工程项目区域财务集中管理模式探索

工程项目区域财务集中管理模式探索

【摘要】面对竞争越来越激烈的建筑市场,施工企业经营开发工作根据属地及经营区域侧重点不同,中标项目出现片区集中分布情形,存在区域集中管理的可行性。区域内项目的工期长度不同,施工进度不进相同,专业财务管理人员紧缺,人力成本高举不下。在这个形势下,革新财务方法,实现企业财务区域集中化是公司成长的趋势。公司通过整合企业内部资源,逐步突破企业传统财务管理层级,实现资金和会计的集中管理,进一步提升管理者能力,才能在满足施工生产同时,超额完成各项关键指标。本文通过对施工企业传统财务管理模式及区域化财务集中管理进行分析,探索出区域化财务集中管理的关键要素,确保集中化管理顺利推行。

【关键词】施工企业区域财务集中财务管理模式

一、工程项目的财务管理中的问题

(一)工程项目的特点

1.施工生产的流动性。

建筑产品的流动性是由建筑企业生产产品地点的固定性决定的,人与机器设备随着建筑项目位置的变动而迁移。

2.施工生产的单件性。

施工产品的单件性是由施工企业生产的产品多样性决定的,而施工企业的生产过程由于所处的自然环境条件和用途的差异,施工的结构、形状和材质也有所不同,施工方式必将相应改变,因此很难达到完全规范化。

3.施工生产的长期性。

施工生产的长期性是由施工企业建造合同产品的周期性决定的。

4.施工生产受自然气候影响。

施工企业生产时因为地点固定,体量巨大,而生产通常都是在露天完成,其中以高空、地下、水底的作业较多,且直接受到了自然天气条件变化的制约。

(二)传统财务管理模式存在问题

近年来，建筑企业普遍实行"公司-项目部"的二级模式。一个区域内的工程项目,均独立核算,而企业内部按照管理要求设有财务主管、会计师和出纳等职务,财务人员则根据企业传统的分工开展会计核算工作,并受到公司财务部的检查督导,因此管理工作链条较长。但这种财务管理层级方法也具在如下缺点：

1.部门设置重叠,现场管理费用上涨。

同一范围的各项目为了保证各项管理与公司的衔接和对口,建立了相同的机构或配备一定的管理人员,导致项目管理人数过多,加大了现场管理成本。

2.业务重复不能实现信息共享。

对于上级单位要求统计的相关报表,由于人员分散上报时间不一,不利于汇总,也不利于上级单位对区域内同类项目的把控,项目间也无法实现信息及时共享,无法及时对比修正。

3.制度执行力大打折扣。

因为财务人员整体素质不齐,对管理制度掌握及公司管理重点理解出现偏差,使得管理制度执行力不强,加大了管理工作的困难。

4.滋生本位主义,削弱公司对项目的财务控制。

传统的会计核算模式中所有机构都独立核算,但部分项目中有时出于项目自身考虑上报的各类财务信息失真，质量不高，时效性差,致使企业财务管理分析方法的根据并不科学,乃至不正确,也不利于企业管理层作出恰当的决定。

二、工程项目区域财务集中管理的内涵

(一)区域集中管理的含义

针对建筑企业现状，企业管理人员对项目的管理工作长期以来都受到地域原因的影响,而备受约束。如果实行了区域财务集中管理,就等于在项目部与总部管理人员中间又新设了一个机构。在一个包含众多项目的工程范围内,根据项目的现实需要,按照财务集中管理理论,通过设置财务管理组织、设置专门核算型和综合型财务人员、集中运用资金、强化财务监督与会计核算管理,集中核算所有工程项目的成本费用、记录企业日常经营业绩等,以实现范围内所有项目工程的施工资源优化配置。并通过同步监测众多项目,开展对比数据分析,实现财务管理的横向对比与纵向自查功能,为建设项目生产施工和企业管理人员带来了更为直观可信的财务管理信息。

(二)工程企业财务区域化的作用

建筑施工企业在满足企业经营客观需要以及公司经营管理决策活动中,必须形成相应的财务管理办法,发挥财务作用,增强对建筑施工公司的管理。

1.促进财务工作专业化分工

实行财务的区域化管理模式,促使公司财务各项工作精细化、专业化、标准化。区域中心综合管理项目所有财务资源,统一运用信息化管理技术与经济管理手段,并设有专业的会计核算岗位,以实现精细化分工。由会计核算中心承担项目成本核算、资金管理中心承担公司资金管理工作、综合管理承担

公司财税管理工作、信息共享等。各岗位间各自分管、相互合作,财务管理效能也有提高。专业化分工以后,会计与财务管理职责也越来越标准化了。在专业分工的基础上,财会人员职责更加清晰明确,可以把财务人员从繁琐的记账工作中解放出来,财务管理职责也逐步地从“记账型”向“分析型”再到“决策支持型”过渡。

2.强化了财务管理的职能

区域财务中心集中管理后,各业务经手人（驻地会计）进行信息的收集,如财务初审和原始凭证收集,经区域中心核算人员复审后,推入共享中心形成记账凭证。会计信息起点向前转移确保了原始信息来源的独立性,从而极大降低了后方财务人员的工作量,将后方员工们从会计工作中解放了出来,让他们有了更多的精力来关心区域财务工作核算和分析,从而提高了区域的财务职能,在提高会计信息品质的同时也提升了区域内项目部的整体财务水准。

3.实现多层次财务控制

区域化管理下,自上而下形成了合理透明的财务管理体制,彻底改变了以前传统管理方法下的资源散乱、监控力度不够的软助。同时,借助共享平台,建立了一个多元化、全面的会计信息监测系统,针对工程建设项目财务管理的主要特征,进行了重点监测、多元分析、横向对比分析、统筹收支的综合

管理,对工程建设项目管理的主要生产过程发挥着预警指导、分类总结、服务保障的重要功能。而区域管理中心对工程项目的财务收支情况的严格管理,既是为了确保本工程项目的投资安全,又是为了对工程项目生产效益良好的过程管理,从而防止工程项目现金流的沉淀与不合理利用情况的出现。

4.提升资金的使用效率

各项目提交资金使用计划后上报区域管理中心审批并由区域管理中心向上级审批,这样能够减少各项目资金收支与施工生产不匹配、顾此失彼的情况产生,同时能够提高项目使用的透明度,降低项目的闲置与浪费。在确保工程的顺利施工前提下将剩余的资金调配区域集中,由企业按照工程实际状况批复运用,改善施工企业在工程施工初期以及某些特别阶段的资金短缺状况,实现资金的高效运用，确保公司的主营业务得以稳定高速的成长。

三、工程项目区域财务集中管理的模式

(一)设立组织机构

区域财务中心设置财务主管或总会一名、核算岗一名、出纳一名,综合岗及驻地财务按需设置。管理项目在3个以内的可设置一名驻地财务;管理项目在3个以上的必须设置综合岗一名,驻地财务根据项目体量大小及项目间距离设置。