供应商资源对比分析及成本分析
企业供应链管理模式的国内外对比分析
企业供应链管理模式的国内外对比分析随着全球化的推进，企业在面对复杂多变的市场环境和激烈的竞争压力时，不得不越来越注重供应链管理模式的优化与创新。
供应链管理不仅涉及到企业内部的物流、生产、库存等环节，也需要关注企业与供应商、客户之间的协调与合作。
因此，企业需要寻找一种可行的供应链管理模式，以确保产品质量、降低成本、提高效率和增强竞争力。
本文将对国内外企业供应链管理模式进行对比分析，以期探究各种不同的供应链管理模式对企业的影响和作用。
一、国内企业供应链管理模式的现状伴随着国内市场的逐步成熟和行业竞争的加剧，企业对供应链管理的要求也越来越高。
目前，国内大多数企业在供应链管理方面还存在着一些共同的问题和挑战。
例如，企业与供应商之间缺少有效的沟通和合作，订单管理和库存控制不够精细，物流配送效率不高，等等。
近年来，国内一些知名企业通过引入创新的供应链管理模式进行改进，不仅实现了物流、生产等环节的有效整合和优化，也能够提高企业的竞争力。
例如，阿里巴巴的“先进预测、正向分配、智能裁剪”（APT）供应链管理模式，通过大数据分析和应用智能算法，优化了供应链环节，实现了库存控制、预测销售、订单配送等全流程管理。
而华为的“AGILE”供应链管理模式，则是通过数据化、自动化、智能化的方式，实现了生产、库存、采购等方面的一体化协作，提高了敏捷生产和物流配送的效率和质量。
尽管国内企业供应链管理模式已经逐渐发展起来，但还存在一些瓶颈和不足。
企业应该在不断总结经验的基础上，探究具有实际可行性的供应链管理模式，并加强与供应商和客户之间的协作和沟通，为企业提供更加优质和高效的服务。
二、国外企业供应链管理模式的特点与国内企业相比，国外企业在供应链管理方面更为成熟和先进。
在不断的创新和改进中，它们借鉴了先进国家的先进理念和管理思想，形成了一些具有明显特点的供应链管理模式。
1.精益供应链管理模式精益供应链管理模式是日本企业开展供应链管理的主要方式之一。
采购部门供应链优化与成本降低计划三篇
采购部门供应链优化与成本降低计划三篇《篇一》采购部门供应链优化与成本降低计划随着市场竞争的加剧，企业对采购部门的供应链优化与成本降低提出了更高的要求。
作为一名采购部门的工作人员，我深知自己肩负着为企业降低成本、提高竞争力的重任。
为此，我制定了这份采购部门供应链优化与成本降低计划，希望通过实施该计划，进一步提高采购效率，降低采购成本，为企业创造更大的价值。
1.收集并分析供应商信息，对供应商进行筛选与评估，确保供应商的质量、价格和交货期符合企业的要求。
2.优化采购流程，减少采购环节中的浪费，提高采购效率。
3.与供应商建立良好的合作关系，实现供应链的协同效应，降低采购成本。
4.定期对采购数据进行统计和分析，为采购决策依据。
5.开展采购培训，提高采购团队的专业能力和综合素质。
6.第一季度：收集供应商信息，对供应商进行筛选与评估，优化采购流程。
7.第二季度：与供应商建立合作关系，实施供应链协同策略，开展采购培训。
8.第三季度：对采购数据进行统计和分析，调整采购策略，降低采购成本。
9.第四季度：总结前三季度的工作成果，进一步完善采购体系，提高采购效率。
10.通过优化采购流程，缩短采购周期，减少采购成本。
11.通过与供应商建立良好的合作关系，实现供应链的协同效应，降低采购成本。
12.通过采购培训，提高采购团队的专业能力和综合素质，为企业创造更大的价值。
13.每周定期收集供应商信息，对供应商进行筛选与评估，确保供应商的质量、价格和交货期符合企业的要求。
14.每月对采购流程进行审查，发现问题并及时改进，提高采购效率。
15.每季度与供应商进行沟通，建立合作关系，实现供应链的协同效应。
16.每半年开展采购培训，提高采购团队的专业能力和综合素质。
17.每年对采购数据进行统计和分析，调整采购策略，降低采购成本。
18.注重供应商的选择和评估，确保供应商的质量、价格和交货期符合企业的要求。
19.优化采购流程，减少采购环节中的浪费，提高采购效率。
采购成本分析
2、综合采购成本 除采购成本之外考虑到原材料、 零部件在本企业产品的全部寿 35 命周期过程中所发生的成本。
