用人之道

再谈用人之道
领导者巧用人才就在于能针对不同人的特点施展自己的招数。

(1)用人之长，克人之短
有效的领导者对人的任命和提拔都是以这个人能干什么为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。

德鲁克说，谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织。

谁想找各方面都好、只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人。

强人往往有较突出的特点，与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才也有弱点。

其实世界上是没有“完人”的。

(2)敢用比自己强的人
美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。

”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人。

他能看到并发挥他们的长处。

他曾说过：“把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4年以后又是一个钢铁大王。

”那些生怕下级比自己强，怕别人超过自己、威胁自己，并采取一切手段压制别人、抬高自己的人，永远不会成为有效的领导者。

(3)鼓励“冲突争辩”，不问是否“跟我合得来”
人才的可贵就在于有主见、有创见，不随波逐流，不看眼色行事。

德鲁克说，这对于决策者十分重要，“好的决策，应以相互冲突的意见为基础”，而“不是从‘众口一词’中得来”。

有效的领导者从来不会问"他能跟我合得来吗?"而是问：“他贡献了什么?”也不会问“他不能做什么?”而是问“他干什么能干得出色?”用人时，他们是要发现在某个主要领域中有卓越才能的人，而不是找在各方面都不错的人。

(4)敢于重用年轻人
年轻人最富有创造力。

据统计，人的一生中25-45岁是创造力最旺盛的黄金时代，被称为创造年龄区。

不敢重用年轻人，既耽误他人，也毁了自己。

帕金森所说的领导人威信越高、在位时间越长就越难找到接班人的“定律”就说明了这个问题。

一切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘一格用人才。

尽管年轻人经验不足，但他们未必比资历深的长者知道的少。

当今世界科技迅猛发展，知识更新周期越来越短，信息沟通日益宽广方便，这正是年轻人大显身手的环境。

领导者应注意发现、重用有能力、善学习、有业绩的年轻人，使其在最佳使用时间充分发挥作用。

(5)重视个人素质，更重视群体互补效应
无论做任何工作，都应把“不同类型的头脑”结合起来，取长补短，相互促进，切忌把同一类型的人才凑在一起。

当
然搭配时要慎重，否则，“互补”变成了“窝里斗”，就会产生负作用。

(6)要有自己的“猎才”者
要在组织内部设立人力资源开发部门，配备专门的人才—“猎才”者。

他们不仅善于在组织内部培养挖掘人才，还能通过各种渠道从组织外部“猎取”高素质人才。

选用人才应遵守人才资源开发的科学程序与方法。

(7)用人之忌
政治思想品质恶劣和没有原则的老好人，当然不能用。

以下8种人不宜使用。

①长时期什么工作都学不会干不好的人。

一般地，对于换了两三个岗位，在哪个岗位都达不到要求者，应坚决撤下来。

⑦专挑别人毛病，自己又不干实事的人。

②拨弄是非，搞小动作的人。

这种人明面上做好事，暗地里挑拨离间，搅乱人心，成事不足，败事有余。

④个人利益第一，稍有不满就消极怠工的人。

这种人没有事业心和责任感，是个按酬付劳者，且胃口会越来越大。

⑤以自我为中心，很难合作共事的人。

这种人虽可能有一定能力，但听不得不同意见，影响工作效率，影响团结。

⑧嫉妒心极强的人。

这种人时时担心别人超越替代他，因此处处抬高自己，贬低同事，有时不择手段，造谣中伤他
人。

⑦两面三刀，阳奉阴违的人。

这种人当领导面顺从，背过身去则以诋毁领导来取悦部分群众。

有成绩揽在自己名下，出问题把责任上推下卸。

⑧阿谀奉承，吹吹拍拍的人。

领导者一旦误用这8种人，对事业以及对领导者本人都危害极大。

因此，领导者要特别警惕，在用人时要广泛听取群众意见，相信群众的眼光。

成在用人，败在用人。

古往今来这方面的事例极多，用人与决策一样成为有效领导者的重要职责。

可以说，能否掌握、运用好用人的方法与艺术，对提高领导效能、确保事业成功具有决定性作用。

二○○一年十月十一日。