可系编辑统课件理PP论T 的发展
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商业生态系统
• 詹姆士·穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡 》
– “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服 务或产品时所需要完成的任务。
– “资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式 。
– “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
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16
格威·卡瓦萨奇(Guy Kawasaki)
没有人觉得你的 东西有用，但只 有你在这么做； 处于这个象限的 企业，可以称为 “冤大头型企 业”。
收入板块规则：围绕盈利业务选择 以及定价方式而构建。企业供给中 的优惠项目、优惠规则、收费项目、
定价原则或规范、结算方式与付费
流程。
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商业模式
在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中 ，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递 客户价值和公司价值的系统。商业模式由四个密切相关的 要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流 程。
商业模式概论PPT(共 52张)
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个视角
内部 活动
摄入 食物
四个视角
形成 思考
外部 活动
产生 效益
将商业画布分成4个 视角，左右半边都可以想象 成人的左右大脑，左半边是 管理公司内部的活动，右半 边是管理公司外部的活动， 综合起来就是我们要做什么 产品，提供何种服务。基于 这些活动，我们要付出什么 ，得到什么？
四个视角
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商业模式与持续发展概论
商业模式与持续发展概论商业模式与持续发展概论一、概述商业模式是指企业的运营方式和盈利途径的整体规划。
它是企业实现其目标的重要手段，也是企业与外界互动的桥梁。
持续发展是指企业在市场竞争中不断变革和创新，以保持竞争优势和持续盈利。
二、商业模式的构成要素1. 价值主张：企业为客户提供的产品或服务的核心价值，通过满足客户需求获得利润。
2. 客户细分：将市场细分为不同的客户群体，针对每个群体提供差异化的产品或服务。
3. 渠道：企业将产品或服务送达客户的渠道，包括线下实体店铺、线上电商平台等。
4. 客户关系：企业与客户之间建立和维护的关系，通过提供优质的售后服务、建立忠诚度等方式。
5. 收入来源：企业从客户获得收入的方式，包括销售产品、订阅服务、广告等。
6. 关键资源：企业实现商业模式所必需的资源，包括技术、设备、人力资源等。
7. 关键业务：企业实现商业模式所必需的核心业务活动，包括产品研发、生产、销售等。
8. 合作伙伴：与企业合作的外部伙伴，包括供应商、分销商、创新合作伙伴等。
三、商业模式与持续发展的关系商业模式是持续发展的基础，只有构建和优化合适的商业模式，企业才能在竞争中持续发展。
持续发展需要不断创新和变革已有商业模式，以满足不断变化的市场需求和客户需求。
四、商业模式创新商业模式创新是企业持续发展的核心动力。
创新可以是从产品创新到服务创新再到商业模式创新的全方位发展。
成功的商业模式创新可以带来市场颠覆、利润增长和企业价值的提升。
商业模式创新的路径有多种，包括但不限于：1. 价值创新：通过提供全新的产品或服务，满足未被满足的客户需求，从而创造新的市场。
2. 渠道创新：通过新的渠道模式，实现产品或服务的全新分销，提高市场覆盖率。
3. 收入模式创新：通过变革收入来源的方式，如订阅收费、广告收入等，实现盈利模式的变革。
4. 成本模式创新：通过创新供应链、减少生产成本等方式，实现经营成本的降低。
5. 合作创新：通过与其他企业的合作，共同开发新的产品或服务，拓展市场。
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客户价值
技术/服务 内含价值
商业模式
投资价值
好的商业模式特征
高成长，高效率，高收益；低投入，低成本(运营成本， 营销成本)，低风险(明朗确定的需求、稳固的关键重要 能力和稳定/增长的收益)；规模收益递增(收入来源容易 低边际成本扩展，边际收益高)。
善于利用/聚合存量有效资源，自身平均水平的资源可以 产生高水平的绩效；
商业模式与管理模式的区别与关系
执行机制
管理理
内在投资价值
企业文化
商业模式/运行机制
业务系统
定位
关键资源能力
现金流结构
预期投资价值
盈利模式
