建筑施工企业区域管理模式的优化探索

建筑施工企业区域管理模式的优化探索

摘要：随着建筑行业竞争的日益激烈，建筑企业在发展扩大规模的同时，对

项目管理提出了巨大挑战，尤其是项目的成本管理、利润管理、效益管理问题特

别突出，基于人力资源严重紧缺的现状，以及企业提质增效的迫切要求，施工企

业推行了区域管理模式成为必然趋势，现对区域项目管理模式进行优化的探索。

关键词：建筑施工企业；区域管理；模式；探索

一、当前区域化管理工作运行存在的不足

（1）缺少成熟的管理制度作为执行依据。目前，施工企业实行区域化管理，具体管理工作主要还是依靠前期试点形成的经验总结来执行，成熟的管理制度还

未正式出台。区域项目部与各子项目责、权、利的关系，区域项目部的管理费用

摊销，以及实行区域化管理的工作内容和管理模式等都需要具体的管理制度来明确。

（2）缺少配套的薪酬、绩效考核等制度。目前，施工企业实行的区域化管理，是依托区域内某一个子项目部设置，区域项目部管理人员从区域各子项目部

抽调。但由于区域项目部并不是实体项目部，不直接负责工程项目施工生产，不

能产生经济效益，这就造成区域项目部员工工资无从发放。同时，区域项目部员

工的绩效考核是由区域项目部自行组织考核，或者是由区域各子项目共同打分考

核并未明确。区域项目部职能部门负责区域内所有项目业务工作的审核指导，工资、绩效等不明确，极易影响员工工作积极性，或造成对区域内子项目关注指导

程度的不平衡。

（3）缺少成熟的管理人才。实行区域化管理，区域项目部职能部门的管理

人员要对区域内全部子项目的业务工作进行集中管控，不仅增加了工作量，也对

区域项目部管理人员的工作能力、经验、工作效率提出了更高要求。但目前各专

业系统普遍缺乏经验丰富、能力突出的管理人员，加上新中标项目数量的不断增加，难以满足区域化管理的人才需求。

二、区域化管理工作开展情况

为深入挖潜增效，从早些年开始，建筑企业在区域布局、推行区域化项目管理，也在一定程度上破解了企业发展面临的管理难题，为企业进一步做大做强，

实现优质发展找到了一条可行的道路。

（一）区域化管理开展情况

目前主要以承建项目数量达到3个以上的地级城市为单位，在不增加企业管

理层级的基础上，以区域内某一个项目部为载体，实行具有降本增效作用的区域

化管理，管理内容主要包括物资、工经、财务及党建等工作。

1.统筹区域项目物资设备管理。区域物设部负责区域的物资设备管理，整合

区域各项目主要物资设备需求计划，再根据物资精细化管理要求进行区域集中采

购或租赁，达到以量换价的目的。区域各项目机械设备执行内部调剂使用和集中

租赁的原则，区域物设部建立周转材料、小型机具及机械设备台账，在区域范围

相互调节，防止资产的闲置，最大限度地降低成本。区域各项目设备租赁需求上

报区域物设部采取集中租赁，严格执行公司主要施工机械设备租赁限价，严控租

赁单价；根据项目相对集中、工程类别相似的特点，挖机、吊车等通用的租赁项

目在区域内实行区域内灵活调拨，费用独立核算，进一步提高设备利用率、降低

各项目设备租赁成本。

2.统筹区域项目工经劳务管理。区域子项目工经工作由区域集中管控，子项

目统一结算时间，区域总经济师每月组织对子项目的施工结算进行汇总审核，分

析各项目部结算过程的优缺点。区域内各子项目变更索赔工作由区域工经部牵头

指导开展，充分利用区域人员经验丰富、以及各项目业主相同、主管部门相同等

有利条件，促进相关工作的推进，有利于节约成本的同时，竭力争取效益最大化。在区域项目劳务管理方面，区域项目部根据区域中标项目数量和施工特点，对劳

务分包方案和计划统一策划，统一编制土方、主体结构等工序劳务队伍招标文件，通过区域劳务集中招标，以规模优势降低劳务成本。

3.统筹区域项目财务核算。认真落实“预算为本、现金为尊”的财务管理理念。在会计核算方面，以“核算集中，分账管理”为原则，各项目会计核算由区

域核算中心集中办理，既规范了区域的会计核算和基础工作，也有利于会计人员的培养。在资金管理方面，认真执行“两表一单”，加强资金计划管理，促进财务预算落地生根。在税收筹划方面，利用区域人员集中的优势和区域资源，统筹各项目税务筹划工作，努力降低项目税务。

4.统筹区域项目安全管控。区域化安全管理以各项目自主管理为主，结合区域委派安全生产总监制度，区域委派安全生产总监负责组织区域内各子项目的安全生产督查，每月定期组织区域各子项目进行安全质量交叉检查和评比，鞭策各子项目认真开展安全质量等管理工作。由于区域内各项目的安全监管单位基本相同，由区域委派安全生产总监与地方安质监部门统一进行沟通，区域各项目“一盘棋”作战，及时了解地方对安全、质量管理的要求，便于摸准地方管理规定，促进工程安全质量创优。

5.统筹区域项目党建工作。区域项目部设立区域党工委，配备一名专职区域党工委书记，统筹区域内党务工作；区域内各子项目分别设立党支部，区域党工委书记兼任各项目党支部书记，各子项目经理担任兼职党支部副书记。区域党工委书记统筹指导各支部党建工作的开展，实行党建工作统一开展、主题活动统一举行，全程组织参与各个项目的党支部委员会会议和“四双”工作，确保党建活动全覆盖，盘活区域项目部内的党建资源，解决单个项目党建工作受制于党员人数少难以有效开展工作的窘境。

三、区域化管理工作产生的成效

经过在建项目的实践与运行，项目区域化管理不断完善，项目管理由分散到集中、由粗放到精细，促进了项目管理的规范化、系统化水平。

1.促进了区域长远滚动发展。区域化管理统筹区域内多个项目人财物资源，根据各项目不同的工期要求，对各项资源进行合理有序衔接，有效缩短项目的筹备和物资、劳务的筹划时间，确保了工程安全、质量、工期及经济效益达到预期目标。在做好项目的基础上，针对区域各项目均在同一地区、甚至为同一业主的便利条件，通过发挥区域资源优势与地方建设主管部门、建设单位、设计院等建立良好的人脉关系，大大提高了工程建设信息的收集、甄别和反馈工作的质量，