工作分析访谈法调查表

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工作分析访谈法

访谈法，又称面谈法，是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论进而收集岗位信息的一种方法。

访谈对象包括该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。

一、选择访谈法的形式访谈法通常有以下三种形式。

(一)个别员工访谈法个别员工访谈法主要适用于工作差异较大的岗位以及工作分析时间较为充足的情况。

(二)集体访谈法集体访谈法适用于工作岗位性质比较相近的情况。

(三)主管人员访谈法主管人员访谈法是指工作分析人员通过同某一岗位任职者的直接上级领导进行面谈从而收集岗位信息的一种方法。

做好访谈前的准备工作，是保证访谈成功的重要前提。

访谈者要根据调查的目的、要求和受访者的特点，事先确定并充分熟悉访谈的内容和范围，确定调查方案或拟订访谈提纲。

调查方案的内容包括明确访谈的目的、确定访谈的步骤、拟订提出的问题、安排提问的顺序、选取访谈的对象等。

调查方案样本见表2-l。

表2-1 访谈调杳方案一、访谈目的为了更好地明确各个岗位的工作职责和任务，保证各个岗位之间相互协调、配合，共同实现企业的目标，现企业人力资源部门对企业各个岗位进行一次全面的工作分析活动二、访谈人员的构成姓名职务所在部门联系方式三、访谈对象姓名职务采访时间联系方式四、访谈问题1．请问您的姓名、职务、职务编号是什么2．您所在的部门?直接上级主管是谁?部门经理是谁3．所在岗位的主要工作任务和职责4．工作权限5．工作中需要同哪些部门或人员接触6．其他五、访谈的形式口个别访谈法口集体访谈法口主管人员访谈法六、访谈注意事项1．访谈人员要创造和谐、良好的访谈氛围2．访谈人员应注意做好记录3．保证信息的真实性、准确性二、访谈提纲样例访谈提纲是指对访谈的内容或问题列出一个大致的纲目，其内容是围绕岗位展开的，形式可以多样化。

(一)工作分析非结构化式的访谈问题样本样本的具体内容主要包括如下14个问题。

工作分析访谈法

工作分析访谈法
工作分析是指对工作内容、工作要求、工作条件等方面进行系统的研究和分析，以明确工作的性质、要求和特点，为制定人力资源管理政策和实施人力资源管理提供依据。

而工作分析访谈法是工作分析的一种重要方法，通过与岗位工作者进行深入的访谈，以获取详细、准确的工作信息。

在进行工作分析访谈时，需要注意以下几点：
首先，确定访谈对象。

在进行工作分析访谈时，需要选择与该岗位工作密切相
关的工作者作为访谈对象，以确保获取的信息准确、全面。

其次，制定访谈计划。

在进行工作分析访谈前，需要制定详细的访谈计划，包
括访谈的时间、地点、访谈的内容和重点等，以确保访谈的顺利进行。

接着，进行访谈准备。

在进行工作分析访谈前，需要对访谈对象进行充分的了解，包括其工作内容、工作环境、工作要求等，以便在访谈中提出有针对性的问题。

然后，进行深入访谈。

在进行工作分析访谈时，需要与访谈对象进行深入的交流，了解其具体的工作内容、工作要求、工作技能等，以获取详细、准确的工作信息。

最后，整理访谈结果。

在完成工作分析访谈后，需要对访谈结果进行整理和分析，以获取全面、准确的工作信息，为制定人力资源管理政策和实施人力资源管理提供依据。

工作分析访谈法作为工作分析的重要方法，可以帮助企业深入了解各岗位的工
作内容和要求，为制定人力资源管理政策和实施人力资源管理提供重要依据。

通过深入的访谈，可以获取详细、准确的工作信息，为企业的人力资源管理工作提供有力支持。

因此，企业在进行工作分析时，可以充分利用工作分析访谈法，以获取全面、准确的工作信息，为企业的发展提供有力支持。

访谈法——工作分析

访谈法一.访谈法的概念访谈法就是访谈人员就某一岗位与访谈对象，将事先拟定好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论，从总收集岗位信息的一种方法。

访谈对象包括该职位的现任者、对该岗位较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。

访谈法收集信息资料是通过研究者与被调查对象面对面直接交谈方式实现的，具有较好的灵活性和适应性。

访谈广泛适用于教育调查、求职、咨询等，既有事实的调查，也有意见的征询，更多用于个性、个别化研究。

二.访谈法的特点1.访谈者与被访谈者相互影响，相互作用。

2.由于访谈者和被访谈者都是有意思，有思想、有感情、有心理活动的活生生的人，而且整个访谈过程是通过口头交流的方式获取有关研究资料的方法，因此，访谈过程首先是人与人之间的交往过程。

