胜任素质测评(行为事件访谈法)
员工胜任素质模型全案
员工胜任素质模型全案目录第1章胜任素质模型的建立 (4)1.1 胜任素质模型的基本内容 (4)1.2 胜任素质模型的建立步骤 (6)1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (8)第2章高层管理人员胜任素质模型 (12)2.1 总经办主任知识素质定义表 (12)2.2 总经理助理知识素质定义表 (14)2.3 执行总裁知识素质定义表 (15)2.4 采购总监职业素养定义表 (17)2.5 行政总监胜任素质模型 (17)第3章市场部胜任素质模型 (18)3.1 市场部人员胜任素质模型 (18)3.2 市场部人员职业素养定义表 (18)3.3 市场调研经理胜任素质模型 (19)3.4 公关经理胜任素质模型 (20)第4章销售部胜任素质模型 (21)4.1 销售部人员知识分级定义表 (21)4.3 业务拓展主管胜任素质模型 (23)4.4 渠道主管胜任素质模型 (24)4.5 渠道专员胜任素质模型 (24)4.6 导购主管胜任素质模型 (25)4.7 导购专员胜任素质模型 (25)第5章生产部胜任素质模型 (26)5.1 生产部人员知识分级定义表 (26)5.2 生产计划专员胜任素质模型 (29)5.3 统计人员胜任素质模型 (30)5.4 产品研发人员胜任素质模型 (30)5.5 仓库账管员胜任素质模型 (31)5.6 设备管理人员胜任素质模型 (31)5.7 安全主管胜任素质模型 (32)5.8 安全专员胜任素质模型 (32)第6章质检部胜任素质模型 (33)6.1 质检部人员知识分级定义表 (33)6.2 质量主管胜任素质模型 (35)6.3 质量专员胜任素质模型 (36)6.4 来料检验主管胜任素质模型 (37)6.5 来料检验专员胜任素质模型 (37)6.6 制程检验主管胜任素质模型 (38)6.7 制程检验专员胜任素质模型 (39)6.8 在制品检验专员胜任素质模型 (40)6.9 质量控制经理胜任素质模型 (41)第7章采购部胜任素质模型 (42)7.1 采购部人员胜任素质模型 (42)7.2 采购部人员职业素养定义表 (43)7.3 采购部人员知识分级定义表 (43)7.4 采购计划主管胜任素质模型 (46)7.5 采购计划专员胜任素质模型 (47)7.6 采购预算专员胜任素质模型 (48)7.7 供应商管理工程师胜任素质模型 (49)7.8 采购检验主管胜任素质模型 (50)7.9 采购成本控制主管胜任素质模型 (51)第8章财务部胜任素质模型 (52)8.1 财务部人员胜任素质模型 (52)8.2 财务部人员职业素养定义表 (53)8.3 财务部人员知识分级定义表 (54)8.4 总账会计胜任素质模型 (56)8.5 资金管理专员胜任素质模型 (57)8.6 应收账款主管胜任素质模型 (58)8.7 预算主管胜任素质模型 (59)8.8 成本控制主管胜任素质模型 (60)8.10 财务分析经理胜任素质模型 (62)第9章客户服务部胜任素质模型 (63)9.1 客户服务部人员胜任素质模型 (63)9.2 客户服务部人员职业素养定义表 (63)9.3 客户服务部人员知识分级定义表 (64)9.4 客户开发经理胜任素质模型 (66)9.5 客户关系经理胜任素质模型 (67)9.6 大客户服务经理胜任素质模型 (68)9.7 客服信息主管胜任素质模型 (69)9.8 呼叫中心经理胜任素质模型 (70)9.9 客户投诉主管胜任素质模型 (71)第10章人力资源部胜任素质模型 (72)10.1 人力资源部人员胜任素质模型 (72)10.2 人力资源部人员职业素养定义表 (72)10.3 人力资源部人员知识分级定义表 (73)10.4 招聘经理胜任素质模型 (75)10.5 培训经理胜任素质模型 (76)10.6 绩效考核经理胜任素质模型 (77)10.7 薪酬经理胜任素质模型 (78)10.8 劳动关系主管胜任素质模型 (79)第11章行政部胜任素质模型 (80)11.1 行政部人员胜任素质模型 (80)11.2 行政部人员职业素养定义表 (80)11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表 (81)11.4 行政主管胜任素质模型 (83)11.5 前台接待主管胜任素质模型 (84)11.6 行政人事经理胜任素质模型 (85)11.7 监察主管胜任素质模型 (86)11.8 法务专员胜任素质模型 (87)第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质, 在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质, 是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
麦克里兰——胜任素质
胜任素质（Competency）哈佛大学教授麦克里兰(McClelland) 博士创始人胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
在这种情况下，麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。
他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。
这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。
确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。
1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。
也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。
2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。
任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。
在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。
浅议胜任力评估的三种方法
摘要：麦克利兰教授提出胜任力理论，为人力资源管理的研究和实践提供了新视角，推动了人力资源管理人才评估科学发展。
基于胜任力的人才评估主要采用的方法有问卷调查法、行为事件访谈法、情境测验法。
