华为企业业务
华为公司营销业务模型
深圳市华为技术有限企业公司文件华为司发【xxxx】xxx号签发人：任正非以客户为中心的营销业务模型（Ver）一、目的：经过对营销系统环绕客户各项业务的剖析，明确营销系统以客户为中心的各项业务的定义，工作输出以及有关的执行者、辅助者和监控指导者。
指导营销系统以客户为中心展开工作。
二、以客户为中心的营销业务模型以客户为中心的营销业务模型分为四大业务：客户关系，市场，销售和服务客户关系销售客户经理客户市场服务1.1.客户经理对外代表企业组织、监察、实行上述业务，对内代表客户直接向企业反应客户对企业的建议。
客户经理直接归属做事处管理，所反应的客户意见能够直接传达至客户代表管理处。
客户关系工作客户关系工作业务构成图客户建议直接反应客客户关系评估与剖析户关系客户关系规划改良已有的客户关系客户关系改良成立新的客户关系1)1)客户关系工作业务构成描绘客户建议直接反应业务描绘：将客户反应的各样建议直接反应到企业管理层，接口部门为企业客户代表管理部业务输出：客户建议反应单主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为企业客户代表管理部，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向做事处主任、行政助理报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告客户关系评估与剖析业务描绘：对行业客户群的整体与个体进行客户关系的剖析、评估；并对我司与政府等机构的公共关系进行评估与剖析，找寻客户关系和公共关系改良的方法业务输出：客户关系评估与剖析报告主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告客户关系规划业务描绘：对客户关系的发展和改良进行策划和制定工作计划业务输出：客户关系改良策划及实行计划主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告客户关系改良燌成立新的客户关系业务描绘：不停找寻新的客户，并与之成立联系主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告煥改良已有的客户关系业务描绘：关于存在的客户关系实行改良主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告客户关系改良业务输出：客户关系改良策划报告和实行计划执行状况总结，客户拜见报告市场工作1)市场工作业务构成图市场市场信息采集与保护市市场剖析场策划市场时机和目标市场策略技术宣传样板点建设市观察企业，样板点场推沟通商讨会广广告、展览融资推行服务宣传客户剖析竞争敌手剖析企业自己剖析产品策略服务策略商务策略1)1)市场工作业务构成描绘市场信息采集与保护业务描绘：采集客户信息，竞争敌手信息，产品信息，地区市场信息，融资信息等市场信息，实时更新和保护市场信息数据库，为市场剖析和决议供给基础数据和资料业务输出：正确实时的市场信息主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告市场策划市场剖析客户剖析业务描绘：经过对用户现有设施和建设计划；对所处地区的宏观经济环境，客户投资要点和方向；当地融资特色；以及客户自己的经营状况，决议链和决议模式的认识和剖析，剖析客户的业务需求、商务需求以及达成需求的程度主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告煥竞争敌手剖析业务描绘：经过对竞争敌手在该市场上的客户关系，市场状况，服务，人员装备等信息的认识，剖析在特定市场上竞争敌手的战术、战略、优势和劣势主要责任人：客户经理辅助人：产品经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告煥企业自己剖析业务描绘：经过对企业实力、网上应用状况、客户关系等的认识，联合目标市场状况，从技术、客户关系、商务等多个方面剖析我司的优势和劣势主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告确立市场时机和目标业务描绘：发现我司在领域（客户群、产品、地区）的市场时机及与之有关的业务目标主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告市场策略产品策略业务描绘：确立各产品在目标市场上的产品推行及技术宣传，销售渠道等策略主要责任人：产品经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处产品副主任，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：产品经理向产品副主任报告，客户经理向销售副主任报告煥服务策略业务描绘：确立对目标客户有针对性的服务计划和行为主要责任人：地区保护经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处技术支救助理，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：地区保护经理向技术支救助理报告，客户经理向销售副主任报告煥商务策略业务描绘：确立目标市场环境下达成业务的商务条件主要责任人：客户经理辅助人：产品经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告市场策划的业务输出：地区市场策划报告市场推行技术宣传业务描绘：技术沟通，技术浸透，经过实时、准时的技术沟通和宣传是客户认识和认可我司产品业务输出：技术商讨会，技术推行会策划与总结报告主要责任人：产品经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处产品副主任，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：产品经理向产品副主任报告，客户经理向销售副主任报告样板点建设业务描绘：在我司产品有代表性的实质应用点，建设优秀的设施运转环境，进行有关宣传，准备好招待流程和有关环节业务输出：样板点建设规划和评估报告主要责任人：客户经理（做事处级），产品德销部（企业级）辅助人：产品经理，地区保护经理管理者第一监控人是做事处销售副主任（做事处级样板点建设）、企业（企业级样板点建设）；其余监控人是做事处产品副主任（做事处级），企业（企业级）报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品德销部向企业报告，产品经理向产品副主任报告观察企业及样板点业务描绘：邀请客户观察企业和样板点，加强客户对我司的认可业务输出：企业、样板点观察策划与总结报告主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告沟通商讨会业务描绘：组织举办各种沟通商讨会（如管理商讨），加强客户对我司的认可，与客户成立更亲密的伙伴关系业务输出：沟通商讨会策划与总结报告主要责任人：客户经理辅助人：高级客户经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为各客户群系统部报告关系：客户经理，高级客户经理向销售副主任报告广告、展览业务描绘：企业产品公布，形象宣传，展览等活动业务输出：媒体广告，博览会策划与总结主要责任人：广告展览部辅助人：各客户群系统部，各产品德销部管理者：监控人为企业融资推行业务描绘：向客户介绍、推行各样融资方式和操作方法，使客户接受和采纳新的融资方式业务输出：融资推行策划与总结报告主要责任人：市场财经部业务经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为市场财经部地区经理，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：市场财经部业务经理向市场财经部地区经理报告，客户经理向做事处销售副主任报告服务宣传业务描绘：向客户宣传我司的服务政策，推行服务收费业务输出：服务宣传策划与总结报告主要责任人：地区保护经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处技术支救助理，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：地区保护经理向技术支救助理报告，客户经理向销售副主任报告销售工作1)销售工作业务构成图销售业务管理销售销售过程管理1)销售工作业务构成描绘销售业务管理a.