03第三章_管理沟通的相关理论
管理沟通的基础理论与知识
务
好、融洽的社会关系环境，这是
企业管理的核心的人文性问题。
良好组 织环境
管理沟 通的基 本人文 性目标
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简单快乐
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沟通失败的主要原因：
缺乏信息或知识； 没有适当地说明重要性； 只注重了表达，而没有注重倾听； 没有完全理解对方的话以至询问不当； 只顾按照自己预先设计的思路发展； 不理解他人的需要； 没有经过慎重的思考就得出结论； 失去耐心，使讨论变得白热化； 时间太短； 情绪不好； 职位、文化等方面的差距
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企业两大基本任务
企业内部各层次、各局部、各
企
成员如何形成对企业经营管理 的统一认识，促使企业各项工
业
作有效运行，这是企业管理的
形成业 务共识
两
基本的业务性问题。
大
沟通
管理沟 通的基 本业务 性目标
基
如何协调企业内外人与人之间、
本
组织与组织之间的关系，化解人
任
际冲突、组织冲突、社会冲突以 及文化冲突，以实现企业内外良
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简单快乐
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TA分析
相互作用分析（Transactional Analysis，简称TA 分析）是一种用来分析人们在人际沟通与交往 中的心理状态和沟通风格的理论与方法。
相互作用分析理论是由加拿大的精神科医生、 心理学家贝恩于1964年首先提出来的。后来又 经过哈里斯等人的发展，这种理论与方法得到 广泛的应用。
从沟通方式看
口头沟通 书面沟通
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简单快乐
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手术很成功， 只是病人死了。
沟通没有对与错之分， 只是有没有效果之别。
管理沟通 第3章-倾听
“倾听”技能测试表
(几乎都是--5, 常常--4, 偶尔--3, 很少--2, 几乎从不--1)
态度
1．你喜欢听别人说话吗? 2．你会鼓励别人说话吗? 3．你不喜欢的人在说话时，你也注意听吗? 4．无论说话人是男是女，年长年幼，你都注意听吗? 5．朋友、熟人、陌生人说话时，你都注意听吗?
行为
6．你是否会目中无人或心不在焉? 7．你是否注视听话者? 8．你是否忽略了足以使你分心的事物?
5. 金考组合公司邀请外部咨询专家进行“沟通审计” 以期发现公司与员工之间沟通的问题。 6. 微软将E-mail作为与员工交流的主要手段，此外公 司还办一份内部周报，送至全国每位员工的桌前。 7. 星巴克开通网上建议节目，为开展当面会谈，每 季度都由高层人员发布三小时消息，一段简短的录 像，并留有大量时间回答问题。 8. 罗森勃路斯旅游公司不定期地寄给员工们一包东 西，里面有建筑用纸和一匣颜色笔，让他们画图描 述公司在他们心目中的形象。 9. 柯达公司在创业初期便设立了“建议箱”制度，公 司内任何人都可以对某方面或全局性的问题提出改 进意见。
♣ 选择倾向
第三节 倾听中的反馈
一、反馈的特征与技巧
双向反馈的特征： 语义明确 心灵相通 探究查询
技巧： 1. 努力树立自己的可信度 2. 把握适宜的反馈时机 3. 注意传达反馈的方式
第四节 有效倾听的技巧
一、克服倾听者障碍
(一) 避免粗心大意导致的沟通失误： 1. 尽早先列出你要解决的问题。 2. 在会谈接近尾声时，与对方核实一下你的理 解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安 排。 3. 对话结束后，记下关键要点，尤其是与最后 期限或工作评价有关的内容。
二、倾听的类型
➢ 内容倾听（content listening） ➢ 批判性倾听（critical listening） ➢ 同理心倾听（empathic listening）
管理沟通第3章沟通主体策略
（5）乐于奉献。派往非洲的医生及传教士阿尔法特·施惠特说： “人
生的目的是服务别人，是表现出助人的激情与愿意。”他意识到，一 个积极思维者所能做的最大贡献是给予。有一个关于名叫辛格的人的 故事。有一天，辛格和一个旅伴穿越高高的喜马拉雅山脉的某个山 口，他们看见一个躺在雪地上的人。辛格想停下来帮助那个人，但他 的同伴说：“如果我们带上这个累赘，我们就会送掉自已的命。”但 辛格不能想象丢下这个人，让他死在冰天雪地之中。当他的旅伴跟他 告别时，辛格把那个人抱起来，放在自已背上。他使尽力气背着这个 人往前走。渐渐地，辛格的体温使这个冻僵的身躯温暖起来，那人活 过来了。过了不久，两个人并肩前进。当他们赶上那个旅伴时，却发 现他死了----是冻死的。
后天可信度是指沟通者在与受众沟通之后，受众对沟通者 形成的看法。 即使受众事先对你毫无了解，但你的好主 意或具有说服力的写作和演说技巧有助于你赢得可信度。 因此，获得可信度的最根本办法是在整个沟通过程中表现 出色。