关键词：人力资源管理;胜任力;评估方法全球化的人才竞争加剧对人力资源管理提出新的要求和挑战，推动人力资源管理模式做出变革。
从传统角度来看，大多数企业的人力资源管理模式以工作分析为基础。
1973年哈佛大学教授麦克利兰正式提出“胜任力”的概念，强调直接以能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征为人力资源管理基础，麦克利兰认为将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来的主要因素是：个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，该特征被称为能力或胜任力。
“胜任力”理论的提出为人力资源管理人才评估方法提供了新视角。
当前关于胜任力评估主要采用三种方法。
一、行为事件访谈法行为事件访谈法(bei)由美国心理学家戴维·麦克利兰结合关键事件法(cit)和主题统觉测验(tat)而提出。
这一方法提倡在一个相对密闭的空间内，通过一对一的谈话方式，请受访者回忆过去一段时间在工作中感到最有成就感(或挫折感)的关键事件，然后详细报告当时发生了什么。
行为事件访谈法中需要访谈者引导被访谈者对所经历的工作事件进行详细描述，以记录其关键行为要素。
对关键事件进行引导描述通常采用的方法是star法，star由英文situation(情景，即要求受访者回答事件是在怎样的情境下发生的);task(任务，即要求受访者回答为什么要采取这样的行为，也就是出于什么样的目的);action(行为，即要求受访者回答采取了怎样的行为);result(结果，即要求受访者回答这种行为的结果是什么)的首字母组成。
通过访谈，了解事件全景，确定受访者在代表性事件中的具体行为和心理活动，获得大量展现工作能力的各种工作情景的数据，为开发员工素质和能力提供大量丰富的有价值的信息。
行为事件访谈法在胜任素质研究中的应用
行为事件访谈法在胜任素质研究中的应用摘要：胜任素质研究是目前人力资源管理与实践领域的一个热点问题。
本文从特征观与行为观两个角度，对胜任素质的内涵与识别方法进行了阐述，并重点介绍了行为事件访谈法的提出背景、内涵及其在胜任素质模型构建中的应用程序，并指出了行为事件访谈法在胜任素质中的研究不足与研究展望。
一、胜任素质的内涵20世纪70年代，美国哈佛大学教授、心理学家mcclelland在《美国心理学家》发表了《测量胜任素质而非智力》一文，他把胜任素质定义为，胜任素质是指能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
同时，mcclellan 认为智力测验与工作绩效的优劣、个人能力的高低没有必然联系，提出用胜任素质取代传统智力测量，以试图找出绩效优秀者和普通者之间最显著的差异特征。
这篇文章的发表标志着对胜任素质研究的开端。
在随后的胜任素质研究中，不同的学者们分别从不同的角度提出了胜任素质的概念，但学术界至今仍然没有形成统一的概念。
目前国内外学者对胜任素质的定义，可以归纳为三种观点：特征观、行为观、综合观。
特征观理论主要从人的特征角度研究胜任素质，持有该种观点的学者将胜任素质定义为产生优秀绩效的潜在的、持久的个体特征。
boyatzis(1982)在《胜任的经理人》中将胜任素质定义为影响和导致个人在工作中表现优秀和高工作绩效的潜在的基本关键特征，其可以表现为动机、技能、特质、社会角色或自我形象及系统的知识。
spencer（1993）认为，胜任素质是指和参照效标（合格绩效或优秀绩效）有因果关系的能将某一工作中绩效优秀者与绩效普通者区分开来的个体的、潜在的、深层次特征，可以是动机、自我形象、态度或价值观、特征、认知或行为技能、某领域知识，以及其它可以被可靠测量并且能够区分绩效优秀者与绩效普通者的个体特征。
行为观理论主要从人的行为角度研究胜任素质。
行为观持有者认为胜任素质是个人在具体工作中的行为表现，是保证个人表现优秀与高绩效的潜在特征在具体工作中的实际表现。
行为事件访谈法
等级分数的统计结果进行模型的判断决策。
在行为事件访谈中，抽取了优秀组和普通组两组被访问者，通过指标的差异检验来确定到底那些胜任力模型能真正区分优秀组和普通组，经过检验，如果优秀组高于普通组，那么胜任力素质就是模型所包含的胜任力素质。
优秀组13个人在“学习”上的总频次分别为
4，6，8，6，5，7，7，5，3，6，8，7，5
普通组的8个人分别为
1，3，5，3，2，4，6，2
利用spss软件统计得出：优秀组的平均数=5.92标准差=5.19普通组的平均数=3.25标准差=4.42，说明优秀组的“学习”总频次高于普通组。
总结：通过比较比优秀组和普通组的数据，我们得出在学习能力、组织管理能力、人际交往能力、社会实践能力、心理承受能力这几项胜任素质的平均得分方面优秀组高于普通组，可见学习能力、组织管理能力、人际交往能力、社会实践能力、心理承受能力是优秀大学生应具备的胜任素质。
胜任素质测评(行为事件访谈法)
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2、胜任素质的特征
1）、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来 的工作绩效； 2）、能够区分优秀员工和一般员工； 3）、与任务情景和岗位相联系，具有动态性。
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➢ 麦克里兰第一次将他的设想运用于美国国务院外事 局的情报官员的选拔，并设计了一项技术“行为事 件访谈法”，用这一方法与优秀情报官员和普通情 报官员访谈，并对谈话资料进行分析，分析出该工 作的胜任素质，并据此进行选拔，效果非常好。
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二、胜任素质的内涵与特点 1、内涵： 胜任素质（competency/competence）：在既定
或倾向。
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胜任素质示意图
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案例：《中国合伙人》中大学生性格行为土鳖、 海龟、愤青（成东青、孟晓骏、王阳）（俞洪敏、 徐小平、王强）的差异