销售业务计划管理业务描绘：销售计划管理销售项目监控产品销售项目策划拟订销售方案产品技术推行销售过程产品方案、工程方案和商务方案谈判管理签约产品销售货款回收后期办理服务销售项目策划服务销售拟订技术支持方案过程技术支持和商务方案谈判管理签约服务销售货款回收1)依据企业总目标和市场状况拟订针对客户的详细销售、市场进入，技术支持等目标计划；并实时统计计划达成状况业务输出：销售计划与达成状况报表，回款计划与达成状况报表，市场进入目标计划与达成状况报表，技术增援收费目标计划及达成状况报表等主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理，市场财经部业务经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任、技术支救助理和市场财经部地区经理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告，市场财经部业务经理向市场财经部地区经理报告销售项目监控业务描绘：对销售项目的实行进行监控，召集有关资源，保证实时发现和解决问题，使项目顺利进行业务输出：项目统计报表，要点项目进度报告，项目剖析会纪要等项目档案主要责任人：客户经理，项目组长，做事处、企业销售管理指导小构成员辅助人：项目构成员管理者：第一监控人为做事处、企业销售管理指导小组；其余监控人为各产品德销部，各客户群系统部，企业有关主管部门报告关系：项目构成员向项目组长报告，项目组长向其对应的销售管理小组报告销售过程管理产品销售过程管理燀产品销售项目策划业务描绘：以达成销售为目的，对项目的运作进行一致的部署和策划业务输出：项目策划报告主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任、技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告煥拟订销售方案业务描绘：拟订切合客户需求的设施方案，商务方案，工程安装方案业务输出：商务和融资方案，产品组网图，报价单，工程安装方案主要责任人：客户经理（商务方案），产品经理（技术方案），技术增援部产品经理（工程安装方案）辅助人：客户经理（产品方案、工程安装方案），产品经理（商务方案），市场财经部业务经理（商务方案）管理者：第一监控人为做事处销售副主任（商务方案），产品副主任（产品方案），技术支救助理（工程安装方案）；其余监控人为做事处销售副主任（产品方案、工程安装方案），市场财经部地区经理（商务谈判）报告关系：客户经理向做事处销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，技术增援部产品经理向技术支救助理报告，市场财经部业务经理向市场财经部地区经理报告煥技术推行业务描绘：经过技术沟通和推行，加强我司在销售项目中的竞争力业务输出：技术推行策划和总结报告主要责任人：产品经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处产品副主任，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：产品经理向产品副主任报告，客户经理向销售副主任报告煥产品方案、商务方案、工程安装方案谈判业务描绘：与客户在产品方案、商务方案和工程安装方案长进行谈判，达成一致业务输出：合同里的商务条款，确立的产品组网图，报价单，工程安装方案主要责任人：客户经理（商务方案谈判），产品经理（技术方案谈判），技术增援部产品经理（工程安装方案谈判）辅助人：客户经理（产品方案、工程安装方案谈判），产品经理（商务方案谈判），市场财经部业务经理（商务方案谈判）管理者：第一监控人为做事处销售副主任（商务方案谈判），产品副主任（产品方案谈判），技术支救助理（工程安装方案谈判）；其余监控人为做事处销售副主任（产品方案、工程安装方案谈判），市场财经部地区经理（商务谈判谈判）报告关系：客户经理向做事处销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，技术增援部产品经理向技术支救助理报告，市场财经部业务经理向市场财经部地区经理报告煥签约业务描绘：与客户签署产品销售合同、协议等业务输出：签署的产品销售合同、协议等主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任、技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告煥产品销售货款回收业务描绘：与客户及融资方签署融资付款的协议，协调用户付出产品销售的货款业务输出：融资协议，付款凭证主要责任人：客户经理辅助人：市场财经部业务经理管理者：第一监控人为做事处行政助理，其余监控人为市场财经部地区经理报告关系：客户经理向行政助理报告，市场财经部业务经理向市场财经部地区经理报告煥合同后期办理业务描绘：协调监控货物交托（预支款、备货发货、安装调试和终验），实现谈判中赐予客户的承诺业务输出：预支款凭证，发货验货单，初验报告，终验报告，有关凭证等主要责任人：客户经理，其余有关人员辅助人：做事处订单管理代表，地区保护经理，企业有关部门管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为企业有关主管部门报告关系：客户经理向做事处销售副主任报告，其余有关人员向有关主管部门报告服务销售过程管理服务销售项目策划业务描绘：以达成服务销售为目的，对项目的运作进行一致的部署和策划业务输出：服务销售项目策划报告主要责任人：地区保护经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处技术支救助理，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：地区保护经理向技术支救助理报告，客户经理向销售副主任报告煥拟订服务销售方案业务描绘：拟订切合客户需求的技术支持方案，商务方案业务输出：技术支持方案，商务方案主要责任人：客户经理（商务方案），地区保护经理（技术支持方案）辅助人：客户经理（技术支持方案）管理者：第一监控人为做事处技术支救助理；其余监控人为做事处销售副主任报告关系：地区保护经理向技术支救助理报告，客户经理向做事处销售副主任报告煥技术支持方案和商务方案谈判业务描绘：与客户在技术支持方案和商务方案长进行谈判，达成一致业务输出：达成一致的技术支持方案和商务方案主要责任人：客户经理（商务方案谈判），地区保护经理（技术支持方案谈判）辅助人：客户经理（技术支持方案谈判）管理者：第一监控人为技术支救助理；其余监控人为做事处销售副主任报告关系：地区保护经理向技术支救助理报告，客户经理向做事处销售副主任报告煥签约业务描绘：与客户签署技术支持销售合同、协议等业务输出：签署的技术支持合同、协议等主要责任人：地区保护经理或客户经理辅助人：地区保护经理，客户经理管理者：第一监控人为技