学校管理学(第二章 第一二节1)

• 1、全局性；
反：某个方面活环节
• 2、讲究谋略；
反：规范
• 3、重视学校与环境的关系；
反：学校本身
• 4、重视忧患意识激励学校成员。
反：常规奖惩
• 高校，特别是重点高校，为适应经济体制和经济增长方式的两个 根本性转变，为满足未来社会、经济和科技发展（外部环境）对 高等教育的需求，努力提高办学质量和效益（学校自身），为进 入国家“211 工程”建设之列，都在研究学校的长远发展目标，规 划学校未来的发展,竞相争创一流大学。但是更重要更为关键的是 制定出使学校发展目标得以实现的战略。
SWOT分析
• SWOT分析代表分析企业优势(strengths)、劣势(weakness)、机会 (opportunity)和威胁(threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企 业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣 势、面临的机会和威胁的一种方法。
• SWOT分析有四种不同类型的组合:
• 优势--机会(SO)组合、弱点--机会(WO)组合、优势--威胁(ST)组合、 弱点--威胁(WT)组合。
• 优势--机会(SO)战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想 的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利 机会时，可以采取该战略。
• 弱点--机会(WO)战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势 的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取 措施先克服这些弱点。
• 学校战略是指对学校未来一个时期的活动与重要的运行方向作出 的一般性的选择。这种选择与环境的发展变化是一致的。
• 所谓战略管理，就是一种根据学校外部和内部环境的挑战以及它 们所提供的机遇，制定学校的未来发展战略，并付诸实施，以引 导学校在不确定的环境中不断发展的一种管理方法。
• 学校战略管理的特点：பைடு நூலகம்
战略管理概念
• 美国战略管理专家弗雷德•R •戴维将其定义：制定、实施和评价 使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。突出战略 的过程性、综合性和科学性。这是从战略管理的目的的角度来界 定的。
• 战略管理定义： • 是的指（学校）组织确定其使命和发展方针，根据内外部环境设定组
织长远发展目标，决定目标实现的基本途径、资源配置，以及在实施 过程中进行控制的一个动态管理过程。
第二章 学校战略管理
案例：老校长遇到了新问题
• 这是一所有近40年历史的中学，1985年Z校长上任后，进行了大 刀阔斧的改革，使老校焕发了青春，升学率不断提高，得到了社 会和上级的肯定。此后，生源质量一年好于一年。学校一直以保 证学生考入重点高中为总目标，在这条轨道上平稳运行。
• 1997年，市里进行初中招生制度的改革，实行小学毕业直接升入初中 的办法。这一改革，使得该校生源质量明显下降，但未引起学校领导 的特别注意。1998年春季，上级为发挥该校的办学优势和消灭薄弱学 校，在征得Z校长的同意后，将附近的一所基础薄弱的学校并入了该校。 当年秋季招收新生时，市里又作了进一步的改革——“电脑派位”。这 样一来，该校新生的质量进一步下降，Z校长根据自己的经验和一些教
师的建议，主张将学生按学习成绩分为重点班、普通班、提高班。
• 新学期开始不久，多年来从未有过的乱班、乱堂现象出现了；学生逃学、旷 课现象也时有发生；来自不同小学的学生公开分成几派，在校外打群架，泡 游戏厅……随着时间的推移，问题越来越严重。为应付这种局面，Z校长要求 全体教师早来晚走，看住学生，学校中层干部则全天巡视。就这样，仍然是 按下葫芦起来瓢。干部、教师疲于应付各种突发事件，教育质量继续滑坡。 第二学期，有的家长托关系找到校长要求给孩子转学，社会上也纷纷议论： “这所学校不行了。”这是多年来从没有过的事情。直到这时，Z校长才感到 问题严重，再不抓就有可能乱校了。
• 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 就是一个组织 以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和 本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
• 要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的 所有主要阶段加以控制。这些控制就叫质量管理工作 （Jobofqualitycontrol），按其性质可分为四类：a.新设计控制； b.进厂材料控制；c.产品控制；d.专题研究。
弊端，逐步根据学校自身实际、思考关涉学校发展的愿景目标、前进方向等
重大可能机遇问题，将战略管理理论逐步应用到学校管理中来。
• 目标管理
• 是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行"自 我控制"，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
• 美国管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中最先提 出了"目标管理"的概念，其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张。德鲁克认为， 并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
• 若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看， 前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加 点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可 利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机 会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应， 同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。 通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成 本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。
二、学校战略管理的作用（重点）
• （一）推动学校的长期、稳定、持续发展 • （二）有利于学校保持和创造竞争优势 • （三）转变学校领导者的管理思维，增强责任意识
第二节 学校战略管理过程的模式与环节
• 战略管理过程是关于决定一个组织未来的发展方向级执行达成该 组织既定目标的有关决策的过程。
• 模式，指事物的标准样式。如：发展模式。 • 一、学校战略管理的模式选择 • （一）企业组织战略管理过程模式 • 哈佛模式 • 格莱斯特模式
• 如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力;同 时材料供应紧张，其价格可能上涨;消费者要求大幅度提高产品质 量;企业还要支付高额环保成本;等等，这些都会导致企业成本状 况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥 有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利 用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率， 从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业 可选择的战略。
• 思考题
• 1.请列出你认为会影响学校办学质量的因素，并按因素的重要性 进行排列。
• 2.学校管理者如何敏锐地发现组织内外环境的变化，并及时调整 政策，以保证组织绩效?