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Seek victory in Failure
在失败 中寻求 胜利
Seek hope
in Despair
在绝望 中寻求
希望
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一个土鳖，一个知识分子，还有一个 浪漫骑士的“中国式成功”故事！！！通过使用人才 来实现人力资本的增值。他更加仔细观察和培训他， 并开始初步谋划强燕灭秦的战略与部署。田光向太 子丹保荐荆轲后自刎，他用生命证明：我保荐的荆 轲值得信任，可以委以重任!这个举动对荆轲来说， 却成为了终其一生的激励。
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田光的一句“田光已死，不虞泄密”的临终遗言，使得在 荆轲无论后来官居燕国上卿的所作所为，还是在与燕国公 主的爱情产生强烈的心理困惑时，他一直用田光之死来权 衡取舍，甚至为使入秦都策划出现漏洞后，他拼死一搏， 第一个念头都是：一定不能辜负对自己有知遇之恩的田光! 直到结束了刺秦的壮举，(如果我们不以成败论英雄)，那么 我们可以说，田光的牺牲达到了最高的诠释与荣光。
胜任力模型构建方法
胜任力模型构建方法胜任素质模型构建方法有三种：行为事件访谈法、问卷调查法和工作分析法。
胜任素质模型构建方法一：行为事件访谈法行为事件访谈法，又叫BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，是一种开放式的行为回顾式探索技术，以获取有关被访者行为事件为主要目的，是揭示胜任特征的主要工具。
这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。
它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。
但在实施的工程中，被访者可能会美化自己，有虚假信息，这时需要使用STAR 法来判断。
S-situation指事件发生的背景；T-task指事件发生时被访者需要完成的目标；A-action指被访者采取的行为及步骤；R-result指如果被访者能说出全部细节则认为是亲身经历过的。
STRA法是行为事件访谈法的必要补充。
·胜任素质模型构建方法二：问卷调查法用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段，通过向被调查者发出简明扼要的征询单(表)，请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。
问卷一般由指导语、问题与回答方式、其他资料和编码四个部分组成。
问卷调查法的优点在于它是从大量受众中收集数据的最有效、最简单的方法；易于开展，经济；对日常活动干扰较小；产生的定量数据有利于分析；为受众保密，有利于得到诚实的回答。
但这种方法也有缺点：不能为受众提供灵活回答的空间；不能详细追问额外的信息。
·胜任素质模型构建方法三：工作分析法工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，是指通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，以对某特定的工作职位作明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
行为面试技巧
☺准确把握倾听重点 倾听时所关注的四个方面 （FACT）： 感受（Feelings） 行动（Action） 情景（Context） 想法（Thinking）
人们的真实世界大部分存在于潜意识之中，而外在的
单个行为并不能完全代表； 人的行为会随着环境和外在的压力做出调整，有所变 化。 斯坦福大学认知心理学家Hazel Markus指出：‚我们 终究是由不同的‚自我‛组成的，尽管这些‚自我‛ 部分是由我们的过去决定的，但是在很大程度上也取 决于我们目前的环境和对未来的希望和恐惧，从而体 现出变化性。‛
1.针对某个事件反复提问 深入、再深入的行为访谈 2.注意察言观色 从应聘者不经意间暴露的潜意 识中寻求其稳定的行为模式和 真实的内心世界。
第一步：搜集该岗位的相关信息和数据，确定其胜 任素质模型 他们将按照下面的程序来分析职位的胜任素质要 求： （1）确定出任职者在该职位上应该达成的工作成果 或绩效产出 （2）确定任职者为了达成上述的绩效产出，应该执 行的工作任务 （3）列出为了完成上述各项工作任务，任职者必备 的各类特征 （4）对任职者需要具备的上述各类特征进行梳理、 合并与确定
讨论关键成功因素，并对候选人所具备的
关键成功因素的程度展开分析和讨论。 征求与会者意见，看看大家是否认为某候 选人值得雇用。也就是说，如果此候选人 已经是面试过的候选人中的最佳的人选， 那么就需要考虑是雇用此人，还是去搜寻 新的候选人来进行甄选和评估。 讨论对候选人的总体感受和面试官认为哪 些需要通过其他的方法或工具进一步进行 评估的问题和因素。
在美国，招聘管理者应避免设计这样几类问题： · 让雇主可以识别求职者的受保护群体身份的问题：生日、 性别、种族、宗教偏好、乳名、生理/健康问题、出生 地、怀孕、组织成员身份。 · 和工作没有直接关系，却对一个或多个受保护群体有严 重不合理影响的问题：身高和体重、被逮捕记录、所 有权（如房屋、汽车）、教育程度（如高中、大学）、 父母的职业。 · 搜寻在传统上被用来筛选某些受保护群体成员资料的 问题：婚姻状况、孩子的个数、儿童抚养、配偶的职 业、是否想要孩子。
2.胜任力模型的构建五种方法
胜任素质模型的构建五种方法2020-6-29ALEN主要内容一、行为事件访谈法二、专家小组评估法三、评价中心分析法四、问卷调查分析法五、同行同岗标杆法详细内容一、行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。
它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法的具体操作程序如图所示。
开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。
在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。
在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。
因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。