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整理ppt
2、影响可信度的因素和技巧
因素
建立基础
对初始可信度的强调 对后天可信度的加强
见，即采取共同讨论和协商的方式，帮助下属认识到问题之所在。
（不需要去帮助解决问题，因为当他们意识到问题之所在后，他们自
已是完全有能力去解决问题的）。
就白露来说，她的管理能力
并不是问题，她在这个职位上也是合适的，只是她没有意识到自已在
工作方式和工作态度中存在的问题，也没有意识到应向他人征求咨询
《管理沟通 》课程教学大纲
《管理沟通》课程教学大纲一、课程基本信息二、课程简介本课程作为管理类专业的限选课开设。
三、课程目标（突出说明本课程在人才培养方案中的地位、作用，通过课程学习，学生应达到的知识、能力、素质的要求）在世界经济日益全球化的今天，管理沟通的重要性越来越被人们所认识。
对企业内部而言，要建立学习型的企业，企业必须注重团队合作精神的培养，而有效的企业内部沟通交流是成功的关键；对企业外部而言，加强企业之间的强强联合和优势互补，需要掌握谈判与合作等沟通技巧。
同时，为了更好地在现有政策条件允许下，实现企业的发展并服务社会，企业也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系。
所以此课程的目的是使学生熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。
管理沟通是一门正在发展的学科，也是一门应用性较强的学科。
通过对管理沟通的基本理论、基本技巧和技能的系统讲解，使学生建立基本的管理沟通意识，并掌握基本的个人沟通技能，同时，了解和掌握企业中高层管理人员应当具备的管理沟通知识和能力。
进而使同学们在学习、工作中，能有意识地运用所学到管理、沟通的知识和理论，达成有效的人际交往和管理沟通效果。
四、教学内容及要求《管理沟通》共有十七章内容，分别介绍了沟通相关基础知识、自我沟通、人际沟通、组织沟通、管理沟通中的信息发送策略和接收策略、非语言沟通、管理过程沟通、沟通技术、跨文化沟通等，五、课时分配表“课时分配”中，“其他”主要指看录像、现场参观、课堂讨论、习题等教学环节。
六、课程教学内容第1章沟通概论第1节沟通的定义；第2节沟通的基本模型；第3节沟通的要素；第4节沟通的方式第5节沟通中的障碍；第6节有效沟通的策略第2章管理沟通第1节管理沟通的定义；第2节管理与沟通的关系；第3节管理沟通的作用；第4节影响管理沟通的主要因素；第5节有效管理沟通的策略第3章管理沟通的相关理论第1节古典组织理论；第2节人际关系理论；第3节人力资源理论第4章组织沟通第1节组织沟通的含义及类型；.第2节纵向沟通；第3节横向沟通；第4节组织中的沟通网络；第5节组织的外部沟通第5章群体、团队沟通第1节群体与团队的区别；第2节群体沟通；第3节团队沟通；第4节团队决策；第5节成功团队的特征第6章会议沟通第1节会议的目的与类型；第2节会议的组织；第3节会议议程；第4节会议记录；第5节会议中的角色；第6节与会者的座次；第7节有效会议的组织第7章危机沟通第1节危机的特征；第2节危机形成和发展的四个阶段；第3节危机沟通的类型；第4节危机沟通中的障碍；第5节危机沟通的策略；第6节危机管理者的基本素质；第7节与媒体进行危机沟通的技巧第8章面谈第1节面谈与自发性交谈的差异；第2节面谈的目的和种类'第3节绩效反馈面谈；第4节招聘面试；第5节面谈者的技巧；第6节面谈对象的技巧第9章人际冲突处理第1节冲突的类型；第2节人际冲突产生的原因；第3节人际冲突的过程；第4节人际冲突的处理方式；第5节人际冲突中的沟通策略第10章自我沟通第1节自我沟通的定义；第2节自我沟通与人际沟通的差异；第3节自我沟通的作用第4节自我沟通的方式；第5节自我沟通中的主要障碍；第6节自我沟通的策略第11章倾听第1节倾听的特征和类型；第2节倾听的障碍；第3节有效倾听的策略第12章非语言沟通第1节非语言沟通的定义；第2节非语言沟通与语言沟通的关系第3节非语言沟通的类型及其主要功能；第4节常见肢体语言的解析第5节形体暗示的解析；第6节空间暗示的解析；第7节时间暗示和音质暗示的解析第13章口头沟通第1节演讲的类型及其目的；第2节演讲的方式；第3节演讲的准备；第4节成功演讲的特点；第5节解答问题的技巧第14章书面沟通第1节书面沟通的特点；第2节书面沟通应该遵循的原则；第3节书面沟通的基本形式第4节商务信函的结构、种类和标准；第5节有效书面沟通的策略第15章压力沟通第1节压力的来源；第2节压力的影响；第3节压力的识别；第4节缓解压力的沟通策略第16章跨文化沟通第1节跨文化沟通的含义及模型；第2节缺乏跨文化沟通能力的表现；第3节跨文化沟通的障碍；第4节影响跨文化沟通的因素；第5节东西方文化的差异；第6节跨文化沟通的策略第7节跨文化沟通的技巧；第8节一些国家和地区的文化特点第17章未来组织的管理沟通第1节未来组织管理沟通的含义；第2节学习型组织的沟通特征；第3节虚拟组织的沟通特征；第4节网络沟通的特征；第5节网络沟通的主要形式；第6节网络沟通存在的问题；第7节网络沟通的策略七、教材及参考书教材：《管理沟通》康青编著中国人民大学出版社第五版本参考书：《管理沟通》李锡元武汉：武汉大学出版社，（入门篇）第二版《管理沟通》马跃如、曹裕编著湖南人民出版社《管理沟通案例分析法》奥罗克著魏江、苏瑾译北京大学出版社《沟通的艺术：看入人里，看出人外》阿德勒、普罗科特著世界图书出版社出版2015年2月版七、教学策略与方法的建议（1）注重与管理学原理等课程的衔接，所选用的课堂教学内容应适应于学生的目前的实际水平。