某单位玻壳采购成本分析 项目 玻壳采购价 运输费 保险费 运输代理 进口关税 流通过程费用 库存利息 仓储费用 退货包装等摊销 不合格品内部处理费用 不合格品退货费用 付款利息损失 玻壳开发成本摊销 提供给供应商的专用模具摊销 包装投资摊销 其他费用 总计 单价或单位费用 （美元） 37.20 5.97 1.96 0.03 2.05 0.41 0.97 0.92 0.09 0.43 0.14 0.53 6.20 5.60 6.00 0.00 68.50 该 项 目占 总采 购成本 之比 54.31% 8.72% 2.86% 0.04% 2.99% 0.60% 1.42% 1.34% 0.13% 0.63% 0.20% 0.77% 9.05% 8.18% 8.76% 0 100%
4. Target Costing（目标成本法）： 管理学大师彼得· 杜拉克 （Peter F.Drucker）在企业的五大致命 过失（Five deadly business sins）一文 中提到，企业的第三个致命过失是， 定价受成本的驱动（cost51
然而，他们刚把产品推向市场，便不 得不开始削减价格，重新设计那些花 费太大的产品，并承担损失，而且， 他们常常因为价格不正确，而不得不 放弃一种很好的产品。产品的研发应 以市场乐意支付的价格为前提，因此
这个系统至少要能做到以下几点： 1 确定价格上涨的原因 2 确认价格上涨对公司总成本的影响 3 确定合理的价格上涨幅度 4 回顾价格上涨情况 5 制订处理价格上涨的战略 21
采购管理者应该与供应商合作使用其 它的补偿措施以抵消价格上涨带来的 影响，这此补偿措施包括：减少送货 提前期、提供优质的服务或其它优惠 条件。为了限制价格上涨，采购管理 过程中需要价格保护条款，或需要提 22 前30天、60天或90天接到上涨通知。
财务报价单对比分析报告(3篇)
第1篇一、报告概述随着市场竞争的日益激烈，企业为了在竞争中脱颖而出，往往需要对外部供应商进行严格的筛选和对比。
财务报价单作为供应商提供的产品或服务价格的重要依据，对于企业决策至关重要。
本报告旨在通过对不同供应商的财务报价单进行对比分析，为企业提供科学合理的采购决策依据。
二、对比分析内容1. 供应商基本情况对比分析各供应商的基本情况，包括公司规模、资质、信誉等，以确保选择具备实力的合作伙伴。
2. 产品或服务价格对比分析各供应商的产品或服务价格，包括单价、总价、优惠条件等，以确定最具性价比的供应商。
3. 质量保证对比分析各供应商的质量保证措施，包括质量标准、检测方法、售后服务等，以确保产品或服务质量。
4. 交货期对比分析各供应商的交货期，包括正常交货期、紧急交货期等，以确保满足企业生产或需求。
5. 售后服务对比分析各供应商的售后服务，包括售后咨询、维修、退换货等，以确保企业在使用过程中得到及时有效的支持。
三、对比分析结果1. 供应商基本情况经过对比，A供应商为国内知名企业，具备良好的信誉和实力；B供应商为中小企业，价格相对较低，但信誉和实力有待提高；C供应商为外资企业，产品质量较高，但价格较高。
2. 产品或服务价格A供应商的价格较高，但质量有保障；B供应商的价格相对较低，但质量参差不齐；C供应商的价格较高，但产品质量优异。
3. 质量保证A供应商的质量保证措施较为完善，检测方法严格；B供应商的质量保证措施相对较弱，检测方法较为简单；C供应商的质量保证措施先进，检测方法严格。
4. 交货期A供应商的交货期较长，但可提供紧急交货服务；B供应商的交货期较短，但质量不稳定；C供应商的交货期较长，但产品质量优异。
5. 售后服务A供应商的售后服务较好，但价格较高；B供应商的售后服务一般，价格较低；C供应商的售后服务较好，但价格较高。
四、结论与建议1. 结论综合对比分析结果，A供应商在质量、售后服务等方面表现较好，但价格较高；B供应商在价格方面具有优势，但质量和售后服务有待提高；C供应商在产品质量和售后服务方面表现优异，但价格较高。
采购成本管理之价格与成本分析
03
04
05
三、获取成本数据 四、建立成本模型
五、跟踪并调整成本模型
从有意愿合作的供应方获 得成本数据。
对采购项目建立成本模型， 推算其它部分的成本数据。
在未来长期的时间里不断对模 型进行修正调整，以使之更加 贴近并反映实际情况。
PART01
Price analysis
1.历史价格比对
一、价格分析
五、跟踪并调整成本模型
建立基础模型仅仅只是一个开始，随着我们对行业、品类、供应商了解的加深， 随着环境、市场的变化，我们需要在未来长期的时间里不断对模型进行修正调整，以使 之更加贴近并反映实际情况。这里需要指出的是，我们所分解出来的成本要素，许多都 和当前的经济环境有着千丝万缕的联系。