• 3.如果你是校长，你将采取何种措施改变该校乱班、乱堂现象， 重建学校的和谐气氛？
• 因素： • 1、教育的大环境。包括上级教育部门的领导、教育政策法规、
• 广义的战略管理：运用战略对整个组织进行管理；
• 狭义的战略管理：对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理， 是决定组织长期发展问题的一系列重大决策和行动。
• 陈振明教授疏离战略管理具有如下特点：
• 1.战略管理是未来导向的； • 2.战略管理着重于长远的、全局的谋略； • 3.战略管理是一个组织发现自身优势、劣势、寻求发展机会、识
第一节 学校战略管理概述
• 一、学校战略管理的概念与特征 • 战略：（strategy）一词最早是军事方面的概念。主要意思是“在
战争中实行的一套克敌制胜的策略”。 • 亨利•明茨伯格：计划（plan）、计策（policy）、模式
（pattern）、定位（position）和观念（perspective）。 • 5P
制度管理
• 制度，也称规章制度，是国家机关、社会团体、企事业单位，为 了维护正常的工作、劳动、学习、生活的秩序，保证国家各项政 策的顺利执行和各项工作的正常开展，依照法律、法令、政策而 制订的具有法规性或指导性与约束力的应用文，是各种行政法规、 章程、制度、公约的总称。
• 制度可分为岗位性制度和法规性制度两种类型。岗位性制度适用 于某一岗位上的长期性工作，所以有时制度也叫"岗位责任制"。 如《办公室人员考勤制度》、《机关值班制度》。法规性制度是 对某方面工作制定的带有法令性质的规定，如《职工休假制度》、 《差旅费报销制度》。
社会舆论、政府提供的经济保障等。 • 2、校长及领导班子。 • 3、教师队伍素质。 • 4、学生整体素质（生源质量）。 • 5、课程标准及教材。
• 办学质量是很复杂的问题。如果把学校的办学质量理解为学校的 加工能力，那么办学质量主要和学校的管理、师资、设施设备等 有关。但是如果把质量理解为学生的学业成绩，那么生源质量就 变得十分重要了，甚至是最为重要的因素。如果把办学质量理解 为满足消费者要求的程度，影响办学质量的因素就更加复杂。目 前社会、家长主要是根据学生的学业成绩（主要是中高考成绩） 来衡量学校的办学质量，所以生源直接影响着学校的办学质量。 随着招生政策的变化，学校的内外环境都发生了变化，学校如何 重新确立自己的优势地位，应该从战略的高度来考虑。
• 战略评估
（二）公共部门的战略管理过程模式
学校战略管理过程具体包括明确学校宗旨、目标，提出战略构想；分析外部环境，发现机会和威胁； 分析学校内部环境，识别优势和劣势；重新评价学校宗旨和目标；制定学校战略；实施学校战略； 评价结果七个步骤。
• 1.明确学校宗旨、目标，提出战略构想。
• 学校愿景是指学校未来发展索要达到的方向和前景。未来图景具 备2个条件：①必须是清晰的、可信的、富有挑战性的想象；
• 战略制定：制定组织的任务和目标——SWOT分析
•
包括内部资源分析和环境分析，内部资源分析包括组
织资源、组织结构和组织文化等，环境分析包括组织内部环境、
外部环境、组织当前的环境、未来环境。
•
综合考虑公司社会责任和管理价值
•
开始进行战略选择
• 战略实施
• 战略评估
• 战略实施
• 在这个阶段中，主要考虑组织要素和职能政策两个方面。在组织 要素方面，主要是对组织文化、结构、领导风格与报酬体系等几 个方面同时进行。
别威胁的过程； • 4.战略管理是持续性与循环性的过程； • 5.战略管理是前瞻性思考和由外而内的管理哲学。
（二）学校战略管理的内涵及特征
• 战略管理之所以能迅速进入到学校管理领域：
• 1、战略管理在组织发展中具有方向性、长远性和全局性的意义，能够引导 组织取得卓有成效的发展；
• 2、20世纪80年代以来的校本管理思想的风行所带来的学校自主权的扩大， 学校开始反思原有的目标管理、质量管理、制度管理等操作性管理的分散性
• 所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工 作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确 定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标， 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标方针
质量管理
• 当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为 改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足， 生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本 方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化 战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。
格莱斯特模式
• 优势--威胁(ST)战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。
• 弱点--威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。
• 例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危 机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收 购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
•
②必须是由学校领导者提出并得到全校成员的理解
和认同。
• 2.分析外部环境，发现机会和威胁。
• 外部环境包括经济、政治、社会、文化、科学技术等诸多方面。 机会和威胁并不是绝对的。