STAR工具主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。
基于胜任特征的行为事件访谈法的研究综述_余婧
基于胜任特征的行为事件访谈法的研究综述s余婧西南财经大学公共管理学院=摘要>胜任特征理论是近年来我国人力资源管理领域内研究和讨论最热门的一个理论,该理论实践应用的影响也日益增大。
将胜任特征理论应用于人员甄选中,能够使得人)))职)))组织匹配,得到适合的核心员工。
本文对国内外关于胜任特征和行为事件访谈法的研究成果进行综述整理,提出了建立基于胜任特征理论的行为事件访谈法的人员甄选方式。
=关键词>胜任特征行为事件访谈法人力资源管理自从1973年美国哈佛大学心理学家M c C l elland发表了文章5Tes-ti ng for C o mp eten cy Rat her Th an f or In t elli gence6,首次提出/胜任力0这个概念,标志着胜任特征理论的研究进入了一个新时代,国内外管理学者对这个前沿的管理理念进行了各自深入地研究和探索。
基于胜任特征的人力资源管理体系的构建成为研究者关注的问题,胜任特征运用于人力资源管理体系中,能够为人力资源管理活动提供坚实的基础,起到较好的指导作用。
一、国内外关于胜任特征理论研究进展1.国外关于胜任特征理论研究进展。
1.1概念的界定。
M c C lelland认为将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般这区分开来的主要因素是:个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征。
这些区别特征后来被称为能力或胜任力。
美国学者Boyatzis(1982)对/胜任特征0的界定是个人所具备的某些潜在特质,这些潜在特质能够促使他们取得较好的工作绩效,这些潜在特质包括个人动机、特质、技能、知识和社会角色。
Spencer夫妇(Spencer L M& Spencer S M,1993)对/胜任特征0做出的定义是指能够将工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的深层次的特征,这个定义与M c C l ell and较为相近。
行为事件访谈法(BEI)
1、时间控制——根据信息获取的程度和被访谈者的合作态度适时结束访谈
2、问题答疑——留给被访者一个提问的机会并作出解答
3、友好礼貌——对被访者的合作表示感谢
4、关系建立——留下进一步联系的余地这一步骤的设计目的是保持良好的商务礼仪，通过访谈中信息获取的程度、被访谈者的耐心适时结束访谈，建立与被访谈者再次合作的关系。
行为事件访谈法的的主要用途是通过被访谈者对以往工作事件的描述，发现杰出者普遍具备的特质，提炼出被访谈者的胜任特征，建立岗位胜任力模型。BEI对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义。在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。
行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日。
行为事件访谈法（BEI）
一、简述
1．概述
行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由麦克里兰结合关键事件法CIT和主题统觉测验而提出来的。BEI主要用于确定优秀工作人员的特征，而CIT主要用于确定工作的任务成分。BEI是一种开放式的行为回顾式探索技术，提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息。通过对所收集信息的分析，挖掘其职位的任职特征的主要工具。
2、归纳总结——根据被访谈人谈到的故事提炼标准化的胜任特征，寻求被访谈者的确认
3、旁敲侧击——通过让被访谈者描述其他绩优同事的胜任特征进行验证通过精炼和总结，我们就可以初步归纳被访谈真正体现的标准化的胜任特征，以利于编码和分析。
关键事件访谈法-胜任素质模型培训报告
发现员工“冰山下的潜能”--- 如何操作Competancy关键事件访谈法什么是关键事件访谈法关键事件访谈法(behavioral event in terview ，BEI )是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发，采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。
最后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的Competa ncy。
通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的Competa ncy差异，确定该任务角色的Competa ncy模型。
关键事件的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示和挖掘当事人的Competa ncy，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及绩效产生预期，并发挥指导作用。
因此访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果是什么？如此一来，关键事件访谈与传统意义上的访谈以及基于工作分析的访谈就有了本质或1、BEI观察识别员工Competancy的能力与效度优于其他资料收集方法(例如专家会诊法、观察法、调查法、工作分析法等)。
或者说BEI在发现Competancy方面具有极高的价值。
优于体现在什么地方啊?2、BEI不仅描述了当事人行为的结果，并说明了行为产生的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。
因此采用BEI解释Competancy与行为的驱动关系是很有效的。
3、BEI可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，告诉人们应该做什么和不应该做什么；哪些是有效的和无效的工作行为，因此对于如何实现与获得高绩效具有指引作用。
4、BEI可以提供与工作有关的具体事件的全景，这些都可以发展成为企业实施招聘面模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。