例如直接材料成本，可能与某个大宗金属材料的市场价格相关联，如铜、不锈钢等， 我们可以考虑参考国际国内一些大宗商品市场的价格曲线图来建立我们模型中的直接材 料成本的曲线图；再如直接人工成本，可能与当地的劳动力成本指数等相关联，我们可 以参考当地的政府或劳动部门所公布的官方数据进行调整。诸如此类的信息及数据，都 可以成为我们成本模型的一部分。
二、定义成本要素
我们应该对以上每一项成本逐一分解，明确 采购项目的所有成本要素。例如，以采购价格为 例，成本要素包括如下部分，如下表所示：
二、定义成本要素
材料成本（Direct Material）：直接材料的成本。
人工成本（Direct Labor）：将直接材料转化为成品或完成服务所需要 的直接人工成本。
PART02
Cost Element
二、定义成本要素
成本要素应当包括以下几部分： 采购价格、取得成本、使用成本、寿 命末期成本
1.采购价格：
采购价格分析及成本控制
要求: -提前设置障碍 --每个障碍都要有强有力的理由作为后盾 --切勿在理亏的时候抛出障碍,对方认为虚假 --取消障碍时要以退为进 --明确我们需要换取什么
技巧三：让谁先报价
案例：爱迪生在做某公司电器师时;他的—·项发明获得丁专利; 一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。 爱迪生想了想，回答道： 我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了。 事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。 让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。
Confidential Classified Internal use
以此表明供应商的资金很充实;应付账款的周期可延长
定位swot 分析
4 供应商全面管理,是对成本最好的帮助
保证客户或其他部门的满意度
保证交期 质量等
省钱 不停的降低成本
客户
供应商
或者是考核指标
或者是老板的压力
强势 单一等超级大牌供应商
自己的批量少;或者供应商不care
让对方先报盘可以给你带来许多好处;
Use the AQSCIR template Assurance of Supply, Quality, Service, Cost, Innovation and Regulatory to evaluate the various Negotiation Strategy needs
5 5 谈判 干掉对方--报盘
技巧一：会说不如会听
倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了; 它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说;你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图 需求，然后决定你该向对方说什么。
五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
综述五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
供应商swot分析案例范文
供应商swot分析案例范文1优势（strength）（1）成本优势沃尔玛通过向劳动力、人力资源丰富的海外国家采购货物，获得尽可能低价格且品质优良的产品，利用成本领先战略实现沃尔玛的“天天平价”，从而让广大消费者购买到物美价廉的商品，提升产品和企业的竞争力，提高企业的国际影响力。
沃尔玛的采购总部设在深圳正是具备良好的条件，沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格、等方面具有的竞争优势的产品，加上深圳顺畅，便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接市场的枢纽港地位，将为沃尔玛采购商品赢得更多的时间，大大降低沃尔玛的全球采购成本。
在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。
沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势。
二是买断进货，并固定时间结算，降低进货成本，赢得供应商的信赖。
三是同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。
在这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。
（2）供应商战略管理在进行正式的采购运营之前，沃尔玛最重要的战略管理是在对供应商管理方面，通过实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来，不仅可以在采购和物流的操作层面突破了企业边界，并且在财务绩效方面达到一体化。
通过数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证产品质量和创新速度。
（3）存货管理沃尔玛的商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。
同时，公司将电脑运用于分销系统和存货管理。
公司总部有一台高速电脑，同20 个发货中心及1000 多家商店连接。
2019年供应商报价成本分析表
日期：
年
月
日
产品规格型号： 项目 用量 计量单位 单价（元） 含（16%）税 金额（元）
小计：
小计： （7+12）小计：
说明：
小计： （13+14+19）小计：
小计： （20+23）小计：
供应商 名称： 采购方 名称：
财务专用章：日期：年 Nhomakorabea月
日
审核： 日期： 年 月
核准： 日 日期： 年 月 日
多谢您的填写，请您填好后回传：010-0000000，祝您工作愉快，希望2019年合作愉快！ XXXXXXXXX有限公司 采购部
供应商报价成本分析表
产品名称： 成本构成 序号 1 2 主 要 材 料 3 4 5 6 7 8 辅 助 材 料 9 10 11 12 材料成本 人工成本 13 14 15 制 造 费 用 16 17 18 19 制造成本 期 间 费 用 工厂成本 销 售 价 格 20 21 22 23 24 25 26 27 28 备注：
费用对比分析报告模板
费用对比分析报告模板一、背景介绍费用对比分析是企业管理中重要的一环，通过对不同时期或不同企业的费用进行对比，可以帮助企业了解自身的费用结构以及与竞争对手的差距，从而找到提升效益、降低成本的有效方法。
本报告将基于某公司A与B的费用对比分析，对比两个公司的费用构成、费用规模以及费用结构的差异，得出相应的分析结论。
二、费用构成对比1. 人工费用通过对两个公司的人工费用进行对比发现，A公司的人工费用占比较高，主要原因是该公司的员工数量较多，而B公司在人力资源管理上有更好的控制，人工成本较低。
此外，A公司存在一定的人事管理问题，导致人员的流动性较大，增加了培训成本和离职成本。
2. 物料费用A公司与B公司的物料费用相对接近，但是在采购管理上存在一定差异。
B公司通过与供应商建立长期稳定的合作关系，可以获得更优惠的采购价格，降低了物料费用；而A公司由于采购渠道不稳定，常常需要从不同的供应商采购，导致物料费用上升。
因此，B公司在物料采购方面具有明显的竞争优势。
3. 折旧与摊销费用在折旧与摊销费用上，A公司与B公司存在较大差异。
A公司在设备与机器方面投入较多，因此折旧费用较高；而B公司在生产线自动化方面的投资较大，虽然初始投入较高，但折旧费用相对较低。
此外，A公司对于软件及专利等知识产权的支出较多，导致摊销费用上升。
三、费用规模对比费用规模对比主要从财务指标上进行分析，如营业收入、净利润等。
根据对A公司与B公司近三年的财务报表数据进行对比发现，A公司的费用规模相对较大，主要原因是其规模较大且业务复杂。
而B公司在初期阶段，由于业务规模较小，固定费用比例较高，随着业务的扩大，固定费用比例逐渐下降。
四、费用结构对比费用结构对比主要从不同类型的费用占比进行比较。
根据对A 公司与B公司近一个财年的费用报表数据进行分析发现，两个公司的费用结构存在较大的差异。
1. A公司的费用结构中，占比最高的是管理费用，其次是销售费用和研发费用。
供应商成本分析的实例
供应商成本分析的实例采购员Smith必须采购10种特殊的电子零件，以前它们采购过两次这种电子零件。
零件历史记录显示出：第一次采购时以每件1500美元的价格采购了5件，第二次采购时以每件1350的价格采购了5件。
