管理学案例分析华为
从管理的角度分析华为成功的原因
从管理的角度分析华为成功的原因华为成功的原因可以从很多方面来进行分析，从管理的角度来看，华为成功的原因主要体现在以下几个方面：1.创新的管理理念：华为在管理上一直秉持着自主创新、开放分享的理念。
华为的创始人任正非提倡“以客户需求为中心”，并将“持续创新”作为核心战略，不断追求技术创新和业务模式创新。
华为以市场为导向，通过持续的创新来满足客户需求，并在全球范围内不断推出符合不同市场需求的产品和解决方案。
2.强大的研发能力：华为在研发方面投入巨大，拥有大量的研发人员和实验室。
华为注重人才引进和培养，建立了一套完善的人才培养体系，激励员工持续学习和创新。
华为还与全球顶尖的大学和研究机构合作，开展前沿技术研究。
这些都为华为提供了持续不断的创新动力，使得华为能够在技术和产品上保持领先地位。
3.灵活的组织架构：华为采用了分散式的管理架构，将组织分成多个独立运作的业务单元。
每个业务单元都类似于一个小型企业，拥有独立的决策权和责任。
这种组织结构使得华为能够更快速地做出决策和响应市场变化。
此外，华为还建立了灵活的沟通机制和激励制度，鼓励员工之间的合作和协作，并且可以快速调整团队的组成和配置，以适应市场需求的变化。
4.客户导向的经营理念：华为在经营方面始终以客户的需求为出发点，将客户视为合作伙伴，注重与客户的紧密合作。
华为通过不断了解客户的需求，提供量身定制的解决方案，并为客户提供全方位的支持和服务，与客户建立了长期的合作关系。
华为的客户导向的经营理念不仅使得华为能够更好地满足客户的需求，也为华为在竞争激烈的市场中取得了竞争优势。
5.全球化的战略布局：华为在战略布局上始终秉持全球化的思维，从中国本土市场起步，逐步拓展到全球市场。
华为在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络，与全球的运营商和企业客户建立了紧密的合作关系。
华为的全球化战略使得华为能够更好地理解和把握全球市场的需求，加速了华为的国际化进程。
综上所述，华为成功的原因主要体现在其创新的管理理念、强大的研发能力、灵活的组织架构、客户导向的经营理念以及全球化的战略布局等方面。
华为的战略管理案例分析
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准化组织，并在这些标准组织中担任100 多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达 到其主要供货商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 • 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
WO战略 1、培养优秀销售管理人才 （W2、O1、O2） 2、培养海外销售管道 （W1、O1、O2）
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
管理学案例分析——华为
华 为 发 展 历 程
第三阶段（1998—现在）管理西化阶段
一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额 更加庞大，华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明 哲保身的干部。另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际 化公司。华为耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业合作，学 习和引进西方企业管理模式。任正非花那么大的价钱来学习西方企业的管理 模式，实是出于无奈。因为企业都是按直线职能制设置部门,企业的决策必然 带来各部门的立场、利益冲突，所以往往由企业的最高管理层（总经理层） 协调解决。当企业变大以后，每个职能部门的层级增多，从下往上信息传递 效率越来越低，使得最高层的决策越来越慢，导致企业对市场的变化、客户
边界的概念，同时宣布其业务正由传统的电信行业拓展至信息技术
（IT）行业，客户类型也由电信运营商进一步向企业级客户和消费者 延伸。
华为在电信行业中从扮演追随者的角色，逐步成长为行业的领先
者和领导者。
华 为 核 心 价 值 观
成为世界级 的领先企业
员工是最大 的财富
利益共同体
发展核心技 术体系
在“公司层战略”上。 华为由原来的专注于电信设备领域，通过相关多元化扩张至企 业信息化业务和消费者业务。依托芯片设计、系统集成、软件 与云计算等多方面的技术积累，根据客户性质的不同，华为已 经成立了从电信运营商到消费者的三大业务集团。在消费者业 务方面，华为已经在全球各地设立了研发中心，并以开放式的 态度招募了多个国家的多方面人才。华为将在2011~2013年之 间采用三步走的策略，将其品牌由B2B领域拓展至B2C领域， 目标成为全球第五大手机制造商。 在“职能层战略”上。 华为的消费者业务已经抛弃了原来的性价比路线，开始向中高 端迈进。2012年2月，华为在移动世界大会(Mobile World Congress)上展示了旗舰产品Ascend D Quad智能手机，预计 其售价将在400~500欧元左右。2012年10月29日，华为终端在 北京举行新品发布会，推出此前备受关注的“华为神秘手 机”——“荣耀四核爱享版”智能手机。
华为公司战略及组织管理案例分析详解
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量
新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中 兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特-朗讯以及摩托罗拉这类朗讯以及 摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地 很大，因此客户议价力量较强。 （二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个 供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应 商。另外中国人力成本较低，生产升本较低，同时华为在向后一体 化方面有所作为。
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51000多名员工（占总员工数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20多个研究所。我 们还与领先运营商城里20度个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。
? 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为 准则的遵从。
? 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视 独立审计师的工作绩效。
? 审计委员会按季度举行例会。 2009年审计委员会共召开
? 财经委员会
? 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事 加专家的结构任命。其具体职责包括：
深圳华为公司战略及 组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、 SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
华为的管理学分析