特别是绩优员工提供的关于具体事件的描述，则正好成为其他员工可参照的职业发展途径，并用以总结绩优员工在何时何地，采用什么方法获得从事目前以及未来工作的关键能力。
胜任力模型-访谈注意事项
实施BEI访谈，你需要注意哪些BEI访谈法是建立能力素质模型最行之有效的方法之一，但在具体操作上也有一定的难度，本文从以下三个方面分析BEI访谈实施中应注意的问题，以及访谈中遇到问题的应对措施。
行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探索技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细的报告当时发生了什么。
具体包括：这个情景是怎样引起的？牵涉到那些人？你当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定被访者所表现出来的胜任特征。
通过对比担任某一任务角色的绩效优异者和绩效一般者所表现出来的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任力模型。
一、一个“步骤”都不能少BEI访谈共有五个步骤（见表一），虽然最重要是第三步关键事件访谈，但其余四个步骤也是非常重要的。
第一步“自我介绍及解释”主要起到缓和气氛的作用，建立访谈者与受访者双方的信赖与意愿，可以使受访者在轻松自在、开放和准备齐全的情况下与访谈者交谈。
第二步“让被访谈者描述工作任务和职责”，通过对工作职责的描述，进一步缓和气氛、加深双方了解的同时，访谈者也很进一步了解到被访者的核心职责、具体工作流程、上下级关系等，从而对该岗位需要的核心能力有了基本的认识。
另外，访谈者还可以根据被访者经常提到的一些职责，自然的导入“关键事件”的开场白，比如：被访者说道，“最困难的一件事就是，我必须对申请经费的人说‘不’”，这段活很自然拉起谈话的序幕，访谈者可以接着问，“你能否明确地举出一个实例，来说明当你很难说出‘不’时的感受？”这样，就由第二步顺理成章的进入了第三步。
第三步“关键事件访谈”是整个访谈的核心，其重要性就不再赘述了。
第四步“工作所需要的特质访谈”主要作用在于：尝试获得额外重要事件的相关内容，以补充先前有所忽略的部分，同时也对被访谈者发表的意见给予肯定。
第五步“访谈归纳与总结”是非常重要的，访谈刚刚结束后，访谈者对访谈的印象是最深刻的，因此，及时的归纳与总结就显得尤为重要。
行为事件访谈法(BEI)在胜任力模型构建中的运用
行为事件访谈法(BEI)在胜任力模型构建中的运用摘要:行为事件访谈法(BEI)是胜任力模型构建中运用最广泛的研究方法,文章介绍了BEI访谈法在胜任力模型构建中运用的步骤和各步骤中的注意事项,希望为今后胜任力模型开发与研究提供思路和方法。
关键词:人力资源;胜任力模型;BEI通过员工胜任力模型的构建,可以帮助企业管理者判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素,从而成为指导员工改进并提高绩效的基点。
采用何种方法构建胜任力模型以保证模型的科学性和有效性是一个非常重要的问题。
学者们提出了许多的构建方法,比如焦点访谈法、团体多层次水平考察法、专家调查、专家会议法等。
但是学者们一致认为行为事件访谈法在胜任力要素的揭示上非常有效。
行为事件访谈法(Behavioral Event Interview,BEI)是由国际心理学界和企业界享有巨大声誉的大卫.麦克里兰(David McClelland) 教授结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。
行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术,通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的2～3件事,然后详细地报告当时发生了什么。
具体包括:这个情境是怎样引起的?牵涉到哪些人?被访谈者当时是怎么想的,感觉如何?在当时的情境中想完成什么,实际上又做了些什么?结果如何?然后,对访谈内容进行内容分析(专业术语称之为编码),来确定访谈者所表现出来的能力素质特征。
行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是:个人往往不能客观认识到自身的胜任力,而BEI提供了时间压缩的观察。
它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情,从行为编码中发掘出主体的胜任力素质。
文章在对开发胜任力模型的许多研究归纳后总结出BEI在胜任力模型中的运用流程,以及在各个阶段需要注意的事项,希望为今后其他胜任力模型的构建研究提供思路与方法。
1 BEI访谈访谈主要问题围绕工作中遇到的关键情境,包括正面和负面,其目的是得到关于一个人如何开展工作的详细描述。
行为事件访谈法测评员工胜任素质
行为事件访谈法测评员工胜任素质行为事件访谈法（BEI）的前身是关键事件法（CIM），主要是了解访谈对象在其工作岗位上的实际行为，通过评价这些实际行为与做事风格是否符合来判断访谈对象是否符合作为一名优秀员工的要求。
在进行胜任素质测评时，主要采用聚焦式行为事件访谈法，便于判断特定的胜任素质，其核心要点是针对需要了解的胜任素质设计提问内容，访谈过程中或结束后对得到的资料进行分析。
行为事件访谈法是一项比较专业的工作，有条件的情况最好请专业人士协助进行，即使没有专业人士，也可以组成三人访谈小组，经过培训后，按照拟定的结构化访谈提纲进行。
一般来说，一个比较标准的行为事件访谈主要结构如下：（1）开场白（3-5分钟）这是访谈的第一步，类似于面谈中的寒暄，主要通过营造轻松的氛围向被访谈者介绍访谈的目的、内容和结构等。
（2）个人经历回顾（15分钟）请被访者回顾一下他中学毕业后的学习经历与工作经历，目前工作中的一些情况。
本阶段可以适当的打断对方，询问一下更详细的内容，让对方逐渐了解和熟悉访谈的形式和内容。
（3）具体事件描述（60分钟至120分钟）请对方讲3-5个在工作中发生的事件。
根据岗位胜任素质模型设计对事件的特殊要求，比如说提出描述两个事件是对结果比较满意的，三个是还有提高的空间。
谈话期间可以适当打断，提出想进一步了解的细节。
（4）补充提问（10-30分钟）在具体事件描述后，可以对其它关心的问题做针对性提问。