管理沟通的原理
管理沟通的原理在管理沟通的过程中，存在一些重要的原理，这些原理可以帮助管理者有效地进行沟通，促进良好的组织沟通氛围。
以下是一些常见的管理沟通原理：1. 清晰明确的目标：有效的沟通需要有明确的目标和目的。
管理者需要清楚地了解他们想要在沟通中达到的结果，并将其明确传达给相关参与者。
2. 发送者和接收者的角色：在沟通中，人们扮演着发送者和接收者的角色。
作为发送者，管理者需要清楚地表达自己的意图和信息，以确保接收者正确理解。
作为接收者，人们需要仔细听取并理解信息，并在需要时提出问题或请求澄清。
3. 有效的沟通渠道：选择正确的沟通渠道对于有效地传达信息至关重要。
不同的沟通方式（如面对面、书面、电子邮件等）在不同的情境下可能更合适。
管理者需要根据具体情况选择适当的沟通渠道。
4. 共享信息和透明度：有效的沟通需要建立在共享信息和透明度的基础上。
管理者应该随时向团队成员提供有关组织目标、决策和变化等重要信息。
同时，他们也应该鼓励员工分享自己的意见和反馈。
5. 非语言沟通的重要性：非语言沟通（如面部表情、肢体语言）在沟通中起着重要的作用。
管理者应该关注自己和他人的非语言信号，并积极利用这些信号来了解更多信息。
6. 双向沟通：管理者应该鼓励双向沟通，使员工有机会提出问题、分享意见和表达关注。
双向沟通可以促进参与感和团队合作，并增加沟通的效果。
7. 及时和准确的沟通：管理者需要确保沟通及时和准确地到达目标。
延迟或错误的沟通可能导致误解和不愉快的工作环境。
总之，管理者应该积极运用这些原理，以确保有效的沟通并建立良好的沟通氛围。
同时，他们还应从不断的实践和经验中不断改善和完善自己的沟通能力。
第三章 管理沟通的相关理论
第三章管理沟通的相关理论第一节古典组织理论一、工业革命与等级制工业革命是现代组织的开端时间：1870s地点：由英国开始，迅速扩展至欧洲其他国家和美国结果：工厂制度替代了手工工厂，机器生产替代手工劳动，工业社会取代了农业社会等级制：劳动分工、分配差异、上下级角色差异、人际沟通的单向性和被动性二、科学管理理论代表人物：“科学管理之父”是弗雷德里克·泰罗观点：最好的管理是一门以明确规定的法则、规章和原则为基础的真正的科学评价：以劳动分工和统一命令来维持生产系统，强调命令和指令，工人被认为是组织这台大机器上的零部件，是机器被动的，组织中的沟通被视为多余的，沟通被视为发布命令、协调工作以及让工人顺从的工具三、官僚制代表人物：“组织理论之父”是马克斯·韦伯观点：实行劳动分工，明确权利和责任；设置等级链；严格按照法律和规章办事；平等对待员工，不能任意解雇员工；通过正式考试、训练、教育而获得的技术资格来挑选组织成员。
因而是非人性化、高度理性化的评价：在组织沟通方面，它强调的是对职权和规则的绝对服从，而忽略个人的情感因素第二节人际关系理论一、历史及文化背景1920年至1940年的经济大萧条结果：劳动力过剩致使就业竞争激烈，资本家肆意压榨工人；工厂成立工会争取人身权利，要求改善工作条件，促使资本家重视人际关系，调和劳资双方矛盾。
第二次世界大战过后，军队、私人工厂为劳动者提供了大量就业机会。
并随着军人、工厂管理者以及学者之间的频繁接触，增进了相互间的沟通和了解，引发了人际关系运动一些学者开始从行为学等角度研究有关人们的行为问题，如人的工作动机、情绪、行为与工作间的关系等等二、霍桑实验与梅奥观点霍桑实验：照明实验福利实验访谈实验群体实验“经济人”“社会人”假设“非正式组织”新的领导能力：了解员工的情感提高员工满意度提高员工的士气提高劳动生产率三、巴纳德的观点著作：《管理者的职能》（1938）强调合作在组织中的重要性管理的主要作用是沟通和劝说有效的管理者是通过鼓励的方法与工人进行沟通以使个人目标与组织目标趋于一致四、由人际关系学引发的研究背景：二战后直到20世纪60年代，大量的研究开始关注管理（领导力）与生产率之间的关系。
管理沟通的理论基础
有一种需要发挥
主导作用。
3）五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒 置现象。
4）各种需要相对满足的程度不同。
3．其他需要层次理论中的沟通
（二）社会系统管理学派对于管理沟通的研究
经理人员即管理者主要职能有三个方面 一是建立和维持一个处处交流畅通的系统。
二是从组织成员那里获得必要的服务。 三是规定组织的目标。巴纳德把决策和授权职能也包括
（二）过程管理学派——法约尔的等级链沟通和跳 板沟通 （三）组织结构管理学派——马克斯·韦伯的行政 组织沟通
二、发展阶段
（一）行为科学管理学派对理论：
1）人的需要是分层次等级的，一般按照由低层次到高层 次的循序发展。
2）人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总
• 一、沟通主体策略
• （一）沟通主体分析的基本问题
• 1．沟通主体的可信度 • 2．沟通者自我背景测试