3.访谈法具有特定的科学目的和一整套的设计、编制和实施的原则。

综上所述，在一定程度上，访谈法能比观察法获得有关研究对象更多、更有价值、更深层的心理活动情况和心理特征方面的信息，同时，也比观察法更复杂、更难以掌握。

事实上，大量的心理学研究表明，通过访谈法获得的有关人的心理活动的信息，常常比其他传统心理学方法更加丰富、完整和深层。

三.访谈法的类型1.结构访谈和非结构访谈结构访谈又称标准化访谈，指按照统一的设计要求，按照有一定结构的问卷而进行的比较正式的访谈。

结构访谈对选择访谈对象的标准和方法、访谈中提出的问题、提问的方式和顺序、被访谈者回答问题的方式、访谈记录的方式都有统一的要求。

结构访谈的好处在于访谈结果便于统计分析，对于不同访谈对象的回答易于进行对比分析。

非结构访谈又称非标准化访谈，指只按照一个粗线条式的访谈提纲而进行的非正式的访谈。

非结构访谈有利于发挥访谈者和被访谈者的主动性、创造性，有利于适应各被访谈者的具体和特殊情况，有利于拓宽和加深对问题的研究，也有利于处理原来访谈设计方案中没有考虑到的新情况、新问题。

2.直接访谈和间接访谈直接访谈又称面对面的访谈，即访谈者与被访谈者进行面对面的交谈。

工作分析与评价访谈法与访谈提纲

工作分析与评价访谈法与访谈提纲一、工作分析与评价访谈法的基本原理和步骤1.基本原理：工作分析与评价访谈法基于以下假设：员工能够提供关于其工作的详细信息，并能够表达对该工作的评价；通过对员工进行访谈可以了解到工作的具体内容和细节。

2.步骤：(1)确定访谈的目的和范围：确定访谈的目标是了解工作内容、工作任务还是工作绩效，并明确访谈的范围是哪些方面的工作。

(2)确定访谈对象和样本：确定要进行访谈的员工对象，并从中选择代表性的样本进行访谈。

(3)设计访谈提纲：根据访谈的目的和范围设计访谈提纲，包括问题的顺序和问题的内容。

(4)进行访谈：与员工进行面对面的访谈，根据访谈提纲的内容进行询问，并及时记录员工的回答。

(5)分析访谈结果：根据访谈记录和员工的回答，进行数据分析和综合判断，得出关于工作内容、工作任务和工作绩效的结论。

(6)评价访谈过程和结果：评价访谈过程的可靠性和有效性，并对访谈结果进行评价，确定是否需要进一步的访谈或调整访谈方法。

二、访谈提纲访谈提纲是进行工作分析与评价访谈的重要工具，它可以指导访谈的方向和内容。

以下是一个访谈提纲的示例：1.工作背景信息(1)姓名(2)职位(3)工作时长2.工作内容(1)你的主要工作职责是什么？(2)你每天的工作内容是什么？(3)你的工作涉及哪些方面的任务？3.工作任务(1)你的工作任务有哪些？请描述一下。

(2)你的工作任务的优先级是如何确定的？(3)你的工作任务之间有没有关联性？请举例说明。

4.工作绩效(1)你认为工作绩效的标准是什么？(2)你如何评估自己的工作绩效？(3)你的工作绩效与你的职位职责有何关系？5.对工作的意见和建议(1)你对自己的工作满意吗？请说明原因。

(2)你认为你的工作有哪些改进的空间？(3)你是否有其他对工作的意见和建议？以上仅是一个访谈提纲的示例，实际应根据具体的工作内容和评价目的进行调整和修改。

本文介绍了工作分析与评价访谈法的基本原理和步骤，并给出了一个访谈提纲作为参考。

访谈法工作职位分析表v2

访谈法工作职位分析表被访谈者姓名职位名称所属部门职位定员直接主管间接主管一、职位设置的目的本职位设置的目的是什么二、职责按顺序列举说明本职位的工作内容及其重要性一、较为重要的工作完成该任务占年度工作时刻的百分比（1）（2）（3）（4）二、天天必做的工作完成该任务占年度工作时刻的百分比（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）3、偶然要做的工作完成该任务占年度工作时刻的百分比（1）（2）（3）三、教育要求关于本职位的工作来讲，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识能够从学校取得，也能够通过自学、在职培训或工作实践取得。