Smith要求供应商对本次采购进行报价，供应商按下面的标准细分价格：直接人工成本：18小时/单位@$14.50/hr 工 $261制造间接费用（占直接人工的100%） $261原材料成本 $385管理费用（占售出的商品成本的10%） $90利润 $100总的单位价格 $1,097供应商指出对五种零件的成本估算中采用了90%的学习曲线。
采用90%的学习曲线，是因为研究表明这个改进比率在整个生产过程中是可以实现的。
生产第一批五个产品所需要的实际时间是20小时的技术和规划时间，以及96小时的生产时间。
当采购方要求供应商提供生产第二批五个产品所需要的时间时，供应商告诉采购方这项信息暂时还没有，因为第二批产品还在生产过中。
直接人工的工资率是：技术和规划人员的平均工资率为每小时20美元，熟练的车间职员的平均工资率是每小时11美元，不熟练的车间职员的平均工资率是8.54美元，并且据估计工资将以10%的速度增长。
物料清单如下：数量/单位种类单位价格10 电阻器 $121 集成电路 $155 电容器 $205 二极管 $1101 变压器 $1501 包装 $40其他材料 $310%废料补贴 $35总计 $385间接费率、间接管理费用和管理成本由供应商的会计部门每半年修改一次，这种修改是以经验为依据的。
废品率是依据所有产品的经验而得出的。
技术和规划成果可以用于第一次采购。
如果采购中需要技术和规划，那么也只是需要少许的技术和规划。
采购方指出技术和规划部门年工资增长率6%是比较合理的。
采购记录表明变压器的供应商以如下的价格报价。
数量单位价格1—5 $2006—10 $15011—25 $120供应商的价格合适吗？如果不合适，你将采取什么策略来开始谈判？采购方的分析过程如下：直接人工分析直接人工成本：因为订单没有要求技术和研发，所以可以只使用车间人工和6%的人工工资增长率来重新计算工资率。
供应价格与采购成本分析
盈亏临界点/保本点
• 含义 不亏不盈即P=0时的Q或S。
• 表现形式 – P=0时的业务量Q，用Q*表示 – P=0时的销售额S，用S*表示
• 盈亏临界点的推导和计算
P ( p b) Q a,令P 0 Q* a
pb
25
盈亏临界图
金 额 S*
a
S=pQ TC=a+VC
3. 弹性地域供应: 调节优势 / 政策优势
4. 替代品策略: 询价单重要附加条件
5. 內外部授权采购
6. 财务导向运作方式: 投资抵减 / 关稅 /外汇操作
7. 分散采购
8. 成本加值法
16
第一节 供应价格分析
降低采购单价十五方式
9. 产业专区采购: 物料生产之成行成市区域
10. 数量区隔法采购
VC=bQ
Q*
业务量 26
盈亏临界点练习题
例2：接前“大明公司” 大明公司生产一种产品，p=20元/件, b=12 元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求： ③计算大明公司的保本点业务量和保本点 销售额。
27
何时能达到损益平衡？
• 某公司向供应商订购一零件，每生产一批此零件所需 要的固定費用为$20,000，零件的成本为$0.050，而供 应商所报的零件单价为$0.090。请问供应商需要生产 多少数量才能达到损益平衡？
利润（P） =销售收入－变动成本总额－固定成本总额
=p*Q － b*Q －a =(p－*Q －a
基本概念 – 贡献毛益CM – 单位贡献毛益cm – 贡献毛益率cm% – 变动成本率b%
用贡献毛益来计算利润
22
基本概念
• 贡献毛益：Contribution Margin, CM =销售收入－变动成本总额 =(p－b)*Q
工程采购部门的岗位职责
工程采购部门的岗位职责1、贯彻执行公司的质量方针、目标和各项管理制度。
2、负责市场调研，提供符合公司要求的供应商名单，建立合格供应商档案。
3、熟悉市场行情及进货渠道，坚持“货比三家，比质比价，择优选购”的采购原则，努力降低进货成本，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品的流入。
4、执行询价、比价、议价制度，努力降低采购成本。
5、对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责，按时完成采购任务。
6、对采购业务进行汇总、分析，需要时向管理层提供采购报告。