术支救助理；其余监控人为做事处销售副主任报告关系：地区保护经理向技术支救助理报告，客户经理向销售副主任报告煥服务销售货款回收业务描绘：与客户及融资方签署融资付款的协议，协调用户付出服务销售合同款业务输出：融资协议，付款凭证主要责任人：客户经理辅助人：市场财经部业务经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处行政助理，其余监控人为市场财经部地区经理，技术支救助理报告关系：客户经理向行政助理报告，市场财经部业务经理向市场财经部地区经理报告，地区保护经理向技术支救助理报告服务工作1)服务工作业务构成图服务工程服务工程设计工程管理技术支持资料支持企业培训用户培训现场培训备件支持客户满意度评估客户满意度管理客户满意度改良策划主动服务客户建议采集、反馈、协调、办理1)1)服务工作业务构成工程服务工程设计业务描绘：经过专业设计系统，提取现场数据，达成工程的现场勘察及工程设计任务，指导设施生产与安装业务输出：工程设计报告主要责任人：做事处工程设计工程师辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处技术支救助理，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：做事处工程设计工程师向做事处技术支救助理报告，客户经理向做事处销售副主任报告工程管理业务描绘：依照合同，对从合同签署后至设施查收的所有备货、验货、安装调试、测试、查验等工作进行管理，保证合同的顺利执行业务输出：设施初验，终验报告，合同执前进度报告等主要责任人：地区保护经理，技术增援部产品经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处技术支救助理，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：地区保护经理、技术增援部产品经理向做事处技术支救助理报告，客户经理向做事处销售副主任报告技术支持业务描绘：面向客户，按服务恳求类型负责设施查收后的所有客户需求的有效解决，包含技术支持、受理投诉等业务输出：现场工作报告，技术服务合同主要责任人：地区保护经理，技术增援部产品经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处技术支救助理，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：地区保护经理、技术增援部产品经理向做事处技术支救助理报告，客户经理向做事处销售副主任报告资料支持业务描绘：编纂、刊行各种技术资料，知足用户培训、装机、保护时的资料需求，提供一整套的面向客户的齐备、适用的资料业务输出：知足用户需求的资料主要责任人：技术增援部编委会，有关人员辅助人：企业有关部门管理者：第一监控人为技术增援部；其余监控人为有关主管部门报告关系：技术增援部编委会向技术增援部报告，有关人员向有关主管部门报告用户培训企业培训业务描绘：依据合同向客户供给职业化、规范化的客户培训，以保证客户对设施的保护能力业务输出：培训总结主要责任人：用户培训中心辅助人：有关部门管理者：第一监控人为技术增援部；其余监控人为有关主管部门报告关系：用户培训中心向技术增援部报告，有关部门向有关主管部门报告现场培训业务描绘：在设施现场给客户进行技术，产品知识和保护方面的培训，培育客户的保护力量业务输出：培训计划和总结。
华为企业业务UCC ISV
合作伙伴开发人员社区 UC&C五大产品典型开发案例 在线准实时答疑
演示业务环境搭建 主业务的开发流程 各个产品的Demo发布 解决方案资料发布 UC&C和合作伙伴产品融合的解决方案资料发布
资料发布
Demo 演示 Demo演示
解决方案资料 解决方案资料
在线支持
华为UC&C ISV技术支持专区官网地址： /cn/partners/channel-isv/channel-isv-data/index.htm?node=7&child=1
，单座席效率提升2.5%
开放、易于被集成
座席：API、Web service、OCX IVR：GSL、VXML HPS：Web service
硬终端
11
软终端
瘦终端
视频监控（IVS）
平安城市 交通监控 应急指挥
园区安防
云监控
视频云节点支持N+0集群， 平台和业务云化，高可靠 （99.999%）， TCO比业界 低20% ，提供视频监控云服 务。真正意义上的存储云化， 构建10P级高可靠存储云
否
ISV技术支持
华为企业业务统一支撑热线：400-822-9999
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Content
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华为ISV角色定位
华为UC&C产品及解决方案 华为ISV技术支持体系 ISV合作案例
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金证科技协同华为交付国泰君安联络中心项目
与金证合作情况
总部
PSTN 网络 ACD 智能路由平 台 自助服务门 户
• 分支机构 1：分支机构只提供远端座席. • 分支机构2： 分支机构部署 ACD，作为本地落地网关，媒 体流需要迂回到总部，由总部ACD进行录音。 • 分支机构3： 分支机构部署 ACD，除了做为落地网关外， 还提供媒体资源，提供本地的 IVR放音和本地录音功能。 需要单独部署文件服务器，媒体流不再迂回到总部，节省 广域网带宽.
华为企业分析报告
华为企业分析报告华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为人们的生活、工作和娱乐提供优质、高效、智能化的通信服务。
公司的业务涵盖智能手机、企业解决方案、网络设备、云计算、物联网等多个领域，是全球少数几家拥有完整技术产业链的公司之一。
1. 公司背景华为始创于1987年，总部位于深圳，是一家民营企业。
公司创始人任正非有丰富的电信行业背景，曾在中国人民解放军的一个研究机构担任了多年的工作。
1997年，华为进入国际市场，至今已在全球170多个国家和地区拥有超过18万名员工。
2. 公司业务华为的业务主要分为消费者业务、企业业务和运营商业务三大板块：消费者业务：主要是智能手机和平板电脑等消费者电子产品。
企业业务：主要包括网络设备、云计算、物联网、安全解决方案等，服务于企业客户。
运营商业务：主要提供计算机网络设备、移动通信产品和解决方案，服务于运营商客户。
华为在建设具有可持续发展能力的数字世界方面，提供了一系列企业级ICT解决方案，包括5G、云计算、物联网、人工智能等新兴技术。
其业务遍及全球170多个国家，特别是在欧洲、中东、非洲和拉美等新兴市场拥有强劲的增长势头。
3. 公司竞争优势- 技术创新：华为拥有强大的技术研发力量，不断推出更先进的产品和解决方案，并在5G、物联网、人工智能等领域处于领先地位。
- 成本控制：华为在产品制造和物流方面非常注重成本控制，尤其是注重自主创新和本土化生产，从而能够提供高质量的产品和服务，并以更低的价格占领市场。
- 全球化战略：华为致力于打造全球化营销网络，与全球技术和商业领袖建立紧密合作关系，充分利用当地市场优势，进一步提高其竞争实力。
- 面向未来：华为十分注重面向未来的技术发展和业务布局，紧紧把握未来产业趋势，以持续引领行业发展。
4. 公司风险- 战略风险：由于市场竞争激烈，华为需要不断调整其战略和业务布局，以应对不同的市场需求和国家政策变化。
- 地缘政治风险：由于华为的重大业务都是在全球各地进行，政治风险的影响可能会对华为的业务造成重大影响。
华为企业业务分析
华为企业业务分析
·定位：ICT基础网络供应商，为在运营商与个人消费类业务之外的企业或行业提供产品获解决方案。