请确信以下教育或知识哪些是必要的，并在每条开头的横线上打勾。

______任职者能够读写并明白得大体的口头或书面指令；______任职者能够明白得并执行工作程序，和明白得上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作；______任职者能够明白得并完成交给的任务，具有每分钟打50个文字的能力；______具有本职位工作需要的专业知识；______具有相近专业领域的一样知识；______具有商业治理与财政方面的基础知识与技术；______具有商业治理与财政方面的高级知识与技术；______其它方面要求：四、体会本职位要求任职者具有哪些体会？请确信以下哪些体会是必需的。

______只需要1个月的相关实习期或在职培训期；______只需要1－3个月的相关实习期或在职培训期；______只需要4－6个月的相关实习期或在职培训期；______只需要7-12个月的相关实习期或在职培训期；______只需要1-3年的相关实习期或在职培训期；______只需要3－5年的相关实习期或在职培训期；______只需要5－8年的相关实习期或在职培训期；______需要8年以上的相关实习期或在职培训期；其它方面的要求：五、担负的治理职责任职者担负的治理责任有哪些？以下每项工作所需花费的时刻占年度工作时刻的百分比是多少？一、工作指导_______________二、布置工作_______________3、检查工作_______________4、制订打算_______________五、和谐活动_______________六、解决下属问题_______________7、评判下属_______________八、其它治理职责任职者直接治理的职工人数________________________________六、工作关系本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是如何成立的？在部门内部仍是部门外部？联系次数是不是频繁？联系中包括信息搜集判定，仍是仅仅作为一种效劳形式？哪些联系对部门有效？那个地址的联系对象包括本部与外部的所有人员。

职位分析行为访谈法

• 9、请问您认为工作中最困难的部分是什么？试举例说说您是怎样克服的？ • 10、请您描述一下您在工作中接触到的人员、部门、机构的名称？您是怎样和他们联系的？这样的联系一般多长时间发生一次？ • 11、您在工作中会不会有这样的情形：您现在做的或准备做的事情已经有人做了？ • 如果是的话，请您描述一下所知道的那个职位的一些情况。 • 如果不是的话，请问您认为您目前的工作有哪些是可以由他人帮你分担的？ • 12、请问您有没有需要补充的？再次感谢您对我们工作的支持！
工作分析行为访谈法练习
• 自己寻找一个不是本小组的同学开始进行访谈，不限形式内容，时间10分钟，要求最终可以形成一份职位说明书
标准提问清单
• 1、非常感谢您今天抽出时间参加我们的这个访谈！ • 2、今天这次访谈主要是帮助大家清楚认识到职位上的情况，对职位进行比较准确的定位与评价，不会涉及到您工作之外的内容。 • 3、下面我们正式开始，我们接下来的几个问题需要您根据自己的理解和认识进行回答。您的回答我们只作为分析的参考，不会作其他用途，请您不用担心，想到什么尽管讲。
• 4、请您描述一下您完成工作的场所、环境条件？您对这些条件有什么意见？ • 5、您认为要完成您这个职位的工作必须掌握哪些知识和技能？ • 6、请问您需要做哪些工作？这些工作需要耗费多长时间？ • 7、请问您认为目前不属于您职责范围的工作有哪些？这些事情应当由什么职位承担？ • 8、请问您认为您的职位对小组有什么影响？请举一两个简单的实例说明。

工作分析方法--访谈法

访谈法5.2. 1访谈法概述访谈法是指工作分析人员就某一职位面对面地询问任职者及与任职者相关人员对职位的意见和看法。

相对于观察分析法，面谈法的访谈对象更加广泛，包括任职者、主管人员、工作联系者，因此收集信息更有效，一方面可以对已获得资料加以证实，对原来说明书中填写事项中的疑问加以澄清;另一方面，还可以通过面对面的谈话对任职者的工作态度、工作动机等主观上的深层次内容有详细的了解。

访谈法是目前使用的最为普遍的方法之一。

5.2.2访谈法的设计与运用1.工作分析人员的角色定位工作分析人员作为信息记录者，其在访谈过程中所扮演的角色应根据访谈目的、被访谈者的特点和风格等的不同而不同，既可以是消极的信息记录者也可以是积极的思维引导者。

工作分析人员的主要职责一方面要根据访谈提纲尽可能收集需要的信息，以信息的完备性作为其追求的目标;另一方面要积极引导任职者进行扩展思维，根据任职者提供的线索深入追问，以获得附加信息，以信息的广度和有效性作为其追求的目标。

2.访谈法的内容与形式访谈的内容可以是结构化的，也可以是非结构化的。

一般情况下，应用访谈法时应该有标准化的访谈提纲或者访谈记录格式，目的是便于控制面谈内容及对同一职务不同被访谈者的回答进行比较。

因此，在实际操作过程中，访谈内容通常表现出A定的规律性，即表现为从目的、行为、结果三个角度，主要收集"Why、What、How、When、Where、Who、for Whom" 6WIH信息，即工作任务的目的、工作内容、完成工作的方法、工作时间、工作地点、谁来工作和为谁工作。