1）我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理？ 2）在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性？ 3）我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何？ 4）是否有足够的资源来支持我的目标的实现？ 5）我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持？ 6）我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目标发生冲突？ 7）目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现在更好的结果？
管理沟通
第一节 管理沟通的相关理论
根据管理沟通理论发展在不同阶段的 特征，可以划分为三个阶段：管理沟通理 论的萌芽阶段、管理沟通理论在行为科学 理论中的发展、以信息革命和网络技术为 背景的现代沟通理论。
一、萌芽阶段
（一）科学管理学派对于管理沟通的研究
1．泰勒科学管理中的下行沟通 2．甘特的贡献
《管理沟通》第三章 倾听
C.姿态：坐态——上身前倾
D.点头：伴以“是”、“嗯”等以示在听 和认同，给对方鼓励
你认为她们的目光是？
视线向 下表现 权威感 和优越 感， 视 线 上 表 服 从 任 人 布。 向 现 与 摆 视 线 水 平 表 现 客 观 和 理智。
《管理沟通》
倾 听 策 略
理解
明确目的。 听清全部信息（忌匆忙下结论）。 整理出关键点。 听出感情色彩。
▲ 倾听实例 对话一： 下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色， 那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备 拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。 老板：Bubba，你和你的伙计们最好别忘 了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别 再抱怨了! 下属：我们不会忘掉这事儿的!
《管理沟通》
对话二 下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚 持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们 都不情愿。 老板：你们真的为此感到不安吗，Bubba? 下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。 老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗? 下属：喂，也许像我们这种一线部门没法儿避免临时性 变动，有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订单。 老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不尽一切 努力为顾客服务，这就是为何我们都有饭碗的原因。 下属：我想你是对的，老板。我们会照办的。 老板：谢谢，Bubba。
测试：倾听技能测试P285
《管理沟通》
倾 听 类 型
获取信息式倾听 案例：A经理用倾听化解客户抱怨 批判式倾听 情感移入式倾听 案例：顾客为何不买汽车了 享乐式倾听
《管理沟通》
倾 听 障 碍
环境障碍 倾听者障碍
案例《撞车》里的倾听障碍 P289 案例：上司与下属对话P292
管理沟通的概念原理与策略
跨部门沟通的策略包括定期举行会议、建立有效的沟通渠道、鼓励成员积极参与和 反馈、以及提供必要的培训和支持等。
危机沟通
危机沟通是指组织在面对危机事件时 ，如何有效地传递信息、安抚人心和 解决问题。
危机沟通的策略包括建立危机应对小 组、制定危机沟通计划、及时发布准 确信息、保持与媒体和公众的良好关 系等。
THANK YOU
感谢聆听
危机沟通的原理包括及时性、准确性 、清晰性和一致性等。
05
管理沟通的未来发展
数字化时代的挑战与机遇
挑战
数字化时代改变了信息传递的方式，对传统的管理沟通模式提出了挑战。随着社交媒体的普及，信息 传播速度加快，信息量也大大增加，需要管理者适应新的沟通方式，提高信息筛选和判断能力。
机遇
数字化时代为管理沟通提供了更多的渠道和工具，使得沟通更加便捷和高效。管理者可以利用数字化 工具建立更加紧密的内部沟通网络，提高团队协作效率，同时也可以通过数据分析来更好地理解员工 需求和行为模式，优化管理策略。
特点
管理沟通具有目的性、计划性、组织性和策略性，需要遵循一定 的原则和规范，以确保信息传递的准确性和有效性。
管理沟通的重要性
01
02
03
04
促进组织目标的实现
管理沟通能够帮助组织成员明 确目标、理解任务、协调行动 ，从而推动组织目标的实现。
增强组织凝聚力
有效的管理沟通能够促进组织 内部的信息交流和情感联系， 增强组织凝聚力和向心力。
03
管理沟通策略
明确沟通目标
目标明确
在沟通之前，明确沟通的目标和期望结果，有助于 确保沟通的有效性和针对性。
第三章 管理是沟通 《管理学基础》PPT课件
第三章 管理是沟通
第三章 管理是沟通 学习目标
• 知识目标
1．理解沟通的含义 2．理解沟通的过程 3．理解沟通的障碍 4．理解组织沟通 5．掌握沟通的基本技巧
• 能力目标
– 1．能够分析沟通中的问题 – 2．能够与人有效沟通