目录一、华为的愿景、使命、核心价值观和文化_______________ 2一、七大核心价值观： _____________________________________________ 2一、追求 _______________________________________________________ 2二、员工 _______________________________________________________ 2三、技术 _______________________________________________________ 3四、精神 _______________________________________________________ 3五、利益 _______________________________________________________ 3六、文化 _______________________________________________________ 3七、社会责任 ___________________________________________________ 4二、企业文化： ___________________________________________________ 4二、华为企业发展战略： ________________________ 51.市场主导战略 ___________________________________________________ 52．核心技术战略 __________________________________________________ 63.全员持股战略 ___________________________________________________ 6三、华为的组织结构__________________________ 61．公司发展之初：直线型 __________________________________________ 62.公司发展中期：直线职能制 _______________________________________ 73.成为大型公司之后：事业部制 _____________________________________ 7四、浅谈华为公司的领导风格 ______________________ 91.华为公司领导者的介绍____________________________________________ 92.任正非的领导风格_______________________________________________ 102.1低调 _______________________________________________________ 102.2狼性精神 ___________________________________________________ 102.3用毛泽东兵法治商 ___________________________________________ 112.4危机管理理念 _______________________________________________ 123.任正非的领导秘诀_______________________________________________ 123.1“一法”——《华为基本法》——明确的发展纲领_______________ 133.2“两制”——规范的HR机制、严密的运营机制 __________________ 133.3朴实无华的宣教 _____________________________________________ 134.结束语_________________________________________________________ 14一、华为的愿景、使命、核心价值观和文化愿景：丰富人们的沟通和生活使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。
华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。
本文将分析华为的组织架构与管理模式，并探讨其成功的原因。
一、华为的组织架构华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。
蕴藏式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互协作，共同发展。
华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提高效率，降低成本。
在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织结构”。
这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策可以迅速执行。
无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。
二、华为的管理模式1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。
公司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工的积极性与创造力。
此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为公司的股东，增强员工的归属感与责任感。
2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔标准。
华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学习与成长。
华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其在公司中发挥最大的作用。
3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有多个研发中心与实验室。
华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术研究与创新项目，并提供良好的资源支持。
三、华为成功的原因华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因：1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。
2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发展人才，使其能够发挥最大的作用。
华为管理学案例分析题
华为管理学案例分析题华为绩效管理案例分析(华为管理学案例分析)2016年度决算整理大练兵直击填写项目实务疑难解答子公司KPI管理是一项系统工程，实际运行面临诸多问题，理论上难以解决。
本世纪初，华为践行平衡计分卡理念，在子公司(地区部)的KPI管理工作中有较成功的经验。
本文抽象出关键绩效指标选择、加权设置、目标制定、绩效考核四个环节的典型问题，借鉴华为经验，提出针对性的解决建议。
基于信息不对称，母公司对子公司KPI的设计和审核是一个比较复杂的问题，复杂的原因是：首先，选择哪个KPI；第二，如何设定KPI 的权重；第三，KPI目标的确定第四，KPI绩效评价。
KPI的选择和权重设置反映了上层特定时期对特定目标的偏好，“艺术因素”和强压原则随处可见。
在实际工作中，好的想法有时受客观条件的束缚，不能落地；一些思路是定性的，一些难以量化的思路即使落地，能否经得起检验还有很多未知。
如果有这么多主观客观的制约，当然就不存在完全科学的KPI评价体系。
本文旨在抽象出子公司在关键绩效指标的选取、权重的设定、目标的制定、绩效评估中出现的典型问题，并结合华为的实践，提出相应的建议和对策。