行为事件访谈法的核心思想：行为事件访谈法主要是借助完整的访谈结构，采用一系列刺探式的提问，帮助访谈对象详细描述自己在特定时间、特定地点的行为、想法、语言、和感受，作为用于分析胜任素质水平的基本材料。
访谈的目的不是要得到访谈对象的答案，而是要创造叙述具体事件的条件，帮助访谈对象回忆、描述他在过去发生的行为、思想、言语、和感受，作为进一步分析的材料。
如何有效识别候选人素质——行为事件访谈法介绍前几天的一篇短文里说我们要找“三心二意”的人，指出进取心、责任心和细心（严谨细致）三项素质（Competency）与一个人在工作中的业绩表现具有很大的相关性。
人才测评行为事件访谈法
行为事件访谈提纲行为事件访谈法实际上是一种结构访谈，采用开放式的行为回顾式探察技术，访谈内容具体包括，这个情境是怎么引起的？牵扯到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。
第一步：访谈开始阶段的自我介绍和解释：1、自我介绍2、询问访谈者的基本情况：年龄、家乡、兴趣爱好等3、解释访谈的目的，为了公司的长远发展；为了促进店长的成长。
第二步：了解店长的工作学习经验1、了解访谈者的从业时间2、了解访谈者的岗位在职时间3、了解访谈者的学习、培训经历4、开始了解访谈者从业中的一些具体事件，为下面的深入访谈做铺垫第三步：深入挖掘访谈者的行为事件让其找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么（一般采用STAR法）。
1、访谈最成功的三件事（而不是失败的，可以让店长提高自信，有兴趣深入了解下去）S(situation)“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情景中有谁参与？；T（task）“你面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”；A （action）“在那样的情境下，你当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点，被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？；R（result）“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”2、访谈最不成功的三件事S(situation)“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情景中有谁参与？；T（task）“你面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”；A （action）“在那样的情境下，你当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点，被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？；R（result）“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”第四步：结束语向店长道谢，结束访谈访谈通常需要较长的时间，一般需要1至2小时。
基于胜任素质的行为面谈法
指为达到既定的目
标所体现出来的自 团队合作能力
愿合作、协同努力和
共同决策的精神
沟通能力
正确倾听他人的倾 述，并作出适当反应 的能力。
等级 1级 2级 3级 1级
2级
3级
1级
2级
行为描述 了解岗位所需人才任职要求， 基本能 挑选到合适的人员 能通过各种面试途径准确判断岗位所 需人才 敏锐的洞察力， 能精确定位岗位所需 人才 意识到自己是团队一员， 为团队目标 而工作， 能提出自己的建议并善于接 受他人的建议。 利用自己的特长为团队做奉献， 积极 与团队成员交流自己的建议、 方案及 观点等。 能以自己的专业及素养建立团队信 任， 在最短时间内找到对团队的最佳 贡献区。 能倾听他人的意见和观点， 并作出相 应的反映， 通过书面或口头表达自己 的观点。
第二步， 界定岗位胜 任素质指标及录用标准。 在得出的岗位通用素质指 标基础上，对各素质指标 进行定义及行为描述和等 级评价，以此确定录用标 准。比如，上文提到的招聘 专员的岗位胜任素质指标 的行为描述及等级评价的 定义如表 2 所示，其录用 标准如表 3 所示。
表 1 招聘专员岗位胜任素质
岗位：招聘专员
随着企业用人需求的 不断增加，如何通过有效 的面试和相对科学的面谈 技巧对应聘者的综合素质 有一个较为客观的评价成 为企业人力资源管理的一 大关键。基于胜任素质的 行为面谈，通过流程化设 计及管理，能较好的规避 传统面试方法的诸多缺 失，大幅提高面试的有效 性，可以使面试人员的用 人建议更具有说服力。
行为面谈的主要目的是通过对应聘者过去经 验的描述预测其未来的工作绩效。因此，面试记录 表在实际设计时，应根据岗位胜任素质针对性设计 挖掘过去经验的问题。如招聘经理的胜任素质之一 的选人用人能力，衡量指标有招聘数量和质量等， 其行为面谈问题如表 4 所示。
行为事件访谈法在胜任素质研究中的应用
行为事件访谈法在胜任素质研究中的应用摘要：胜任素质研究是目前人力资源管理与实践领域的一个热点问题。
本文从特征观与行为观两个角度，对胜任素质的内涵与识别方法进行了阐述，并重点介绍了行为事件访谈法的提出背景、内涵及其在胜任素质模型构建中的应用程序，并指出了行为事件访谈法在胜任素质中的研究不足与研究展望。
一、胜任素质的内涵20世纪70年代，美国哈佛大学教授、心理学家mcclelland在《美国心理学家》发表了《测量胜任素质而非智力》一文，他把胜任素质定义为，胜任素质是指能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
同时，mcclellan 认为智力测验与工作绩效的优劣、个人能力的高低没有必然联系，提出用胜任素质取代传统智力测量，以试图找出绩效优秀者和普通者之间最显著的差异特征。
这篇文章的发表标志着对胜任素质研究的开端。
在随后的胜任素质研究中，不同的学者们分别从不同的角度提出了胜任素质的概念，但学术界至今仍然没有形成统一的概念。
目前国内外学者对胜任素质的定义，可以归纳为三种观点：特征观、行为观、综合观。
特征观理论主要从人的特征角度研究胜任素质，持有该种观点的学者将胜任素质定义为产生优秀绩效的潜在的、持久的个体特征。
boyatzis(1982)在《胜任的经理人》中将胜任素质定义为影响和导致个人在工作中表现优秀和高工作绩效的潜在的基本关键特征，其可以表现为动机、技能、特质、社会角色或自我形象及系统的知识。