新模式有何特点？相对该领域的传统模式，在提供产品和服务方面 ，采用了新的交易结构，提高了效率，降低了成本，增强了持续经 营的稳定性。例如，节能设备销售的EMC模式，制造、服务行业 的加盟模式(研发，采购，制造，销售)，服务行业的Call Center模 式 新技术＋新模式：模式 互联网＋电子商务 传统技术/产品＋新模式 连锁加盟模式 提高效率，
酒店行业定位细分：酒店行业中高端的有以奢华 、高贵、服务周到但价格昂贵著称的“利兹”、 “洲际”等五星级酒店集团。
低端有价格便宜、设施一般的众多汽车旅馆、青 年旅舍，如家快捷。
还有很多介于高低端之间的定位：著名的“宜必 思”集团，定位于“平价奢华”酒店。价格上接 近普通一星级酒店，但在关键价值指标上又接近 普通二星级酒店。
2000年 2001 0 0 5164 2002 0 0 5279 2003 0 0 6092 2004 306.15 33 9899 2005 376.01 0 9489 2006 51 0 12694
固定分配，剩余分配，分成模式；
分配当期收益，未来预期收益；普通分配，或 有(条件)分配；解决权利分歧；
以未来预期收益交换，给予利益攸关者股份， 不支付现金，减少投资和运营的现金流出，使 现金流出为零。
利用投资价值原理获取经销商资源/能力
2007年三季度财报显示，格力电器净资产收 益率18.99%。美的电器14.51%，海尔 5.43%。格力多年保持20%左右的ROE。
t 1
收 入 营业利 润率 － 税收 现 资本 金 支出 流 出 运营 资本
销售收入 增长率
资本 成本
股权成本 债务成本
好的商业模式的优势
快速把握高成长机会，把技术和服务价值转换为 客户价值和投资价值！ 可以在现有如林高手中，后来居上！ 新兴领域可以先发制人，遥遥领先！
在线旅游市场，携程市场份额超过60%； e龙20%。其余几百家旅游网 站分食剩下约20左右%的市场份额，大多数市场份额在1%－2%之间。 2006年，携程获利2.41亿元，排在第二位的e龙收入2.645亿元，但依然 亏损110万元。中青旅下属的遨游网2005－2006年累计亏损6008万元。 其他在线旅游企业无一盈利。
商业模式与持续发展
一.为什么要重视商业模式？
近年来，商业模式受到企业家和投资家高度重视， 是创投公司评判创业企业是否值得投资的重要标准 之一。 管理学大师德鲁克指出：当今企业之间的竞争，不 是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争
(1) 为什么要重视商业模式？
(2) 什么是商业模式？
金融原理1：投资机会的价值是其未来 预期可信的自由现金流的贴现值。 提升投资价值途径：减少投资支出，包 括固定资产和流动资产投资；降低运营 费用和成本；增加现金流入来源，增强 未来预期 自由现金 现金流入的稳定/持续增长能力。 流期限结 投资 构及风险 t H年 第t年的自由现金流 价值=初始投资 + 1 投资者要求的收益率 t
•供应商
/外包合作方 其他利益
客户 价值
经销商/ 渠道 员工
商业模式
投资 价值
相关者
交易结构/利益分配机制有多种模式，并不雷同。
2.商业模式构成要素
业务系统
市场/客户 /价值定位
关键 资源能力
现金流结构
预期 投资价值
盈利模式
完整的商业模式体系包括资源能力结构、业务系统、盈利模式 和现金流结构等四个方面。
商业模式要素解析2:关键资源能力
关键资源能力：能持续推动企业成长，降低风 险，增加企业投资价值的资源/能力。
关键问题：
(1)实现定位的客户价值需要那些关键资源能力？ (2)它们如何分布，谁掌控了关键资源/能力？ (3)如何建立或获得关键资源和能力？
关键资源能力是商业模式的重点
有效获取关键资源能力，有助于稳定企业的预期收益， 降低持续经营风险，加快发展速度，形成竞争壁垒，增 强融资能力。 获取企业内外部关键资源能力，需要奉行责权利和风险 不对称原则，分配收益和风险：收益分配与投资比例不 对称。 可以利用金融原理和技术，设计超出掌握关键资源能力 的利益相关者预期的利益分配模式，形成紧密灵活稳定 的长期利益关系，使其在各自利益驱动下，各尽所能， 分担投资，分摊成本，分享收益，分散风险。
价值增长空间 价值增长效率 价值增长能力 价值增长速度
创造最大 企业成长 价值
二.商业模式的定义及构成要素
在大多数关于商业模式、尤其是与网络经济相 关的探讨时，商业模式被直观、狭义地等同于 盈利模式，即企业如何盈利。 实际上，盈利模式仅仅是企业商业模式中的一 个构成部分。
我们对商业模式定义
1. 定义：商业模式是为实现定位的客户价值和投 资价值而构建的利益相关者的交易结构。
三.商业模式要素解析1:定位
企业首先必须明确自身的定位。定位企业战略选择的结果， 是商业模式设计的起点。一句话描述清楚公司的定位。
定位的关键问题：
(1) 为什么样的客户服务？
(2) 提供什么产品/服务价值？ (3) 客户价值是否具有扩展性？
定位影响企业的成长空间、收入来源和成长价值 企业投资价值＝客户规模×为提供客户价值所能获得的净现 金流入。定位高端、高价未必投资价值高。
业务系统轻资产(轻资产, 举重若轻, 化重为轻)
分享合作，多点赢利； 资本消耗少，资本收益高，容易获得资本市场青睐。
商业环境变化对企业提供了新的机会，提出了 新的挑战：企业需要有效利用外部资源、新元 素，以更快速度、更高效率、更低风险发展。
发现巨大市场机会 设计最佳商业模式 建立有效管理机制 匹配最优金融策略