一. KPI的选择1 .根据平衡计分卡选择KPI平衡计分卡理念于本世纪初引入中国后，在一些大企业集团得到实践。
华为使用平衡计分卡，华为在为下属子公司、地区设计关键绩效指标时运用平衡计分卡理念，追求平衡、综合评价。
2 .根据财务金三角选择财务KPI财务指标只是子公司KPI的一部分。
我们要过度关注财务指标，轻视非财务指标的心理。
选择财务关键绩效指标的依据是什么？财务管理的目的是企业价值最大化，企业健康表现为成长性、盈利性、流动性三者(俗称财务金三角)的平衡。
财务KPI选择以财务金三角为中心，各角度选择符合子公司实际的指标，不得偏向一面。
另外，“三角”本身的构成要尽量多元化、细分。
成长性、盈利性、流动性指标的选择必须具有代表性、包容性、典型性，体现公司价值增长点和管理改善方向。
华为的狼性文化(案例分析)
华为的狼性文化（案例分析）一、新狼——概述(一)团队介绍●队名：新狼●口号：狼来啦●Log o：●团队精神核心：不是王者，胜似王者。
狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。
新狼，新生的力量！●团队精神诠释：谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。
勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌；团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版；真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。
谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。
专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！(二)新狼团队对企业文化的理解一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。
但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。
这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。
正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。
华为的管理学分析
目录一、华为的愿景、使命、核心价值观和文化_______________ 2一、七大核心价值观： _____________________________________________ 2一、追求 _______________________________________________________ 2二、员工 _______________________________________________________ 2三、技术 _______________________________________________________ 3四、精神 _______________________________________________________ 3五、利益 _______________________________________________________ 3六、文化 _______________________________________________________ 3七、社会责任 ___________________________________________________ 4二、企业文化： ___________________________________________________ 4二、华为企业发展战略： ________________________ 51.市场主导战略 ___________________________________________________ 52．核心技术战略 __________________________________________________ 63.全员持股战略 ___________________________________________________ 6三、华为的组织结构__________________________ 61．公司发展之初：直线型 __________________________________________ 62.公司发展中期：直线职能制 _______________________________________ 73.成为大型公司之后：事业部制 _____________________________________ 7四、浅谈华为公司的领导风格 ______________________ 91.华为公司领导者的介绍____________________________________________ 92.任正非的领导风格_______________________________________________ 102.1低调 _______________________________________________________ 102.2狼性精神 ___________________________________________________ 102.3用毛泽东兵法治商 ___________________________________________ 112.4危机管理理念 _______________________________________________ 123.任正非的领导秘诀_______________________________________________ 123.1“一法”——《华为基本法》——明确的发展纲领_______________ 133.2“两制”——规范的HR机制、严密的运营机制 __________________ 133.3朴实无华的宣教 _____________________________________________ 134.结束语_________________________________________________________ 14一、华为的愿景、使命、核心价值观和文化愿景：丰富人们的沟通和生活使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
华为企业管理案例分析论文
华为企业管理案例分析论文华为企业管理案例分析论文摘要：华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化非校园文化的组织文化特征，强调业绩导向，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来选定人才的选拔。
关键词：华为绩效管理考核案例分析一、华为的绩效管理1、抓绩效考重点：（1）华为公司员工工作不积极，是管理者最为头疼的事情。
正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难出业绩。
只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。
按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
（2）绩效考核的目的是改善绩效，而非分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而非划清责任上。
（3）注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。