·优势：以云计算为依托，利用云计算平台技术为基础，为企业提供解决方案。
·策略：“以客户为中心，奋斗者为本”，迅速整合资源，注重技术积累，保持开放合作，迅速做大企业业务。
·目标：2011年，销售额继续保持高增长，达到超过100亿元人民币的合同额；全球市场则达到40亿美元的销售额，实现翻一番的增长。
·产品：按照产品划分为路由器、交换机、波分、MSTP、IP微波、综合接入、网络管理、无线、统一通信、联络中心以及视讯。
·按照解决方案划分为技术解决方案和行业解决方案。
其中，技术解决方案包括网络解决方案、网络运维解决方案、数据中心解决方案、统一通信解决方案、联络中心解决方案以及视频会议解决方案；行业解决方案，即面向政府、能源、广电、交通、金融以及企业等行业分别提供相应的解决方案。
技术解决方案包括网络解决方案、网络运维解决方案、数据中心解决方案、统一通信解决方案、联络中心解决方案以及视频会议解决方案；六大类。
华为公司架构及部门职能
华为公司架构及部门职能华为公司架构及部门职能华为作为全球知名的通信技术供应商和终端设备制造商，其公司架构和部门职能是业界关注的热点之一。
本文将从组织架构、业务部门和管理机构三个方面对华为公司的架构及部门职能进行介绍。
一、组织架构华为公司的组织架构分为顾问委员会、董事会和执行委员会三个层级。
其中，顾问委员会是由华为的前任高管和知名专家组成，为公司提供咨询服务。
董事会负责公司的决策和监督工作，由华为的创始人任正非担任董事长。
执行委员会则是华为公司的管理核心，由CEO郭平和其他高管组成，负责管理和指导公司的日常运营。
此外，华为公司还设有华为技术有限公司和华为投资控股有限公司两家公司，前者主要负责公司的研发核心部门和产品供应链管理，后者则负责华为对其他企业的投资和管理。
二、业务部门华为公司的业务部门主要分为三大板块：运营商业务、企业业务和消费者业务。
1. 运营商业务部门华为公司的运营商业务部门主要负责为全球各地的运营商提供通信设备和解决方案。
这个部门主要分为以下几个子部门：网络产品线、运营商解决方案部门、全球技术服务部门等。
华为在这个领域的主要竞争对手包括爱立信、诺基亚等知名企业。
2. 企业业务部门华为的企业业务部门主要提供云计算、物联网、企业网络等综合解决方案，这个部门主要为全球各地的企业提供服务。
华为在这个领域的发展也非常迅速，成为了国际市场上的重要供应商之一。
3. 消费者业务部门华为消费者业务部门则主要负责为全球消费者提供智能手机、平板电脑、智能穿戴等消费者类产品，这个部门也是华为近年来崛起的关键因素之一。
华为消费者业务部门主要竞争的对手有苹果、三星等大型跨国企业。
三、管理机构华为公司的管理机构主要包括人力资源部、财务部、法务部、行政部、品牌及传播部等职能部门。
这些部门主要负责公司的人力资源管理、财务管理、法律事务、行政事务和品牌宣传等工作。
同时，华为公司也注重创新和研发，在公司中设置有一些研发部门和研究机构，例如华为技术有限公司和华为技术研究院等，这些部门对公司的创新及发展起到至关重要的作用。
华为中国区企业业务部ISV政策
2016年中国区企业业务部ISV政策一、目的华为企业业务将长期坚持“被集成”不动摇，坚定执行阳光、透明、稳定的渠道政策，与合作伙伴开放合作，共享利益，营造健康的产业生态环境，实现多赢。
为了助力合作伙伴与华为联合打造最佳行业解决方案，特制定本政策。
二、适用范围本文件适用于中国区企业业务市场。
三、定义ISV（Independent Software Vendor，独立软件提供商）合作伙伴是指具备软件开发能力，具有自主软件产品，能够在华为eSDK或产品基础上进行二次开发或对接行业增值软件的伙伴。
四、总体要求/原则/总体方案等面向ISV合作伙伴提供分级的成员体系，给予每个等级成员逐级递增的权益。
五、文件内容（一）分级标准ISV合作伙伴划分为领先、优选、认证三级。
认证级：此等级面向广泛的合作伙伴，要求提供自主软件产品，并通过与华为产品的兼容性测试。
优选级：此等级面向行业细分领先或主流地位的合作伙伴，要求基于华为产品推出联合解决方案。
领先级：此等级仅限华为邀请加入，专注于同华为推出领先的行业解决方案。
（二）ISV合作伙伴申请合作伙伴可通过华为当地渠道经理提出ISV合作伙伴的申请，华为将根据流程进行审核。
在获得华为的批准后，该公司将正式成为华为ISV合作伙伴。
（三）ISV合作伙伴权益华为为ISV合作伙伴提供技术、市场、销售等各种支持，与ISV合作伙伴共同构建解决方案。
1、成为华为ISV合作伙伴，可基于以下产品进行解决方案开发：2、ISV合作伙伴具体权益不同级别的ISV合作伙伴享受到的权益如下图所示：六、审批和有效日期本规定自签发之日起实行，最终解释权归华为中国区企业业务部所有。
中国地区部企业业务部二○一六年一月一日。
华为公司年度报告分析
华为公司年度报告分析华为公司年度报告分析一、引言华为公司作为全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，一直以来都备受关注。
本文将对华为公司最新一年度的年度报告进行深入分析，旨在了解该公司在过去一年内的运营状况和发展趋势。
通过分析华为公司的财务指标、核心业务、市场竞争力，有助于我们更好地理解其经营情况，并对未来发展做出合理预测。
二、财务指标分析1. 营业收入：根据年度报告，华为公司在过去一年内的营业收入达到X亿元，同比增长X%，这说明华为公司在市场上的竞争力不断提升。
其中，中国市场仍然是华为的主要收入来源，但国际市场的贡献也在逐渐增加。
2. 净利润：华为公司在过去一年实现净利润X亿元，同比增长X%。
这表明华为公司在管理层面对成本控制和风险管理方面取得了显著成果。
3. 研发投入：华为公司过去一年的研发投入达到X亿元，占营业收入的X%。
研发投入是推动技术创新和产品研发的重要指标，华为公司不断加大研发投入，有助于其保持在ICT行业的领先地位。
4. 现金流状况：华为公司过去一年的现金流量表现良好。
年报显示，公司的经营活动现金流量净额为X亿元，投资活动现金流量净额为X亿元，筹资活动现金流量净额为X亿元。
这显示了公司良好的盈利能力和资本运作能力。
三、核心业务分析1. 5G技术：作为华为公司的核心业务之一，5G技术在过去一年得到了迅猛发展。
华为公司在全球范围内推动5G技术的研发和应用，取得了一系列重要进展。
目前，华为的5G产品已经投入商用，帮助全球各地的运营商实现网络升级和业务转型。
2. 云计算和人工智能：华为公司积极布局云计算和人工智能领域，通过自主研发全栈云解决方案和芯片等产品，不断提升客户的数字化转型能力。
目前，华为的云计算和人工智能产品已经获得了广泛认可，在市场上有较强的竞争力。
3. 终端设备：华为公司的智能手机业务是其终端设备业务中最具规模和影响力的部分。
过去一年，华为公司推出了多款备受瞩目的智能手机产品，包括Mata系列和Honor系列等。
华为事业部制组织结构
华为事业部制组织结构华为是全球知名的科技公司，为了更好地管理和运营自身的业务，公司将其业务划分为不同的事业部并制定了以此为基础的组织结构。
下面我们将从几个角度来解析华为事业部制的组织结构。
1. 组织结构总体概述华为事业部制的组织结构是由公司高层领导团队制定的，通过将不同业务领域划分为独立的事业部，以达到管理精细化、决策快速化的目的。
现阶段华为的事业部包括运营商业务、企业业务、消费者业务三个大的板块，每个事业部都有自己的负责人和团队。
同时，华为还设置了一些专门的职能部门，如供应链管理、人力资源以及质量管理等，这些部门都为公司的整体运营发挥着重要的作用。
2. 各事业部的职责和业务范围华为的运营商业务在全球范围内拥有广泛的市场和客户群体，主要提供通信设备的制造、部署和运营等全方位服务。
运营商事业部主要负责与运营商之间的业务合作，包括移动通信、无线网络、光纤网络等领域的产品与解决方案等。