根据上述主要内容，访谈提纲的结构大致应涵盖以下方面。

(1)职位的基本信息:标准的工作名称能使人直观地了解工作的性质和内容，包括职位的名称、所属部门、工作地点、上级领导等方面的信息。

(2)职位设置的目的:为什么设该职位，该职位在组织中的地位。

(3)职责:涉及组织、战略政策、控制、执行等方面承担的责任，工作的独立性和多样化程度。

工作分析访谈法分析表(模板)

领导决策能力组织协调能力任职资格授权
监控能力计划能力语言表达能力工作能书面表达力能力灵活应变能力学习能力
工作能力
谈判能力人际沟通的能力团队合作能力创新能力工作主动性十、培训与发展 1、企业组织的培训企业组织的培训项目(内容) 培训课程(内容) 培训时间
每周／每季度必做的工作
负责程度(负全责，部分，协助)
完成工作所占工作时间的比重
突发、临时性的工作
负责程度(负全责，部分，协助)
完成工作所占工作时间的比重
四、工作权限
为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限
五、工作关系(频率的高低：l——偶尔，2——般，3——经常，4——频率高) 企业内部部门岗位发生的频率
口是口是 ( 口是比重( 口饱满 )至(
口否口否 ) 口否 ) 口不饱满
口基本饱满
所处的工作环境
八、工作失误分析容易失误的工作活工作环境产生的原因产生的后果
为了防止失误的发生，需要注意什么问题，如何避免？
九、任职资格任职资格项目学历和职称专业知识和技术相关业务知识计算机水平外语要求工作经验所需接受的培训个性特征类别需求程度(单选，在合适的选项中打“√”) 不需要较低一般较高本岗位所需的最低标准
企业外部组织、机构
发生的频率
六、工作时间及工作负荷 1、每天工作时问共计( 2、加班情况说明 )小时，自( )开始，至( )结束
3、是否经常按时上下班 4、所从事的工作是否忙闲不均 5、若工作状态是忙闲不均，则最忙状态发生在哪段时间 6、是否需要经常出差 7、若需要经常出差，则外出时间占总工作时间的比重 8、工作负荷状况七、工作中使用的设备工作活动使用设备设备使用的使用设备所需专业技术及其他频率口超负荷

(工作分析)工作分析方法

（工作分析）工作分析方法工作分析方法壹、通用工作信息收集方法1.访谈法访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。

访谈是访谈人员就某壹岗位和访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。

能够适用各类职位的职位分析要求，而且对中高层管理职位进行深度工作分析效果最好地方法。

访谈的成果不仅仅表当下书面信息的提供上，更重要的是，通过资深工作分析师牵引指导，协助任职者完成对职位的系统思考、总结和提炼。

访谈的内容：（1）工作目标：组织为什么设立这壹职务，根据什么确定职务的报酬。

（2）工作内容：任职者于组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果如何。

（3）工作的性质和范围：这是访谈的核心，包括该工作于组织中的关系，其上下级职能的关系，所需的壹般技术知识、管理知识、人际关系知识，需要解决的问题的性质及主动权。

（4）所负责任：设计组织、战略政策、控制、执行等方面。

注意问题：（1）访谈者的培训：工作分析访谈是壹项系统性的、技术性的工作，因此于访谈准备阶段应对访谈者进行系统的工作分析理论和技术培训。

（2）事前沟通：应于访谈前壹星期左右事先通知访谈对象，且以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，且有利于获得访谈对象的支持和配合。

技术配合：于访谈之前，访谈者须事前对访谈工作进行文献研究，且通过开放式工作分析问卷初步收集、整理和汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。

（3）沟通技巧:于访谈过程中，访谈者应和被访谈者建立且维持良好的互信和和睦关系，适当的运用提示、追问、控制等访谈技巧，把我访谈的节奏，防止访谈中的“壹边倒”现象。

信息确认：访谈过程中，访谈者应就获得的信息及时向被访谈者反馈且确认，于访谈结束前，应当向被访谈者复述所获信息的要点，以得到最终的认可。

（4）访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；和该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。

岗位工作分析之访谈法应用

岗位工作分析之访谈法应用工作分析大约有七种方法，分别是：观察法、实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志分析法、文件筐分析法、关键事件分析法。