7、负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系，协助公司处理与供应商的各种纠纷。
8、市场行情的调查、动态资讯收集、整理，及时上报，以便及时调整采购策略。
9、与供应商采购异常、退、换货、补偿事宜的处理，确保公司利益。
10、加强与供应商的沟通与联络，确保货源充足，供货质量稳定，交货时间准确。
11、负责集团行政用车及集团车辆的清洁、保养、检修等日常工作。
1、服从部门负责人的工作调配；2、重点做好库存管理，合理设定库存上下限，根据销售需要及时采购，提高商品满足率，库存周转达到考核要求；3、每月做好返利登记工作，确保返利数据准确且即时到帐；及时确认每笔进货合同和每笔采购药品入库工作，确认每笔药品的采购成本和结算价格；4、及时做好效期产品的催销及滞销产品的退货工作；5、根据销售要求，有计划地引进新品种，重点客户必要时上门拜访，灵活运用公司政策；6、每月对自己分管品种现有库存进行分析，并及时作出处理方案；7、加强与销售人员沟通，提出优化流程等各种合理化建议，提供各种良好服务；8、认真执行公司及部门考核制度，完成考核指标；9、严格按照GSP要求，建立包括首营品种在内的全面供应商信息文档；10、制定每周的工作计划，做好每月的工作总结，并及时上交，做好新品的整理、分析工作，逐步完善与新品有关的上游客户的登记备案工作，并分析、归类、传达新品的有关信息。
1、协助所属品类采购经理进行采购方面的工作；2、管理采购合同及供应商文件资料，建立供应商信息资源库；3、协助采购经理进行供应商的联络、接待工作；4、制作、编写各类采购指标的统计报表；5、负责制作并管理出入库单据及其他仓库管理单据；6、摸索、量化工作绩效指标，记录并不断改善；7、完成上级领导交办的其他工作。
如何进行采购成本分析？
如何进行采购成本分析？采购成本分析是企业供应链管理中非常重要的一环，其目的是为了了解采购过程中的真实成本，帮助企业进行有效的成本控制和优化。
在此，本文将从采购成本的概念入手，深入探讨如何进行采购成本分析以及如何针对成本分析结果进行成本优化。
一、什么是采购成本？采购成本是指企业在采购过程中所产生的实际成本，包括采购物品的成本、采购过程中所产生的物流成本、库存成本等。
采购成本分析旨在了解采购过程中不同环节的实际成本，为企业成本控制和优化提供参考。
1.采购物品的成本采购物品的成本是指企业采购某种物品所付出的实际成本。
这包括买方对卖方的付款、运输成本、保险费和其他与采购相关的费用。
这些成本可以在采购订单中列明，也可以在采购流程中单独计算。
2.采购过程中的物流成本采购物品的物流成本是指物品在采购过程中的运输成本，包括运输、仓库租赁、货运保险、运输操作费用等。
这些成本通常由物流服务提供商负责支付和管理。
3.库存成本当企业采购物品后，物品通常需要存储在仓库中。
这种存储需要一定的费用，包括货物保险、仓库租赁费、设备和人员的维护等。
此外，由于存储时间的增加，库存物品需要支付的物业、税费和维护费用也会逐渐增加。
这些成本统称为库存成本。
二、如何进行采购成本分析？1.建立采购流程标准无论是实物采购还是服务采购，都需要建立完善的采购流程标准。
采购流程标准应包括采购流程、采购内部控制和审批程序等内容，以提高采购效率和减少采购成本。
2.数据收集数据收集是采购成本分析的重要环节。
采购部门或财务部门应收集销售订单、采购订单、物流费用、仓储费用和库存流转数据等，以了解采购成本的真实情况。
数据应该收集足够长的时间段，以确保数据的可重复性和可靠性。
3.计算采购成本计算采购成本需要将收集到的数据进行分类、整理和分析，然后进行各项成本的加总。
具体的计算公式如下：采购成本 = 采购物品的成本 + 采购过程中的物流成本 + 库存成本4.成本分析报告分析完成后，采购部门或财务部门应根据采购成本计算结果，编制成本分析报告。
案例 Krause公司的供应商选择分析
【案例】Krause公司的供应商选择分析Krause公司是一家机械与金属片承包商。
虽然它在美国各地有许多分支机构，但关于金属制造这部分工作主要还是集中在中西部地区。
公司非常强调工艺质量，富有竞争力的价格，以及及时交付的能力。
而对于其供应商的选择，该公司十分慎重。
我们用一个实例来进行了解：某年秋天，公司要在一座新建筑物上安装排气系统，于是公司在安装排气系统之前，公司中西部地区的采购经理需要对排气导管的供应商进行评估与比较，最后做出采购决策。
夏天的时候，Krause公司就接受委托为总部的研究实验室提供HVAC系统。