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
• 四面楚歌中的杨经理
难控制，传递的信息不确切，容易失 真，可能导致小集团、小圈子，影响 组织的凝聚力和稳定
表 3-3 正式沟通与非正式沟通
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
四、正式沟通和非正式沟通 1.正式沟通
1
5
1
2
3
4
5
4
5
1
2
2
2
链式
4
3
3
环式
Y式
3
1
1
55
2
4 轮式
4
3
全通道式
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
管理情景
• 两个70%
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一 什么是沟通 二 沟通过程
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一、沟通
沟通是指意义的传递和理解。 – 首先，它强调了意义的传递。 – 其次，更重要的是沟通包含意义的
理解。 良好的沟通是准确理解信息的意义，
并不一定是使别人接受我们的观点。 – 管理沟通：
时间
早到或迟到、让别人久等、对时代感受的文化差异以及时间和地位的关系。
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
三、上行沟通、下行沟通和平等沟通
1．上行沟通
主要是指团体成员和基层管理人员通过一定的渠道与管理决策层所进行 的信息交流。它有两种表达形式：一是层层传递，即依据一定的组织原 则和组织程序逐级向上反映。二是越级反映。这指的是减少中间层次， 让决策者和团体成员直接对话。
管理沟通的相关理论
麦格雷戈指出，管理者应该改变思维方式和管 理方式，相信员工是可信赖的，是能够自我管理的 ，并经常与员工进行沟通。
3
第三节 人力资源
理论
利克特的员工参与理论
根据员工参与程度，利克特将员工分为4种类 型： 1、利用－命令式 2、温和－命令式 3、商议式 4、参与式
2
第二节 人际关系
理论
霍桑实验与梅奥的观点
1927年梅奥主持了美国西方电气公司在霍桑工 厂进行的一系列实验，即著名的霍桑实验。实验结 果显示，改善组织内部的人际关系，满足工人作为 社会人的需要，可以使生产率得到明显提高。
人际关系的参与者根据梅奥等人的研究，坚信 冲突不是天生的，而是恶劣的管理导致的，并且主 张通过改善对人的管理，协调人际关系，以提高企 业的生产率。
1
第一节 古典组织
理论
科学管理理论
古典组织理论学家并不怀疑沟通在组织中的作 用，但他们把沟通视作发布命令协调工作以及让工 人顺从的工具，在一个理性化等级制的组织中，唯 一重要的沟通类型就是通过合适的渠道发送正确的 信息。
1
第一节 古典组织
理论
官僚制的产生
由于只利于雇主和管理者的单一主义的做法，引起 工人的强烈不满和反抗，使雇主和工人之间的关系 恶化，同时引发了意识形态问题。在这种背景下， 官僚制产生了。
2
第二节 人际关系
理论
历史及文化背景
二次世界大战后，军队和私有工厂为劳动者提 供大量的就业机会，同时随着军人工厂管理者以及 学者之间的频繁接触，增进了相互间的沟通和了解 ，引发了人际关系运动。
查尔斯认为这一偶然的组合称为“三方联盟”。 这种联盟不仅为研究人员提供了深入工厂考察劳资 双方人际关系的机会，也使军队官员、私有工厂的 管理者认识到培养工人对组织的信任感，以及获得 新思想以提高管理能力的重要性。
3第3章 管理沟通及沟通方向
和组织沟通三个方面的内容。
个体沟通
——强调自知之明，培养自我沟通、战胜自己的能力
管 理 沟 通 的 内 容
人际沟通
——强调掌握人和人之间的沟通技巧，包括倾听、非 语言沟通、冲突处理、口头沟通、书面沟通、压力沟 通等技巧。组织中的人际沟通是管理沟通的基础。 ——是自我沟通能力和人际沟通技能在在组织特定沟 通形式中的综合体现，这些特定沟通形式包括纵向沟 通、横向沟通、群体和团队沟通、会议沟通、面谈和 危机沟通等。
信息角色
传播者
发言人
组织内部的信息 传播
组织外部的信息 发布
选择适当的沟通形式
选择适当的媒体和沟 通形式
企业家
决策制 定角色 危机驾驭者 资源配臵者
开发新项目
处理危机 分配组织资源
新项目立项中的交流
危机公关以消除混乱 调查、询问、授权
谈判者
谈判代表
语言与非语言沟通
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三、管理沟通的目的和功能
（一）目的
第三章 管理沟通
你的一名女雇员工作热情和效率一直都很高，每次都能 圆满地完成工作指标，你对她的工作十分放心，不必予 以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全 有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而 且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办? 你刚刚晋升为车间主任，在你被提升以前，产平稳发 展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分 配。但是，你的职员不但不予配合，反而不断地抱怨说 他们的前任老板在位时情况是如何如何地好。你怎么办?