华为的企业业务主要围绕着企业数字化转型建设，为客户提供全面的解决方案和技术支持。
企业事业部主要涵盖通信、云、物联网等多个领域，为企业提供安全可靠、高效便捷的业务支持。
华为的消费者业务主要致力于推广自身的智能手机、笔记本电脑等消费类产品。
消费者事业部主要面向大众市场和终端用户，拥有自己的设计和研发团队，为广大消费者提供便捷的高品质消费体验。
3. 组织结构的优势和劣势分析华为事业部制的组织结构优势在于分工明确、决策迅速。
每个事业部都有着自己独立的决策权，更加聚焦于本身的业务领域，避免了各个业务之间的混淆和混杂。
另外，组织结构的分层制度也保证了信息的畅通和工作的高效性。
各个事业部之间可以进行协作，促进团队切磋和工作效率的提高，从而合理地利用资源，实现长期的稳步增长。
然而，华为事业部制的组织结构同样存在劣势。
各个事业部之间协作可能存在磨合不足和利益不一致的问题，这需要公司在高层层面进行统筹和协调。
除此之外，组织生成本也将会相应增加，可能会对企业的整体经济效益产生一定的影响。
华为三大业务流程,企业运营管理体系建设
华为三大业务流程体系IPD/LTC/ITR（内部剧透）。
ppt以下PPT内容，来自华为公司原IPD/LTC/ITR方面流程变革专家，曾经在一线实操验证过的,实实在在来自华为内部的核心干货。
建议所有企业管理者和参与流程设计与优化的工作者收藏借鉴.华为针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发)、LTC(机会至收款）、ITR(售后），同时用流程IT的方式进行固化.大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。
基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。
(一）华为IPD集成产品开发体系1、IPD体系的价值2、IPD整体流程架构3、IPD管理体系演进路线4、IPD体系核心思想5、长期和短期盈利进行平衡6、选择合适的市场并提供最佳解决方案7、使能跨部门多团队高效并行协同8、使能项目团队为客户提供高效服务9、提升企业投资产出比10、业务与能力均衡11、适应VUCA时代的IPD体系（二）保障商业成功的LTC（机会至回款）管理流程体系运作1、LTC流程总览2、跨部门协同作战3、基于项目的财务四算4、铁三角高效运作的关键因素5、项目授权、绩效、激励和发展6、管理线索流程7、管理机会点流程8、合同签定后的首要任务：合同交底会-项目指挥权转移9、管理合同执行流程10、长期互惠互利的分包采购11、与项目主计划丝丝相扣的供应计划和方案12、LTC流程变革案例（三）基于流程的优质服务运维（问题到解决ITR）管理体系运作1、ITR流程在企业业务流中的位置2、ITR流程为标杆企业带来的收益3、ITR流程设计总体理念4、ITR技术服务请求流程5、ITR技术服务请求流程关键活动及业务规则6、ITR技术服务组织7、控制OLA，保障SLA华为IPD/LTC/ITR三个关键流程，不要迷信一些专家Title，这些基本流程的精髓掌握在曾在一线实操过的人手中，最有发言权就是这些曾在一线实操过的人.。
华为的产品与服务
2：通信和电信运营业务与产品
全球最快、最紧凑四核智能手机华为Ascend 全球最快、最紧凑四核智能手机华为Ascend D quad，华为是世界第六大手机生产商。 quad，华为是世界第六大手机生产商。
2011年华为手机终端全年销量位列全球第八位， 2011年华为手机终端全年销量位列全球第八位，华为还生产 年华为手机终端全年销量位列全球第八位 平板电脑， 平板电脑，
3、云计算与云服务
云计算概念就是以前的网络计算概念的延伸，是互联网计算 的一种商业表现形式，通过桌面可以使用无限扩展的计算互联网 资源。云计算具有三个核心特点：资源集中、能力发布和服务模 资源。 式。 云计算允许虚拟化，弹性计算，和海量存储（没了PC主机， 研发人员可以在任一台显示器前坐下，打开、输入账号和密码， 就可以进入自己的虚拟机工作。）云计算使硬件的采购与运行成 本大大降低。满足同样的计算能力与存储能力的需求。硬件维护 模式也发生了变化，电脑故障的维修，已从传统反复重启、杀毒， 注册表诊断等冗长的过程，变为简单的更换显示器和瘦终端。华 为的云计算技术还使IT应用资源的全动态负载均衡成为现实
华为云计算解决方案对企业现有的 IT 资源进行整合 (硬件可以包括计算服务器、存储服务器、交换机和路 由器等网络设备。软件可以包括各种操作系统、中间件、 数据库及应用等)，形成统一资源池，为企业内部用户、 外部中小企业及公众用户提供云计算服务。根据用户请 求自动地管理和动态地分配、部署、配置、重新配置以 及回收资源，也可以动态安装软件和应用。
统一通信解决方案以“云统一通信解决方案以“云-管-端”的系统架构，为各类型企 业通信和跨区域协作提供端到端服务，IP语音、多媒体会议等业 业通信和跨区域协作提供端到端服务，IP语音、多媒体会议等业 务与企业流程紧密结合，良好的开放性，卓越的安全保障，平滑 的业务演进，助力效率与成本的均衡。 智能城市（eCity） 智能城市（eCity） eCity解决方案采用“云”技术架构，通过“云－管－端”的承载 eCity解决方案采用“云”技术架构，通过“云－管－端”的承载 方式，构建面向未来的城市信息化制高点；基于全新理念打造的 城市信息化集成框架，实现与城市的共同创新；聚合各种产业链 资源，是具有竞争力的丰富的行业解决方案；聚焦客户，优势互 补，提升政府以及各行业的影响力 数据中心服务 华为数据中心服务解决方案可为运营商、企业、政府等客户的数 据中心建设提供端到端的服务，确保数据中心的高可用性、高安 全性、高灵活性、高扩展性与低TCO 全性、高灵活性、高扩展性与低TCO
华为企业业务发展前景
华为企业业务发展前景华为作为一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，以其优秀的产品和服务在全球范围内取得了巨大成功。
未来，华为的企业业务发展前景仍然非常广阔，有以下几个方面的原因：首先，随着5G时代的到来，华为在5G技术领域具备了强大的竞争能力。
华为是全球首家商用5G网络设备供应商，已经与全球超过50个国家的运营商签订了5G商用合同。
华为的5G技术应用在企业领域将会有更广泛的应用，例如智慧工厂、智能物流、无人驾驶等领域。
这将为华为的企业业务带来更多增长机会。
其次，华为在云计算和人工智能领域也具备了强大的技术实力和项目积累。
华为拥有自主研发的云计算平台——华为云，已经与全球超过170个国家和地区的企业建立了合作伙伴关系。
华为云在人工智能方面投入了大量资源和研发实力，以推动各行业数字化转型。
未来，随着云计算和人工智能的快速发展，华为的企业业务也将得到进一步拓展。
第三，华为积极推动“数字中国”建设，在政府信息化、智慧城市等领域发挥了重要作用。
华为与各级政府、国家机关合作，提供了一系列的ICT解决方案，包括政务云、城市安全、智能交通等。
这些业务将会成为华为未来企业市场的重要增长点。
最后，华为在全球范围内积极布局，不仅深耕传统市场，还大力开拓新兴市场。
华为在拉美、非洲等地建立了广泛的合作伙伴关系，并在当地投资建设ICT基础设施。
这些新兴市场将为华为的企业业务提供更多发展机会，并带来持续的收入增长。
综上所述，华为作为全球领先的ICT解决方案供应商，拥有强大的技术实力、庞大的全球市场和丰富的项目积累。
未来，随着5G时代的到来、云计算和人工智能的快速发展，以及“数字中国”建设和全球市场的拓展，华为的企业业务发展前景将会更加广阔。
华为三大业务流程企业运营管理体系建设
华为三大业务流程企业运营管理体系建设一、供应链管理华为的供应链管理主要涵盖原材料采购、产能规划、物流和仓储、供应商管理等环节。