1、观察法：看看目标对象是如何开展工作的2、实践法：自己到目标岗位上尝试着做一做3、访谈法：找目标对象、他的上级、下级，以及和这个岗位工作有关的人，进行有针对性的谈话4、问卷调查法：设计一份调查问卷给目标对象填写5、工作日志分析法：找他的工作记录过来看看6、文件筐分析法：把他的电脑文件和实体文件拿来看看7、关键事件分析法：对于非日常工作，如项目性工作、突发性工作，这些属于关键事件，及时发现和了解整个过程，来进行分析以上七种方法并不是都会去用，常用的四种方法为前四种，运用频次最高的为访谈法。

一提到访谈法，就会有人感觉到，自己不知道从何问起。

之所以不知道从何问起，不知道观察什么，是因为我们对于该岗位的相关情况并不了解，甚至是一点基础都没有。

所谓内行看门道，外行看热闹。

若让我去看一名医生的工作开展，或者是访谈，可能我也无从下手。

假设，公司因发展需要，新设立一个岗位时，我们的工作分析如何开展呢？以上七种方法，具体用什么方法。

想必大家都知道，一个新设立的岗位，我们并不能进行观察、实践、工作日志分析或者别的，可能只用访谈法。

但是，我们的访谈对象又是谁呢？这时，我们应该找到：1、是谁要设立这个岗位？2、还有谁也认同要设立这个岗位？找到这两种人，就是我们的访谈对象了。

我们来假设一个案例：假定我们自己是老板，要开一个稍有规模的包子铺。

因此，我们需要设立一个采购员的岗位，需要他解决从装修到开业整个过程的采购工作。

我们现在扮演两个角色，一个是需要做HR，一个是老板。

在这种情况下，我们工作分析的访谈法，就是自己对自己进行访谈。

基于以终为始的原则，我们需要确定我们工作分析的目的是什么？通常来说，工作分析得出的结果为岗位说明书，无论岗位说明书的版本如何，其中至少都会有两项主要内容：岗位所担负的职责和胜任这个岗位需要的能力。

工作分析访谈法

调查阶段3月233月25号获取公司组织结构图工作流程图及以前保留的职位分析资料1天文洁对服务员主管人员进行访谈1天通过工作实践法亲身体验获取第一手资料1天3
分析职位的名称：酒店Biblioteka 务员访谈法是分析者通过与分
析对象面对面谈话来搜集信息资料的方法，是获取工作分析信息的通用方法。
访谈法适用于多种受访者
访谈法比较适用于小范围内的
调查
个别面谈
集体面谈管理人员面谈结构访谈非结构访谈
半结构访谈

优点： ①应用广泛。 ②发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为。 ③提供了一个良好的机会来向大家解释工作的必要性及功能。相对简单、迅速地收集信息

1.准备阶段（3月20---3月22号） ⑴成立职位分析小组。职位分析小组的成员主要由：熟悉服务员工作的管理人员组成，包括一名部门经理，以及本小组四位成员。（2）做好其他准备工作。如：进行内部宣传，消除员工误解、确保其分析工作的顺利进行等（倩宜）

2.调查阶段（3月23---3月25号） ⑴获取公司组织结构图、工作流程图及以前保留的职位分析资料（1天、文洁） ⑵对服务员、主管人员进行访谈（1天） ⑶通过工作实践法，亲身体验获取第一手资料（1天）

3.分析阶段（3月26到3月31） ⑴整理资料。对收集到的资料按照职位说明书的各项要求警醒归类整理，及时发现遗漏项目（1天） ⑵审查资料。将有明显错误、失真的资料剔除掉，确保资料的准确性 ⑶分析资料。归纳总结职位分析的必要材料和要素，明确服务员这一职位的主要成分与关键要素

缺点是： ①夸大其从事工作的重要性和复杂性，从而导致信息失真。 ②分析人员固有的观念会影响对分析结果的正确判断。 ③若分析人员和被调查者相互不信任,应用该方法具有一定危险性. 因此,访谈法不能单独作为信息收集的方法,只适合与其他方法一起使用。

工作分析访谈法

访谈法，又称面谈法，是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论进而收集岗位信息的一种方法。

访谈对象包括该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。

一、选择访谈法的形式访谈法通常有以下三种形式。

(一)个别员工访谈法个别员工访谈法主要适用于工作差异较大的岗位以及工作分析时间较为充足的情况。

(二)集体访谈法集体访谈法适用于工作岗位性质比较相近的情况。

(三)主管人员访谈法主管人员访谈法是指工作分析人员通过同某一岗位任职者的直接上级领导进行面谈从而收集岗位信息的一种方法。

做好访谈前的准备工作，是保证访谈成功的重要前提。

访谈者要根据调查的目的、要求和受访者的特点，事先确定并充分熟悉访谈的内容和范围，确定调查方案或拟订访谈提纲。

调查方案的内容包括明确访谈的目的、确定访谈的步骤、拟订提出的问题、安排提问的顺序、选取访谈的对象等。

调查方案样本见表2-l。

表2-1 访谈调杳方案二、访谈提纲样例访谈提纲是指对访谈的内容或问题列出一个大致的纲目，其内容是围绕岗位展开的，形式可以多样化。

(一)工作分析非结构化式的访谈问题样本样本的具体内容主要包括如下14个问题。

(1)请问您的姓名、职务、职务编号是什么(2)您所在的部门直接上级主管是谁部门经理是谁(3)您所在岗位的目标是什么(4)您工作的主要职责是什么请列举1～2个实例。