接受批评不犯三次过错----让上司省事
不忙的时候主动帮助同事----让上司有效
毫无怨言接受任务----让上司圆满
对自己的任务提出改善计划----让上司进步
管理沟通有效沟通原理
管理沟通有效沟通原理沟通是人与人之间交流信息、传递思想、达成共识的过程。
在管理中，有效沟通是提高组织绩效、增强团队凝聚力、促进工作效率的关键。
本文将从沟通的定义、重要性、原则以及实施中的技巧等方面展开，详细介绍管理沟通的有效原理。
一、沟通的定义及重要性沟通是指通过语言、文字、肢体语言等方式，将某种信息、思想或意愿传递给他人，并能够使对方理解、接受并作出相应回应的过程。
在管理中，沟通起着至关重要的作用。
它能够帮助管理者实现以下几个方面的目标：1. 理清思路：通过沟通，管理者能够将自己的想法、意图清晰地表达出来，从而更好地指导员工的工作。
2. 促进合作：有效的沟通可以建立良好的人际关系，增强团队凝聚力，促进员工之间的合作和协作。
3. 解决问题：沟通有助于发现和解决问题，提供解决方案，避免工作中的误解和冲突。
4. 传递信息：管理者能够通过沟通向员工传递重要的信息，使员工明确工作的目标和任务。
5. 激励员工：通过有效的沟通，管理者可以激励员工，提高他们的士气和工作积极性。
二、管理沟通的有效原理为了使沟通在管理中能够产生最佳效果，需要遵循以下几个原则：1.明确目标：沟通前，管理者需要明确自己的目标和意图，清晰地知道自己想要通过沟通达到什么结果。
2.准确表达：管理者需要用简洁明了的语言、具体的事实和有效的论据来表达自己的想法，以便员工能够准确理解。
3.倾听理解：沟通是双向的，管理者需要认真倾听员工的意见和反馈，理解他们的观点和需求，从而能够更好地满足他们的期望。
4.及时反馈：管理者需要给予及时的反馈，肯定员工的努力和成绩，同时提出建设性的意见和改进的建议。
5.尊重差异：在沟通中，管理者需要尊重员工的思想和观点，认可他们的不同之处，并在工作中给予他们充分的发挥空间。
6.使用多种方式：由于每个人的接受能力和理解方式都不同，管理者应根据实际情况选择合适的沟通方式，如面对面交流、书面传达、电子邮件等。
7.提供动力：通过有效的沟通，管理者能够激发员工的潜能，给予他们成长和发展的机会，从而提高员工的工作动力和积极性。
管理沟通理论
影响管理的16个定律
1.80/20时间哲学，80/20效率法则 用80%的时间处理20%最重要事件. 2.木桶定律 找出最短的板加长. 3.帕金森定律 权力危机导致人才危机. 4.华盛顿合作定律 用力方向决定结果 5.破窗理论 标准是一点点崩溃,第一时间“补窗”.
（1）利益整合原则 个人需要、团队需要和工作需要三者结合。 （2）工作内在激励原则 挖掘工作内在的核心激励因素。 （3）公平原则 公平评价和奖惩。 （4）物质奖励与精神奖励相结合的原则 （5）鼓励创新的容错原则 有风险但鼓励发挥个人自主创造性。 （6）积极激励为主的原则 恐惧和担心驱动人的工作只能维持最低限度的遵从。
---书面沟通：以字为媒，委婉长效 书面沟通使信息传递更有效 锻炼优秀的书面表达能力 书面沟通要选择恰当的形式 常用书面沟通写作范例 ---打造高效的和谐型组织 学习型组织：高效、创新、前瞻 智慧型组织：集体智能的提升 MSI模式：人+制度+创新 跨文化沟通：伦理型与法理型的交融 《人性化管理沟通》肖晓春，中国经济出版社，2008。
----一对一沟通：平等、和谐、高效 善听者，善解人意 及时反馈，双向交流 恰当的肢体语言让沟通更和谐 电话沟通，变天涯为咫尺 ----组织沟通：拓展柔性管理空间 刚柔并济，以理服下属 用忠诚于能力拥护上司 与同级一起搭台唱戏，并肩作战 与客户建立唇齿相依的合作伙伴关系
15.章鱼效应 让章鱼搅和死水,章鱼并非越多越好 16.酒与污水定律 揪出捣乱的驴子 增强企业的抵抗力 《影响管理的16个定律》王宇，中国轻工 业出版社，2005.