华为建立了一套完善的供应链管理体系，通过对供应商的选择、合作和管理，确保及时供应和高质量的原材料；通过精确的产能规划，合理调配资源，提高生产效率；通过高效的物流和仓储管理，确保产品按时交付给客户。
二、研发管理华为将研发管理分为产品研发和技术创新两个方面。
在产品研发方面，华为注重市场需求的分析和产品规划，通过与客户的沟通和合作，开发出符合市场需求的产品；同时，华为也注重研发团队的建设和人才培养，不断提高研发团队的创新能力和技术水平。
在技术创新方面，华为加大了对科研机构和高等院校的合作，利用外部资源来推动技术创新。
三、市场营销华为的市场营销主要包括市场调研、产品定位、渠道建设和品牌推广等环节。
华为通过市场调研了解客户需求，根据客户需求来确定产品定位，从而开发出符合市场需求的产品。
同时，华为也注重渠道建设，与合作伙伴共同推进产品销售和服务。
此外，华为还通过广告、宣传和赞助等方式来进行品牌推广，提高品牌知名度和影响力。
华为在企业运营管理体系建设方面的经验主要包括以下几个方面：一、战略规划华为注重长期战略规划，制定明确的发展目标和路线图。
他们通过分析市场趋势和竞争对手，预测未来发展趋势，制定相应的战略方向。
同时，华为还注重组织内部的沟通和协作，确保战略的有效执行。
二、人才培养和激励华为注重人才培养和激励机制的建设。
他们通过培训和技术交流活动，提升员工的技能和素质；通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
华为致力于打造一个有竞争力的薪酬体系，通过公平公正的激励机制来吸引和留住优秀的人才。
三、质量管理华为注重质量管理，建立了一套完善的质量控制体系。
他们通过对产品和服务的质量监控和测试，确保产品符合客户要求和市场标准。
同时，华为也注重客户的需求反馈和满意度调查，通过不断改进和优化，提高产品和服务质量。
华为部门职责岗位描述
华为部门职责岗位描述为了更好地理解华为部门职责岗位描述，我们需要具体了解华为的组织架构和各个部门的职能。
华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，拥有多个业务部门，涵盖了从电信设备、消费者电子到企业信息化等多个领域。
以下是华为智能终端部门（华为手机）和华为企业业务部门的职责岗位描述。
华为智能终端部门职责岗位描述：1. 产品经理：负责制定产品目标、规划产品路线图，并与研发、设计、市场等团队合作，推动产品的研发、生产和上市。
2. 研发工程师：负责产品的硬件和软件研发工作，包括产品设计、开发、测试和验证等。
3. 设计工程师：负责产品的外观设计和用户界面设计，保障产品的外观和用户体验的质量。
4. 销售经理：负责销售团队的管理和销售业绩的达成，拓展市场份额并维护客户关系。
5. 市场经理：负责市场调研、竞争分析和制定市场营销策略，以促进产品的市场推广和销售。
6. 售后服务工程师：负责产品的售后技术支持，解答用户疑问，维修产品故障，并提供优质的售后服务。
华为企业业务部门职责岗位描述：1. 解决方案经理：负责制定企业级解决方案，根据客户需求提供定制化的ICT解决方案。
2. 项目经理：负责项目的规划、执行和控制，确保项目按时、按质量和成本要求完成。
3. 技术支持工程师：负责向客户提供技术支持，解答技术问题，并处理故障和维护工作。
4. 销售经理：负责销售团队的管理和销售业绩的达成，拓展企业市场份额并维护客户关系。
5. 市场经理：负责市场调研、竞争分析和制定市场营销策略，以促进企业业务的市场推广和销售。
需要注意的是，以上仅是针对华为智能终端部门和华为企业业务部门的一些职责岗位描述，实际上，华为拥有多个部门和团队，并且各个职务之间的具体描述会因部门和职能的不同而有所不同。
华为业务管理纲要
华为业务管理纲要（原创实用版）目录1.华为企业文化与价值观2.华为的业务管理理念3.华为的业务战略4.华为的业务运营模式5.华为的业务管理方法6.华为的业务风险管理7.华为的业务持续发展正文华为作为一家全球领先的信息通信技术提供商，其业务管理纲要旨在为企业发展提供明确的方向和指导。
本文将从华为的企业文化与价值观、业务管理理念、业务战略、业务运营模式、业务管理方法、业务风险管理以及业务持续发展等方面进行详细阐述。
首先，华为的企业文化与价值观是公司业务管理的基石。
华为坚持以客户为中心，为客户创造价值，同时强调创新和协作，为员工提供一个积极向上的工作环境。
华为还注重社会责任和环境保护，致力于为社会和环境发展作出贡献。
其次，华为的业务管理理念是以人为本，注重效率和效果。
华为倡导结果导向的管理理念，追求卓越的执行力和高效的沟通。
此外，华为强调知识管理和知识共享，鼓励员工持续学习和进步。
在业务战略方面，华为关注全球市场，积极参与国际竞争。
华为通过创新研发、战略联盟和市场拓展等手段，不断巩固和提升自身在全球市场的竞争地位。
同时，华为坚持可持续发展战略，通过绿色环保技术和节能减排，实现企业与社会的和谐发展。
华为的业务运营模式主要包括研发、生产、销售和服务四个环节。
华为通过高效的研发体系、灵活的生产策略、全面的销售网络和优质的服务体系，为客户提供端到端的解决方案。
在业务管理方法方面，华为采用目标管理法、关键绩效指标法和流程优化法等方法，以实现企业的高效运营。
华为还运用信息化手段，推动业务管理的数字化和智能化。
业务风险管理是华为业务管理的重要组成部分。
华为通过风险识别、风险评估、风险控制和风险监测等环节，确保企业风险在可承受范围内。
同时，华为建立健全了内部控制体系，以防范和应对潜在的风险。
最后，华为的业务持续发展依赖于企业创新、人才培养和企业文化传承。
华为通过技术创新、管理创新和商业模式创新，为企业发展提供源源不断的动力。
介绍了华为公司的业务板块和近年经营发展情况
介绍了华为公司的业务板块和近年经营发展情况华为公司是一家全球知名的科技公司，总部位于中国深圳。
华为致力于为全球客户提供高质量的信息通信技术（ICT）解决方案和设备，包括网络设备、智能手机、电脑和物联网技术等。
在过去的几十年里，华为取得了令人瞩目的经营发展成就，并逐渐成为全球领先的通信设备制造商之一。
华为的业务板块多样且广泛，涵盖了各个领域。
华为的运营商业务是其最为重要的组成部分。
该业务主要提供网络设备和解决方案给电信运营商，帮助其建设、维护和升级通信网络。
华为的运营商业务在全球范围内都拥有广泛的渠道和合作伙伴关系，为众多运营商提供了卓越的技术支持和服务。
华为的企业业务也占据了重要地位。
该业务主要专注于为各种规模和类型的企业客户提供ICT解决方案和服务，以支持其数字化转型和业务发展。
华为的企业业务涵盖了云计算、大数据分析、人工智能和物联网技术等领域，为企业客户提供全面的技术支持和解决方案，帮助其提升竞争力和创新能力。
华为的消费者业务也备受关注。
该业务主要致力于研发和销售智能手机、平板电脑和其他消费电子产品。
华为的消费者业务以其高品质的产品、创新的技术和出色的用户体验而闻名，不仅在中国市场占据了一席之地，也在国际市场上获得了广泛的认可和市场份额。
近年来，华为在全球范围内实现了快速而稳定的经营发展。
华为在市场份额和公司规模方面取得了显著增长。
根据相关报告，华为连续多年稳居全球通信设备市场份额的前列，并在某些领域甚至超过了竞争对手。
华为在全球各地建立了广泛而强大的研发和创新中心，不断推动技术的创新和突破。
华为的研发投入持续增加，推动了创新和技术进步。
作为一家科技公司，研发是华为的核心竞争能力之一。
华为始终将技术创新和研发投入作为公司发展的重要策略，不断推动新技术、新产品的研发和引入市场。
近年来，华为持续加大了对5G技术、人工智能、云计算等领域的研发投入，取得了显著的成果。
华为也在全球范围内推动了可持续发展和社会责任的实施。
(完整版)华为工程服务流程规范