spencer（1993）认为，胜任素质是指和参照效标（合格绩效或优秀绩效）有因果关系的能将某一工作中绩效优秀者与绩效普通者区分开来的个体的、潜在的、深层次特征，可以是动机、自我形象、态度或价值观、特征、认知或行为技能、某领域知识，以及其它可以被可靠测量并且能够区分绩效优秀者与绩效普通者的个体特征。
行为观理论主要从人的行为角度研究胜任素质。
行为观持有者认为胜任素质是个人在具体工作中的行为表现，是保证个人表现优秀与高绩效的潜在特征在具体工作中的实际表现。
利用行为事件访谈法构建岗位胜任力模型
利用行为事件访谈法构建岗位胜任力模型行为时间访谈法是构建岗位胜任力模型最常用也是最精准的方法，这种方法由麦克里兰首创，其步骤如下。
定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。
即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。
专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。
如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。
这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。
企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
定义绩效标准是胜任力模型构建的第一步也是最关键的一步。
但是实际的操作过程中，很多人对这一步不够重视，也没有将其与战略挂钩。
选取分析效标样本根据岗位要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
获取效标样本有关胜任力的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任力数据，但一般以行为事件访谈法为主。
“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任力的主要工具。
这是一种结合Flanaga n关键事例法（Critical Incident Technique，简称CIT）与主题统觉测验（The matic Apperception Test，简称TAT）的访谈方式，类似于绩效考核中的关键事件法。
它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。
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管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领 导。 认知特征：技术专长、综合分析能力、判断理解 能力、信息寻求。 个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。
四、建立胜任素质模型的方法与流程
1 2 3 4 5 6 Competency
确定 选择 战略绩效标准 标准样本
•根据愿景确定 •一般经理 战略/商业目标 •定义绩效标准 •销售量、利润
麦克里兰第一次将他的设想运用于美国国务院外事 局的情报官员的选拔，并设计了一项技术“行为事 件访谈法”，用这一方法与优秀情报官员和普通情 报官员访谈，并对谈话资料进行分析，分析出该工 作的胜任素质，并据此进行选拔，效果非常好。
二、胜任素质的内涵与特点
1、内涵： 胜任素质（competency/competence）：在既定 的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个性 特征的集合。——美国胜任素质研究权威机构Hay 公司的定义。 胜任素质决定一个人能否胜任某项工作或很好地完 成某项任务，是驱使一个人做出优秀表现的个人特 征的集合。
知识（knowledge) ：某一具体领域需要的信息； 技能（skill)：掌握和运用某项专门技术的能力；
社会角色( social role) ：他人眼中的形象；
自我形象(self-image) ：对自身身份的知觉和评价；
特质（trait)：个人具有的持久稳定的特征或典型的行为方式；
动机(motivation) ：决定外显行为的内在的、自然而恒定的想法
第一节 胜任素质概述
一、胜任素质测评的提出 最初兴起于20实际60年代末70年代初。 哈佛大学教授麦克里兰在《测量胜任素质而不是智力 》中指出：传统的智力测验、性向测验等不能预测复 杂工作和高层次职位工作绩效或生活中的成功。他认 为最好的测评就是在开放式的环境中，个体必须有行 为表现，以区别于自陈式报告和多重选择题式的测验， 即胜任素质测评。
合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切相关的素质要素组 成。
建立胜任素质模型是人员选拔、培训、绩效管理的 基础。
二、胜任素质模型 的三个层次 基于公司战略与核 心竞争优势的胜任 素质发展模型由三 个部分构成：全员 核心胜任素质、序 列通用胜任素质和 序列专业胜任素质。
（1）全员核心胜任素质：是公司价值观、文化及业务 需求的反映，是针对组织中所有员工的基础且重要的 要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种 部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 （2）序列通用胜任素质：是依据员工所在的岗位群， 或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。 在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精 通程度有所不同。
2、胜任素质的特征
1）、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来 的工作绩效； 2）、能够区分优秀员工和一般员工； 3）、与任务情景和岗位相联系，具有动态性。 并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜 任力，只有满足这三个重要特征才能被认定为胜任力
胜任素质主要包括以下层面
素质构成要素