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俄亥俄州立大学领导行为四分图
高体贴 低组织 低体贴 低组织
低
高
体 贴
低
高体贴 高组织 低体贴 高组织 组织
高
赫兹伯格的双因素理论
保健因素 : 公司的政策、管
理行为、工作条件、人际关 系、地位、安全和生活条件 激励因素 : 工作成就感、工 作成绩获得认可、富于挑战 性的工作、承担责任性较大 的工作以及有利于职业生涯 发展的工作
第二节 人际关系理论
霍桑实验与梅奥的观点 巴纳德的观点 俄亥俄州立大学的领导者特征研究 赫兹伯格的双因素理论 菲德勒的权变理论 西蒙的决策模型 制度学派
历史及文化背景
1929年至1940年的的经济大萧条 结果：劳动力过剩致使就业竞争激烈，也让唯利是图的资本家得以肆 意压榨工人。与此同时，各工厂纷纷成立工会为劳工争取人身权利， 要求改善工作条件并促使资本家重视人际关系，调和劳资双方的矛盾。 第二次世界大战过后，军队、私人工厂为劳动者提供了大量的就业机 会。同时，随着军人、工厂管理者以及学者之间的频繁接触，增进了 相互间的沟通和了解，引发了人际关系运动 当时的一些学者开始从行为学等角度研究有关人们的行为问题，如人 的工作动机、情绪、行为与工作间的关系等等。
代表人物：“科学管理之父”—
弗雷德里克· 泰罗 观 点：最好的管理是一门以明 确规定的法则、规章和原则为基 础的真正的科学，差别计件工资 制 评 价：以劳动分工和统一命令 链为原则，靠命令和指令来维持， 工人被认为是组织这台大机器上 的零部件，是机械被动的
官僚制
代表人物：“组织理论之父”——马克斯· 韦伯
4.赫茨伯格：双因素理 论
5.菲德勒：权变理论 6.西蒙：决策模型
5.德鲁克：目标管理理 论和企业沟通原则
6.领导行为理论
7.法约尔：等级链和跳 板沟通
7.制度学派
8.申农和维弗：第一个 沟通模型（1949） 7.企业文化理论
第一节 古典理论
（1880-----1920） 历史与文化背景 科学管理理论 官僚制组织理论
利克特的员工参与理论
根据员工参与程度，里科特将员工分为四种类型， 利用 - 命令式，温和 - 命令式，商议式，参与式群体 里科特强调了员工参与决策的重要意义，积极倡导 组织中的开放式沟通，并且认为开放式沟通是一个 最为重要的提高生产率的管理过程。
重利润？OR 重员工？
利 润
员 工
菲德勒的权变理论
任务导向风格: 当一个群体
对于某个领导怀有特别好 感或特别不怀好感 人际导向风格: 当一个群体 的态度居中
西蒙的决策模型
西蒙认为任何一个组织 其实质都是“一个人类群体 当中的信息沟通与相互关系 的复杂模式”。管理就是组 织通过有效沟通对其每个成 员的决策施加影响，从而引 导其作出决策。因此组织应 该设置传递决策所需信息的 组织系统，以确保个体决策 的合理性。
历史与文化背景
工业革命 -----现代组织的开端
时间：1870s 地点：工业革命（The Industrial Revolution ），又称产业革命，发源
于英格兰中部地区，是指资本主义工业化的早期历程，即资本主义生产完成 了从工场手工业向机器大工业过渡的阶段。工业革命是以机器取代人力，以 大规模工厂化生产取代个体工场手工生产的一场生产与科技革命。
阿吉瑞斯“不成熟—成熟理论”
认为人是一个发展着的有机体,从不成熟到成熟，
即从被动到主动、从依赖到独立、从有限的行为 方式到多样复杂的行为方式，从缺乏自觉到自愿的 连续发展过程 经典之作《个性与组织》一书中，指出:基于统一 标准进行管理的模式只会使优秀员工成为白痴。 官僚制模式只会挫伤员工的经积极性 主张改革组织设计，以更好地满足个体发展的需 要，实现组织目标和个人目标的统一
工业革命对组织和管理沟通的影响
工厂制度的产生引起了社会生产和分配方式的改变，
Байду номын сангаас
从而改变了人们之间的相互关系。 劳动分工的出现和等级制的诞生也极大地影响了管 理沟通方式的形态。 它是一种自上而下的由管理者主导的组织。 人际 沟通处于被动的、单向的阶段，沟通局限于自上而 下的信息传递。
科学管理理论
第三讲 管理沟通的相关理论
古典 理论
人际 关系理论
人力 资源理论
你是否能回答下列问题？
管理沟通的思想最早从何而来？ 把人当作机器和把人当作一种重要资源进行
沟通，有何本质区别？ 组织中管理者与员工的关系应建立在怎样的 基础上？ 人们工作的内在动力是什么？ 从古典理论到人力资源理论的发展中，你对 管理沟通的真正内涵有何认识？
“不成熟——成熟”理论的例子