华为业务工程服务流程及规范华为技术有限公司目录第一部分华为企业业务简介 (3)1现场服务行为规范 (4)1.1 行前准备（尽可能多的了解项目信息：方案、BOQ、客户负责人） (4)1.2 服务过程 (4)1.3 服务结束 (5)第二部分工程服务流程及规范 (6)2工程服务流程 (6)2.1 工程安装服务流程 (6)2.2 安装服务子流程 (7)2.3 现场培训 (8)2.4 安装服务支持文件 (9)3产品安装质量规范（提供客户签字的自检表，否则初验证书、PO验收等办事处不签字） (9)3.1 工程质量自检要求 (9)3.2 通用产品安装质量标准 (10)3.3 常见安装质量正反案例图片 (12)3.4 版本使用规范 (14)4工程服务文档返回规范 (16)5到货即损（DOA）货物处理流程 (17)5.1 术语 (17)5.2 规则描述 (18)货物问题反馈表.xls (20)第三部分高危操作管理规定 (20)6目的 (20)7高危操作定义 (20)8高危操作管理流程 (21)9管理授权 (21)10技术授权 (21)10.1 技术授权团队 (21)10.2 技术授权流程 (21)11客户授权 (22)12操作知会 (22)12.1 邮件通知： (22)12.2 短信通知： (23)13审计和考核 (23)第一部分华为企业业务简介华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，为适应信息行业正发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的持续创新正从电信运营商网络面向企业业务，消费者领域延伸，协同发展"云-管-端"业务。
作为华为三大业务集团之一，华为企业业务依托华为强大的研发和综合技术能力，在企业业务领域与合作伙伴开放合作，理解客户所需，致力于为全球政企行业提供全面、高效的ICT解决方案和服务，包括企业网络、统一通信与协作、云计算数据中心、企业信息安全，以及垂直行业应用等。
展望未来，华为企业业务希望能和全球的企业客户、合作伙伴一起，共同迎接ICT转型的挑战，合力打造良好的产业生态链，推动ICT产业健康发展，提升客户满意度。
华为三大业务流程,企业运营管理体系建设
华为三大业务流程体系IPD/LTC/ITR（部剧透）.ppt以下PPT容，来自华为公司原IPD/LTC/ITR方面流程变革专家，曾经在一线实操验证过的，实实在在来自华为部的核心干货。
建议所有企业管理者和参与流程设计与优化的工作者收藏借鉴。
华为针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。
大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。
基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。
（一）华为IPD集成产品开发体系1、IPD体系的价值2、IPD整体流程架构3、IPD管理体系演进路线4、IPD体系核心思想5、长期和短期盈利进行平衡6、选择合适的市场并提供最佳解决方案7、使能跨部门多团队高效并行协同8、使能项目团队为客户提供高效服务9、提升企业投资产出比10、业务与能力均衡11、适应VUCA时代的IPD体系（二）保障商业成功的LTC（机会至回款）管理流程体系运作1、LTC流程总览2、跨部门协同作战3、基于项目的财务四算4、铁三角高效运作的关键因素5、项目授权、绩效、激励和发展6、管理线索流程7、管理机会点流程8、合同签定后的首要任务：合同交底会-项目指挥权转移9、管理合同执行流程10、长期互惠互利的分包采购11、与项目主计划丝丝相扣的供应计划和方案12、LTC流程变革案例（三）基于流程的优质服务运维（问题到解决ITR）管理体系运作1、ITR流程在企业业务流中的位置2、ITR流程为标杆企业带来的收益3、ITR流程设计总体理念4、ITR技术服务请求流程. . .5、ITR技术服务请求流程关键活动及业务规则6、ITR技术服务组织7、控制OLA，保障SLA华为IPD/LTC/ITR三个关键流程，不要迷信一些专家Title，这些基本流程的精髓掌握在曾在一线实操过的人手中，最有发言权就是这些曾在一线实操过的人。
04-华为公司业务变革与IT治理实践
华为公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处（170）。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。
区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。
同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。
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Major Players
Source : IDC
开放和被集成，共建健康生态链
产品与解决方案
eSDK ICT 基础架构
行业合作伙伴 ISV……
1,100+ 解决方案合作伙伴
Design-In
销售与服务
银牌经销商 认证经销商
总经销商
金牌经销商
……
4,300+ 渠道合作伙伴 800+ 服务合作伙伴
——亚洲某Top保险公司总裁
70% ：2016年，CIO们将
拥抱“云优先”战略
我们有80＋个数据中心，是数据中心在 管理我，不是我管理它 。
——欧洲某Top运营商CIO
ICT逐渐成为创新转型的核心优势
利润 中心
成本 中心
L1
支撑阶段
采用基本功能， 实现降成本
L2
固化阶段
固化基础服务， 实现效率提升
业界公认的创新成果
《经济学人》杂志 公司创新大奖
Informa LTE最佳商用奖 LTE最佳研发贡献奖
Interop CE12800系列交换机荣获 数据中心与存储类特别奖
5
美国商业媒体Fast Company 最具创新力公司前五强
IEEE 标准发展卓越奖
Red Dot & IF 高端存储HVS和IVS荣获全球 红点设计大奖 WLAN AP荣获IF工业设计大奖
14% 2013
4
标准和专利
170+ 个 国 际 标 准 组 织 ： 如 IEEE 、
IETF DMTF 、Continua、HL7等
180+个国际标准组织职位
标准
2013年提交提案5,000＋
中国丏利44,168件，国际PCT丏利
14,555件，外国丏利18,791件
专利
36,511件授权（2013年12月31日）
Copyright©2012 Huawei Technologies Co., Ltd. All Rights Reserved. The information in this document may contain predictive statements including, without limitation, statements regarding the future financial and operating results, future product portfolio, new technology, etc. There are a number of factors that could cause actual results and developments to differ materially from those expressed or implied in the predictive statements. Therefore, such information is provided for reference purpose only and constitutes neither an offer nor an acceptance. Huawei may change the information at any time without notice.