整个排气系统约需要直径为10英寸的不锈钢管6500英尺。
当Krause公司的成本评估部门准备原始标底时，就计划在中西部分厂自制这种不锈钢管。
由于用途特殊，需要的零部件许多都是非标准品，该项目十分复杂。
项目进行到一半的时候，负责金属片生产地副经理认为如果外购不锈钢管，成本可能会比预算低。
采购经理也明白这个道理，但他认为一般来说降低成本是以牺牲质量为代价的。
而由于实验室排放的空气中存在毒素，该系统的防漏性必然十分关键，必须对每根管子都要进行测试，确保其完好无损。
如果在焊点上发现漏洞，就要当场花很多时间重焊。
所以，原材料的成本和质量同样的重要。
在原材料的获取渠道方面，采购经理知道，有两种方法可以获得管子。
一种是Krause可以按原计划自制管道，成本最低，质量也过得去；另一种可能就是寻找供应商，以较高成本提供现成的渠道。
1）采用采购渠道采购经理首先考虑第一种选择：采购。
他对市场进行了完整的调研工作，发现每英尺直径为10英寸的不锈钢管，多数供应商的报价为23～28美元。
但有一个供应商每英尺只要价18.20美元，而且这个供应商提供的管子长为20英尺，并且保证质量没问题。
另外，他们的管子是圆管。
圆管在连接时能节约不少时间，而且还会大大降低焊接失误的可能性。
尽管该选项听起来非常吸引人，但经验丰富的采购经理清楚地知道，不能单凭第一印象就做出重大决策。
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一，供应商资源对比分析QCDSTAP 二，成本的基本要求和注意事项
供应商资源对比分析表
供方类型 喷涂 冠茂
2015年交奋达3374批， 不合格166批。合格率 来料检验合格率及分类 95% 品质投诉次数 品质体系是否完善及记 录 2015年奋达投诉116次
质量保证 评价(Q)
已认证ISO9001:2008 2015年制程巡查 1277021PCS，不合格 制成工艺控制能力 45248PCS，不良率3.54% 依《不合格控制程序 不良品管理办法及记录 文件》 主要物料成本分析结果 年度降价比例 依实际情况而定 较好 较好 20%左右 愿与奋达公司继续友 好合作，实现双赢！
人员和流 关键物料及工艺变更管控流 依《工程变更控制程序文 程评价(P) 程及记录 件》
样板承样管理流程及记录 合格供方名录和供方管理流 程及记录
依《样板管理控制程序文 件》 依《供应商管理程序文件》
• 概述结论：
服务能力 评价(S)
基本按客户要求交期 主要材料交期管控能力 交货 产品如有问题，24H内 反馈并确认 相关产品信息反馈速度 对出现的异常情况， 会第一时间组织人员分 析与检讨改善对策，在 整体解决方案能力评价 48H内解决问题！ 创新推荐次数 被投诉次数 样板打样速度和及时率 无 无 注塑+喷油：4~7天 喷油：3天
供应商资源对比分析表
供方类型
塑胶喷涂
冠茂(数据及报告）
慧桥数据及报告）
供方3(数据及报告）
新产品开发成功率 关键技术人员资历
技术水平 评价(T)
100% 平均3年以上资历 依《新产品试作控制程序》 注塑部2人/模房2个/自动线 3人/手动线8人/丝印工9人
产品开发流程及执行情况
技术部人员配备 耐磨测试仪/灯源箱/恒温 恒湿仪/RCA测试仪/盐雾测 试仪/色差仪/球压测试仪/硬 度测试仪/透光仪 注塑机12台/自动线1条/手 动线1条（6个柜）/丝印线2 条 9类测试设备 公司以精湛的技术，优质 的服务，赢胡了客户较好的 口碑，是一家非常具有潜力 的加工企业 15000㎡ 财务情况较好，年营业额
相关测试设备配备及数据
相关生产设备数量 相关测试设备数量
资产能力 评价(A)
行业口碑及规模排名
厂房面积及办公室面积
供应商资源对比分析表
供方类型
五金喷涂
冠茂(数据及报告）
慧桥(数据及报告）
供方3(数据及报告）
品质和技术人员数量及占总 品质人员：10% 比 技术人员：12% 物料体系及执行记录 依《仓库管理程序文件》
成本配合 评价(C)
主材料成本控制能力 关键工艺改进能力 主要客户及奋达订单占 比
高层合作意愿及能力
供应商资源对比分析表
供方类型
五金喷涂
冠茂(数据及报告）
慧桥(数据及报告）
供方3(数据及报告）
采购订单准时交付率
99.5%左右
生产线停拉次数
交付能力 评价(D)
急单应对ห้องสมุดไป่ตู้力 瓶颈工序产能对比
2015年度共8次 注塑：24H内 喷油：48H内