而这点，华为强调资本主义：知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；主张给创造价值的知识劳动合理的回报；主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。
（4）关注绩效的牵引和导向作用。
华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。
与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。
比如敢说真话即使观点有待商槯也能得到客观的认可，武断打压的作风能得到有效控制，明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。
（5）考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳够不着，那员工信心就丧失了，考核标准也失去了本来的作用。
周三多《管理学——原理与方法》(第7版)综合案例(华为的以奋斗者为本)【圣才出品】
综合案例华为的以奋斗者为本思考题：1．你如何理解“奋斗者”？答：对于“奋斗者”的理解主要包括：（1）奋斗者不仅包括劳动者，还包括投资者，即一切为客户创造价值付出的人都是企业的奋斗者。
他们具备刻苦学习的精神；具有敏锐的嗅觉、不屈不挠群体奋斗精神和敬业奉献自我批判精神；以大局为重，始终保持危机感和使命感；不分职位高低，发挥模范带头作用；以客户为中心，以满足客户的需求为己任，具备一定的企业家精神。
（2）华为公司的考核、评价机制向奋斗者、贡献者倾斜，使奋斗者得到合理回报。
奋斗者要自愿舍弃一些东西，比如加班费，但他们可以享有饱和配股；奋斗者的待遇基于华为内部标准而非业界平均薪资水平，只有奋斗者才享有股权激励的资格；奋斗者之间会形成某种内部竞争关系。
2．试分析华为“以奋斗者为本”的激励体制。
答：具体分析华为这一“以奋斗者为本”的激励机制，主要包括以下几点：（1）精神激励。
华为的“以奋斗者为本”的价值观实质是一种激励行为。
激励是指通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在组织活动中的行为。
华为通过区分奋斗者和劳动者，并定义奋斗者是为客户创造价值付出的人，激发员工内在工作热情，满足员工自我实现的需要。
对于奋斗者的识别形成了某种内部竞争，激励员工不断改进自身工作行为和态度。
因此，“以奋斗者为本”的激励体制中包含精神激励。
（2）物质激励。
劳动者的待遇只能跟业界相比，而不是华为的内部标准。
而奋斗者以虚拟股票的方式进行激励，激励对象有分红权及净资产增值收益权，在其离开企业时，股票由华为控股公司工会按当年的每股净资产价格回购。
由于股票收益增长的幅度要比工资增长的幅度高得多，因此，企业能够有效引导员工的工作行为，达到激励目的。
（3）“以奋斗者为本”的激励体制的意义①激发员工的内在动力，规范个人行为。
根据强化理论，高额物质激励具有正强化功能，能够激励员工做出符合组织目标的行为，促使员工不断进行自我完善。
在物质利益的激励下，员工努力提高自身待遇的同时实现了公司效益的提高，从而促进公司更好发展。
华为创新管理案例分析 创新管理,成就卓越
华为创新管理案例分析创新管理,成就卓越今天跟大家分享的主题是“创新管理，成就卓越”，能够跟大家分享这个话题我非常自豪。
1991年，浦南幼儿园是一所在一个小区里面的只有6个班的幼儿园；今天，浦南幼儿园成为一所上海市示范幼儿园、上海市二期课改基地、上海市师训基地、上海市家教基地、上海市科研先进集体以及上海市文明单位。
我们是一所幼儿园，同时我们与陆家嘴、潍坊、东城、云莲小区开展共建文明活动，并在浦东新区托管了五所幼儿园，其中有未来之星幼儿园。
一、制度创新，保障发展浦南幼儿园有如此发展首先在于制度创新，保障发展。
园长们、老师们，我相信我和在座所有人有一个共同的认识，那就是好的机制制度比好领导更重要。
制度一定大于个人，国家之间的竞争首先必然也是制度，人才竞争是第二位的。
好的制度可以让二流、三流人才变成一流人才，而反过来制度不好，一流人才也只是发挥二流、三流人才的作用。
制度不是任何一个领导拍脑袋形成的，一定要有一个规范的程序。
所以首先第一步要建立制度形成的程序，之后要对原来的不适合幼儿园发展的制度机制进行筛选和完善。
新的制度形成了，筛选和完善的制度也成立了，第三步应该是形成评价监控机制。
第四步，一定要寻找制度落实过程中的问题，寻找这些问题的对策。
第五步是调整和改进。
在此过程中，我们要提炼总结，形成梳理成经验，我们可以把这些经验转化为制度，通过表决达成共识。
在此基础上，我们形成了完善和适宜的制度，比如说课程建设制度、绩效考核制度、质量奖惩制度、调研诊断制度、标准自检制度。
同时我们还推出了六大创新机制：目标定向制，直接指向教师的行为修整；项目核奖制，相对于个体、群体的项目研究与实践；优势彰显制，为每一位有个性特长的教师搭设平台；职责自勉制，是每一位幼儿教工从他律走向自律的过程；名师激励制，高度重视对教师的培养；多元评价制，突出对过程的改进和激励。
当一个好的制度和机制形成之后，我们还定期组织我们的教工对我们的制度运作进行一些调研、交流，使制度保证我们幼儿园的发展、孩子的发展和教师的发展。
创新案例分析——华为
自主创新案例——华为在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。
但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！一．综述华为成功的秘密就是创新。
创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。
尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。
“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。
“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。
在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。
”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。
华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。
华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。
为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。
华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。
二．自主创新发展之路1.小灵通与3G在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。
如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。
华为案例分析——管理学作业
• 2005 3 ——2012 7
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• • 公 司 战 略
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• 华为已经确立了明确的、综合治理体系,这个声音的基石 和公司绩效持续发展。 • 此外,华为有36个培训中心在世界范围内,以帮助客户和 当地人民学习先进的管理、技术等。他们坚决相信其全 球业务的本地化,一定要记得雇本地雇员。这不仅保障当 地市场的理解,而且有助于当地的经济体系,增加就业,尤 其是在欠发达地区