（3）序列专业胜任素质：在某个特定角色或工作中 所需的特殊的、独特的技能。例如，某公司助理 商务经理的素质模型 。如下表所示。
某公司助理商务经理的素质模型
素质类型 自我概念类 素质名称 所需级别 权重（%）
严谨
协作精神
四级以上
三级以上
8
3
态度意愿类
团队管理类
责任感 培养/发展下属的 能力
人际理解力
收集 数据信息
•BEI •问卷调查 •模型数据库
分析 数据信息
建立 模型
Competency
验证 模型
•优秀经理 •一般员工
•访谈结果编码 •确定胜任素质 模型项目 •调查问卷分析 •确定等级 •描述等级
•管理风格
•客户满意度等
•优秀员工
•专家评议组
•直接观察 •全方位评价 法
•选取第二个 校标样本进行 分析、利胜 任素质模型来 选拔或培训员 工，然后跟踪 他们的表现
日后与荆轲朝夕相处的日子里，田光通过使用人才 来实现人力资本的增值。他更加仔细观察和培训他， 并开始初步谋划强燕灭秦的战略与部署。田光向太 子丹保荐荆轲后自刎，他用生命证明：我保荐的荆 轲值得信任，可以委以重任!这个举动对荆轲来说， 却成为了终其一生的激励。
田光的一句“田光已死，不虞泄密”的临终遗言，使得在 荆轲无论后来官居燕国上卿的所作所为，还是在与燕国公 主的爱情产生强烈的心理困惑时，他一直用田光之死来权 衡取舍，甚至为使入秦都策划出现漏洞后，他拼死一搏， 第一个念头都是：一定不能辜负对自己有知遇之恩的田光! 直到结束了刺秦的壮举，(如果我们不以成败论英雄)，那么 我们可以说，田光的牺牲达到了最高的诠释与荣光。
或倾向。
胜任素质示意图
案例：《中国合伙人》中大学生性格行为土鳖、 海龟、愤青（成东青、孟晓骏、王阳）（俞洪敏、 徐小平、王强）的差异
Seek victory in Failure
Seek hope in Despair
在失败 中寻求 胜利
在绝望 中寻求 希望
一个土鳖，一个知识分子，还有一个 浪漫骑士的“中国式成功”故事！！！
然而这也正是田光的面试测评技术，因为他知道 “筹划大计”这个岗位需要有胆识、有见地、有韧 性、有骨气之人，深夜不予招待饭食、数日不以礼 回访，都是对荆轲个人素质的深入测试，好在荆轲 是具备这个岗位素质的人选，并真正赢得了这场面 试的胜利。当他决定离开燕市的时候，也正是田光 决定录取他的时候，于是派高渐离快马加鞭尊请回 来，开始对他的进一步考察和培训。
陶华碧，老干妈麻辣酱创始人， 贵阳南明老干妈风味食品有限 责任公司的董事长。 一个没上过一天学，仅会写自 己名字的农村妇女，居然在短 短6年间，白手起家，创办了一 个拥有1300多名员工、资产达 13亿元的私营大企业！ 曾先后获贵阳市南明区“巾帼 建功标兵”，贵阳市南明区 “创卫先进工作者”，贵阳市 “巾帼建功标兵”，贵阳市 “两个文明”建设服务先进个 人，贵州省“三八”红旗手， 全国“巾帼建功标兵”，全国 杰出创业女性，中国百名优秀 企业家，全国“三八”红旗手 等荣誉称号。
联想专业序列通用胜任素质模型
企业发展目标和经营目标实现
IT 咨询序列
客 户 关 系 能 力 项 目 管 理 能 力 信 息 技 术 能 力 业 务 流 程 分 析 应 用 能 力 市 场 信 息 分 析 能 力
渠道销售序列
产 品 知 识 技 术 能 力 渠 道 规 划 建 设 能 力 渠 道 管 理 支 持 能 力 营 销 策 划 实 施 能 力
田光——慧眼识才，舍生取义励荆轲
隐居燕市、心怀庙堂的田光可谓识才的伯乐。 荆轲初入燕国，凭借自己一贯的“养气”功夫，沉 稳而理性地阻止了一场市井斗殴事件。田光对此十 分赏识，于是热情邀请荆轲到自己家中，兴致盎然 地和他谈论时势。
田光不愧为资深招聘专家，这个过程表面看来是 “礼节性”地招待，实则是一场全方位的面试。第 一，考察知识水平和社会经验，通过与荆轲谈论诸 国风物、当前局势，田光认为荆轲是有见识与谋略 的;第二，考察心性和意志力，田光故意忽略荆轲 一整天未进米食，听饥肠辘辘的他讲见闻谈见解， 直到午夜时分荆轲起身想告辞，田光才在一个仆从 的耳语中恍然大悟般款待了他;这还不算，自那日 的彻夜深谈后，田光将荆轲安置在馆邑里，便多日 不与问津……这一切在常理看来，真是不可思议的 失礼!
分析和确定胜任素质模型的过程
五、胜任素质测评的作用
3、胜任素质的属性
（1）胜任力可以衡量 （2）胜任力能在一定程度上通过学习获得并发展。 （3）不同组织的同一岗位要求的胜任力往往不同。
第二节 胜任素质模型
一、胜任素质模型概述 胜任素质模型：是指担任某一特定任务角色所需要 具备的胜任素质的总和。
简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动因素组
四级以上
三级以上 四级以上 四级以上 四级以上 四级以上
14
17 6 19 11 22
能力技巧类
分析/解决问题能 力 条理性 专业知识技能
三、胜任素质模型包含的特征要素 斯宾塞列出了预测工作成功最常见的20个胜任素 质，主要分六大类： ① 成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量。 ② 助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识。 ③ 影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力。
俞敏洪，毕业于北京大学英语专业， 新东方学校创始人，1993年在北 京创立新东方学校。 现任新东方教育科技集团董事长兼 总裁，全国青联常委、全国政协委 员。 被媒体评为最具升值潜力的十大企 业新星之一，20世纪影响中国的25 位企业家之一。 社会兼职有第十一届、十二届全国 政协委员、民盟中央常委、全国青 联常委、北京大学企业家俱乐部理 事长、中国企业家俱乐部执行理事 长等。 近年来，俞敏洪及其领衔的新东方 团队已在全国多所高校举行上万场 免费励志演讲，被誉为当下中国青 年大学生和创业者的“心灵导师”、
大客户直销序列
市 场 信 息 分 析 能 力 产 品 知 识 技 术 能 力 客 户 关 系 管 理 能 力 销 售 业 务 管 理 能 力
该序列通用能力
该序列通用能力
该序列通用能力
联想全员核心胜任能力
岗位胜任素质模型的素质构成
岗位胜任素质（人--岗匹配）
+
企业通用素质（人--企匹配）
胜任素质模型
第七章 胜任素质测评
本章主要内容：
1
胜任素质模型及胜任素质测评
2
行为事件访谈法
本章学习目标
1、了解胜任素质测评的理论基础。 2、掌握胜任素质和胜任素质模型的 概念。 3、初步学会建立胜任素质模型的步 骤。