(5)工作中遇到的最大挑战是什么有其他人员的协助吗(6)工作中容易出错的地方有哪些产生错误的原因主要是什么对其他工作有什么影响(7)岗位的任职资格要求大致有哪些例如教育背景、工作经验等。

(8)工作中需要和哪些部门的人员接触(9)企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核您认为从这些方面来考核是否合理有无改进的建议(10)请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗(11)工作中需要用哪些设备使用频率高吗(12)工作中有什么不安全的因素吗(13)如果一个新员工担任此岗位，您觉得他(她)大概需要多长时间才能适应(14)如果企业进行培训，您觉得自己需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能(二)工作分析结构化访谈提纲及记录表样本1．岗位基本信息(1)请问您的姓名、所属部门、所在的岗位及职位编号(2)汇报工作的对象是谁你的直接上级是谁(3)与您同在一个岗位任职的同事有哪些岗位基本信息记录表样本见表2—2。

工作分析访谈法

工作分析访谈提纲
1、请您用一句话概括岗位在本公司存在的价值是什么，要达成的主要目标是什么？
2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？联系的主要内容
是什么？联系的频率有多高？
3、您的主要职责是什么？请至少列出8条
4、对于这些职责你是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么？
5、请指出以上各项职责所占的时间百分比
6、公司给您的主要权限有哪些？您认为哪些是合适的，哪些需要重新界定？
7、请谈谈评价这些职责是否出色完成的标准是什么？
8、在工作中您需要其他部门、岗位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，
目前做得好是什么，尚待改进的是什么？
9、您认为要出色完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经
验？在外语和计算机方面有什么要求？需要什么样的能力？需要什么样的专业知识和技能？需要什么样的个性？。

工作分析——访谈法

工作分析——访谈法工作分析，访谈法工作分析是一种系统性的方法，用于收集、分析和描述工作的关键信息。

其中一种常用的工作分析方法是访谈法。

访谈法通过面对面的交流，从工作持有者那里获取关于工作内容、要求和特征的信息。

本文将详细介绍访谈法的使用和优缺点。

使用访谈法进行工作分析通常需要遵循以下步骤：1.确定访谈目标：在开始访谈之前，需要明确目标并确定要收集的信息类型。

例如，可以了解工作的具体任务、责任和限制，以及对执行工作所需的技能和知识等。

2.选择访谈对象：选择进行访谈的员工，通常是对该工作角色有很好了解的人。

选择不同层级和经验的员工可以提供不同角度的信息。

3.制定访谈指南：在访谈前准备一份访谈指南，列出要询问的问题并组织结构清晰。

可以涵盖工作职责、工作环境、工作流程等方面。

4.进行访谈：与被选择的员工进行面对面的交谈。

访谈过程中要保持开放性和互动性，鼓励员工分享他们对工作的看法和经验。

5.整理和分析信息：在访谈结束后，整理和分析收集到的信息。

这些信息可以包括关键任务、所需技能、工作绩效标准等。

访谈法作为一种工作分析方法，具有以下优点：1.详细和针对性：访谈法可以直接与工作持有者进行沟通，以获取详细和准确的信息。

因为工作持有者亲身经历该工作，所以能够提供具体的任务和要求的细节。

2.快速收集信息：与其他工作分析方法相比，访谈法通常时间较短，可以快速收集到所需的信息。

这有助于及时做出决策和调整。

3.了解员工参与感：通过与员工进行面对面的交流，可以让员工感受到被重视并参与到工作分析中，有助于建立员工对组织的归属感。

然而，访谈法也存在以下一些局限性：1.主观性：由于访谈过程中信息是通过与人的交流获取的，可能受到访谈者主观解释和个人偏见的影响，导致获取的信息不完全客观。

2.信息的局限性：由于仅依赖于个别员工的经验和观点，访谈法无法完全覆盖所有员工的意见和经验。

3.操作复杂性：访谈需要对访谈对象进行准确定位，并且需要面对面进行交流，这可能需要花费较多的时间和精力。

访谈法工作岗位分析表

访谈法工作岗位分析表岗位名称：主管部门：所属部门：工作地点：间接主管：监督者：直接主管：一.岗位设置的目的企业为什么要设置本岗位，它的使命与基本性质是什么？二.基本职责描述按顺序列举说明本岗位的工作责任及其重要性（责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型）1．每日必做的完成该任务花费的时间占全部工作时间百分比（1）（2）（3）（4）2．一定时间内必做的工作完成该任务花费的时间占全部工作时间百分比（季/月/周）（1）（2）（3）（4）3．偶尔需要做的工作完成该任务花费的时间占全部工作时间百分比（1）（2）（3）三.教育状况基本要求对于本岗位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。