阿吉里斯的理论是在实验基础上提出来的，同时它又以实验进行论 证和推广。例如，某大公司董事长要求阿吉里斯告诉他如何有效地激励 员工。于是他们就在一个类似于装配收音机制造厂里搞了一个实验。在 工厂里有几个女孩子，从事这项工作。这个群体有一个组长，一个质量 检验员，一个包装员。实验一开始，要求这些女孩子按照自己的方法来 生产产品，进行自检和包装，处理消费者来信等，并向她们宣布，如产 量减少不减薪，但增产还能提高工资。 这12个女孩子自己干的结果是，在第1个月内产量降低7％，第6个 星期后的情况更糟，她们的工作情绪很低，但是在实践中她们从不成熟 向成熟发展着，到第8个星期产量开始增加，到第15个星期产品量达到 新高峰，而这是在没有检查员、包装员和工程师的情况下达到的。更重 要的是因减少浪费和工作错误使成本降低94％，消费者的抱怨倍减少了 96％。这个实验证明，扩大个人责任，给予工人以工作上成长和成熟的 机会，有助于满足高层次的需要，因而更能激励人们去努力实现目标。
第一节古典管理沟通理论的基础
古典组织理论 人际关系理论
人力资源理论
1.工业革命 2.等级制 3.泰勒：科学管理理论
1.霍桑实验 2.巴纳德：社会系统沟 通 3.人际关系研究
1.不成熟-成熟理论 2.马斯洛：需求理论 3.麦格雷戈：X-Y理论 4.利克特：员工参与理 论
4.职能工长制 5.直线和参谋组织 6.韦伯：官僚制
观点：官僚制排除了个人的感情、情绪和社会关
系中的个人成分对其在组织中的影响，而严格按 照法律、规章办事。因而是非个人化的，是高度 理性的 评价：在组织沟通方面，它强调的是对职权和规 则的绝对服从而忽略个人的情感因素
官僚制组织的特征
实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责
任 各种职位按权力等级组织起来，形成一个等级链 由一系列的规章制度来制约组织成员的行为 管理人员领取固定薪水，但没有企业的财产所有 权 根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术 资格来挑选组织成员 所有的管理人员是“专职的”，不能任意地不公 平地解雇
塞尔兹尼克的组织制度理论
每个组织都区别于其他组织 组织并不只是个体行为的总和 关注组织与环境的关系
第三节 人力资源理论
阿吉瑞斯“不成熟—成熟理论” 马斯洛的需求层次理论 麦格雷戈的“X-Y理论” 里科特的员工参与理论
历史与文化背景
20世纪50年代以后，西方国家的产业结构重大调整 加工工业的员工不断向服务业转移，蓝领工人的比例明显
马斯洛的需求层次模型
麦格雷戈的“X-Y理论”
X理论: 认为每位员工都不喜欢工作，除非严加控
制，否则他们便会懈怠责任
Y理论: 将员工视为具有很强的自我管理、自我控
制和创新能力，并将员工视为宝贵的人力资源
麦格雷戈指出
管理者应该改变思维方式和管理方式，相信员工
是可以信赖的，是能够自我管理的，并经常与员 工进行沟通 管理者应该在组织中营造这样一种工作环境，即 有助于员工的潜能开发，不断激发他们的积极性 和创造性 管理者应该使员工通过实现组织目标来达到其个 人目标
减少，白领员工的比例大幅上升 到了70年代，随着全球化经济迅猛发展，国际与国内竞争 愈演愈烈、市场压力加大 美国等西方国家的经济优势受到挑战 一系列有关工作条件的法规相继出台，强调组织中管理者 必须将员工视作企业的重要资源来珍惜，并且通过与员工 的有效沟通，建立起相互间的良好关系，从而增强组织的 人力资本积累，以提升组织持续发展的竞争力 将员工看作组织的资源，强调员工参与决策参与管理的重 要性。
梅奥的主要观点
“社会人”假设 “非正式组织” 新的领导能力
提高员工的满意度
提高员工的士气 提高劳动生产率
巴纳德的观点
《经理人员的职能》（ 1938 ）
强调合作在组织中的重要性 管理的主要作用是沟通和劝 说 有效的管理者是通过鼓励的 方法与工人进行沟通以使个 人目标与组织目标趋于一致
对于领导风格的研究
背景: 二战后直到20世纪60年代，大量的研究开始 关注管理（领导力）与生产率之间的关系。他们将 工人绩效低下归咎于无效的管理方式，从而引发了 对领导风格的研究。
俄亥俄州立大学的领导者特征研究 的两个维度:
“注重组织”——属于这类特征的领导者善于运用
有效沟通手段，通过分配任务、确定目标、制定政 策措施、使下属行为纳入预定轨道，以严密的组织 和控制来提高工作效率。 “关心下属”——领导者关注下属的感受、促进相 互信任、培养双向沟通，以良好的人际关系来调动 员工的积极性。