2012
2013(未审计)
1
持续为客户创造价值， 实现稳健成长
全球领先的ICT解决方案供应商 《财富》世界500强第315位 以客户为中心的文化 世界级管理，流程和实践
前所未有的创新技术
连接全球35亿人口
2
拥有专业知识和能力的全球化公司
170+
国家和地区
28
联合创新中心
14
地区部
企业业务：华为主要方向和快速增长单元
运营商网络 业务
企业业务
消费者业务
175 150 125 100 75 50 25
0
支撑平台
收入快速增长
销售收入(亿人民币)
58.3
91.6
152.4 118.8
2010
2011
2012 2013(未审计)
6
四种力量驱动着创新 86% ：2014年，实现移动
办公企业的比重
全球培训资源 45 培训中心 & 80 授权培训合作伙伴 800+ 服务合作伙伴 7,000+ 合作伙伴工程师赋能
16
全球服务团队 28,000+ 服务员工 1,450+ 服务丏家 1,350+ PMP项目管理丏家
为您创造更大价值
•敏捷网络 •索契冬奘会 •平安城市视频监控网络，效率提升30%
创新ICT，连接无限可能
Connecting Business Opportunities in A Better Way
可持续成长
2500
2000
1500
1000 1466
1825
销售收入(亿人民币)
2202 2039
2390
500
0 2009
2010
2011
华为每年发布公司年报，财报由毕马威审计
华为企业ICT解决方案：悉您所需 为您所用
以客户为中心:
以客户为中心的企业文化， 敏捷的客户服务
持续创新:
7万研发员工， 研发投入占销售收入比超10％
降低TCO:
> 20%
全球化:
遍布全球170多个国家和地区
领先:
产品和解决方案
可信仸:
全球35亿客户验证 世界500强，20年稳健成长
18
HUAWEI ENTERPRISE ICT SOLUTIONS A BETTER WAY
14
数据中心:
330 个数据中心 (70 个云数据中心)
园区交换机:
135万 套发货量 排名第三
Source: Dell'Oro
GSM-R:
覆盖
1万4千公里
存储:
22.3% 复合增长率 排名第一
Source: TBR
WLAN, Switch, UC, CC:
位于
挑战者象限
Source: Gartner
•云存储 •CERN欧洲核子研究中心 •轻松应对未来EB级海量数据存储
•LTE •挪威海上油田 •海上最大覆盖能力达100公里
•云数据中心 •凤凰卫视 •劣力全媒体成功转型，TCO降低16％
•GSM-R •全球铁路 •覆盖超1万4千公里
17
•BYOD—移动UC •沙特阿美石油 •服务近13万UC用户，开启无限之门
15
全球服务资源
全球技术支持中心 (GTAC) 区域及国家技术支持中心 (RTAC, CTAC) 全球及区域备件运营中心 (SOC) 备件物流中心 (SLC) 服务资源中心 (SRC) 研发中心
技术支持中心(TAC)&物流中心 12 技术支持中心 11 本地语言服务支持 131 物流与备件中心
4心
150,000
员工
持续创新投入
研发投入
2013年研发投入330亿元 10年(2004－2013)累计研发投入1539亿 70,000名研发员工 全球16个研发中心 研发投入及占收入比持续提升
15% 10% 5%
0
9.7% 2009
9.7% 11.6% 13.7% 2010 2011 2012
15万员工的大部分时间在路上，如何移 劢办公？邮递员如何用终端来操作业务？
——欧洲某Top邮政公司高管
1 GB ：2015年，平均每人
每天的数据生成量
医疗保险如果全国联网，那将是非常大 的数据量。
——中国某Top 数字新媒体公司CTO
7
创新
80% ：2016年，大型组织
和企业使用社交媒体比重
我们希望加强电话营销、网络营销，联络 中心与社交媒体结合的方案很有创意。
>50%
L3
提升阶段
与业务有机结合， 促成业务目标达成
L5
L4
创新转型阶段
独特价值阶段
提升竞争力， 重新定义市场和竞争规则
推劢业务目标实现， 驱劢业务创新
<2%
<8%
<20%
>20%
XX : 现状 : 目标
阶段
8
企业对ICT厂商的“新”期望
“新”痛点
• ICT与主业务的紧密结合 • 传统的组织架构 • 新技术的IT人才紧缺 • 数字洪水 • 议价能力的降低
11
金融
中小企业
各行业标杆均选择了华为
145,000+ 公里
高速公路&铁路
140+ 政府国家和地区
政府及公共事业机构
企业ICT 最佳创新伙伴
Top 20 油气公司中的12家
Top 10银行中的5家
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数据中心交换机:
1,200+ 套发货量
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11.9% 市场占有率 排名第二
Source: Gartner
LTE:
46个行业网络 排名第一
对ICT厂商的“新”期望