请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每条开头的横线上打勾。

任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令。

任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作。

任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打50个文字的能力；具备本岗位工作需要的专业知识；具备相近专业领域的一般知识；具备商业管理与财政方面的基础知识与技能；具备商业管理与财政方面的高级知识与技能；其他方面要求四. 岗位工作经验要求本岗位要求任职者具备哪些工作经验？请标明下列哪些经验是必需的。

只需要1个月的相关实习期或在职培训期；只需要1-3个月的相关实习期或在职培训期；只需要4-6个月的相关实习期或在职培训期；只需要7-12个月的相关实习期或在职培训期；只需要1-3年的相关实习期或在职培训期；只需要3-5年的相关实习期或在职培训期；只需要5-8年的相关实习期或在职培训期；需要8年以上的相关实习期或在职培训期；其他方面的经验要求五. 担负的管理职责任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？1．工作指导2．布置工作3．检查工作4．制订计划5．目标管理6．协调活动7．解决雇员问题8．评价下属任职者直接管理的职工人数六. 工作关系本岗位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所有人员。

工作分析的方法

14、讲话口齿清楚————。 15、思路清晰————。 16、向经理汇报工作————。 17、每天总结自己的工作————。 18、每天锻炼身体————。 19、和同事保持良好关系————。 20、自己设计一些小型促销活动————。 21、不怕吃苦————。
（一）问卷设计 1.职位基本信息 2.职位目的 3.工作职责 4.绩效标准 5.工作联系 6.组织构架 7.工作特征 8.任职资格 9.所需培训 10.职业生涯
1.观察者要有足够的实际操作经验；
2.在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求等不会发生明显的变化，要求工作应相对稳定；
3.观察法适用于大量标准化的、周期较短的、以体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主的工作；
4.所分析的工作主要由身体的活动构成，如流水线上的工人、会计等所做的工作。
发现问题有助于员工的
沟通 ...
缺点
需要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员
比较费时费力，工作成本高
收集到的信息往往已经扭曲和失真
易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据，所以故意夸大或弱化某些职责
访谈法注意事项：
•访谈准则
•访谈典型提问方式
1.对访谈者进行系统的培训 2.事前沟通 3.技术配合 4.提问技巧 5.话题控制 6.追问细节 7.与被访谈者进行信息确认
（二）问卷测试（三）样本选择目标职位任职者较少(3人以下)，则全体均为调查
对象，若任职者较多，则选取3～5人为宜。（四）问卷发放与回收（五）问卷处理与运用三、操作注意事项 1.问卷设计的质量 2.调查前培训 3.问卷调查过程的控制 4.问卷调查信息的确认
（一）优点 1.可以在短时间内从众多任职者那里收集所需信息 2.可以生产和工作时间之外填写，不影响正常工作 3.调查范围广，可用于多种目的和用途的工作分析 4.比较适用收集管理职位的工作信息（二）缺点 1.对问卷编制的技术要求较高 2.会产生信息资料的误差进而偏离工作分析的目标 3.问卷的回收率通常偏低 4.不适合对文字理解能力和表达能力较差的人

各种工作分析方法的优缺点及适用范围比较表

各种工作分析方法的优缺点及适用范围比较表各种工作分析方法的优缺点及适用范围比较表1、访谈法优点:简单、有效；访谈的过程是一个双向沟通的参与性;不仅能了解到工作本身的信息,还能了解工作者的工作态度与工作动机等深层次的内容；有助于远东了解工作分析目的,取消抵触情绪。

缺点：访谈花费大量时间和精力，成本很高；访谈法需要工作分析人员具有专门的技巧，需要经过培训;员工可能由于不了解工作分析的真正目的而故意隐瞒或歪曲信息。

适用范围：适用于工作样本数量少时使用；常用于手机工作描述、工作分类、工作范围、工作所需能力、知识和技能等方面内容的信息.2、问卷调查法：优点：规范化、数量;;调查范围广；速度快、能在较短时间内手机到大量信息缺点:问卷调查成本较高；被调查者在填写调查表时单独进行,缺乏沟通和交流;信息真实性可能会收影响。

适应范围:问卷调查法之一用于工作范围、职务任职资格等方面的信息。

3、资料分析法优点:成本低;工作效率高；能为进一步工作分析提供基础资料、信息。

缺点：缺乏灵活性；一般收集到的信息不够全面,尤其是小心企业或管理落后的企业，往往无法收集到有效、及时的信息。

使用范围：使用于比较常见、正规且有一定历史的工作；一般不能单独使用，要与其他工作分析法结合使用。

4、观察法：优点：客观性和可行度较高；更全面、更深入地了解工作的要求缺点：会影响员工的行为；员工在主观上可能调整自身工作节奏,工作顺序等，影响信息的真是性；不能获得任职者资格的相关信息使用范围：用于手机工作内容、工作环境、体力要求等相关信息;适用于以体力劳动为主的工作周期短、有标准化工序的工作、不适用于脑力劳动为主的、工作周期长且主观性能强的工作5、工作日志发优点：经济,花费少；日志记录提供了详细具体的工作内容和过程,信息被遗漏少，可靠性高。

缺点：监控不力会造成填写信息不够详细；流水式的记录使得信息凌乱繁杂，整理工作量大；任职者可能会不按要求时间填写，会造成信息不完整使用范围：使用确定有关工作职责、总做内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，使用范围局限于周期较短、状态稳定、复杂琐碎的工作6、职位分析问卷法：优点：便于工作之间的比较，并据此制定出薪酬等级；不需要修改就可用于不同行组织,不同工作缺点：问卷的设计时间成本高；填写人员要接受专门的训练以帮助他们准确理解和填写问卷;描述因素重要程度的尺度之间刻画不清楚，阅读能力差的人不适用适用范围：适用范围比较广7、管理职位描述问卷法：优点:能将数据信息转化为信息报告和表格，信息充足、简单易懂；能运用于人力资源的其它职能领域缺点:成本比较高；投入比较大适用情况：针对管理层的工作分析8职能工作分析法:优点：详细分析工作任务要求，能全面具体地描述工作内容；能对工作进行归类和等级划分，为确定工作的报酬等级和培训内容提供了依据缺点：需要对每项任务做详细分析，消耗大量精力和时间使用情况：适用于对目标职位的功能性要素分析具有灵活和参与性，不仅能了解到工作本身的信息们还能了解工作者的工作态度。

论文访谈法调查问卷模板

一、问卷前言尊敬的受访者：您好！为了深入了解（研究主题），我们特设计此问卷调查。

本问卷旨在收集有关（研究对象）的宝贵意见和建议，以期为相关领域的学术研究和实践提供参考。

本问卷采取匿名方式，所有数据仅用于统计分析，请您放心填写。

感谢您的支持与配合！二、基本信息1. 您的性别：（）男（）女2. 您的年龄：（）18-25岁（）26-35岁（）36-45岁（）46-55岁（）56岁以上3. 您的教育程度：（）初中及以下（）高中/中专/技校（）大专（）本科（）硕士及以上4. 您所在行业：（）教育行业（）医疗行业（）企业（）政府机关（）其他三、访谈主题相关5. 您对（研究主题）的了解程度：（）非常了解（）比较了解（）一般了解（）不太了解（）完全不了解6. 您认为（研究主题）在您所在行业/领域的重要性如何？（）非常重要（）比较重要（）一般（）不太重要（）完全不重要7. 您所在行业/领域在（研究主题）方面存在哪些问题或挑战？（）请简要描述：8. 您认为以下哪些措施可以有效解决（研究主题）方面的问题或挑战？（）请选择所有适用的选项：（）加强政策支持（）提高行业规范（）加强人才培养（）加强技术研发（）其他（请说明）9. 您认为（研究主题）在您所在行业/领域的发展前景如何？（）非常看好（）比较看好（）一般（）不太看好（）完全不看好10. 您对（研究主题）的进一步研究或应用有何建议？（）请简要描述：四、访谈感受与评价11. 您认为本次访谈的准备工作如何？（）非常充分（）比较充分（）一般（）不太充分（）完全不充分12. 您对本次访谈的满意度如何？（）非常满意（）比较满意（）一般（）完全不满意13. 您对本次访谈的组织者有何建议？（）请简要描述：五、结束语感谢您在百忙之中抽出宝贵时间参与本次访谈，您的意见和建议对我们非常重要。

再次感谢您的支持与配合！[问卷结束]注意事项：1. 本问卷共13题，均为单选题，请您根据自己的实际情况选择答案。

工作分析访谈法调查表

工作分析访谈法

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访谈法——工作分析

工作分析与评价访谈法与访谈提纲

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