李宁敏感供应链分析

李宁供应链分析摘要：李宁公司经历了二十多年的探索发展，逐渐形成了其特色的以市场为导向的敏感型供应链系统，建成了以荆门工业园区为中心的一套快速反应的高效供应链，本文通过对其四个环节的介绍，并分析其品牌重塑失败的原因，对我国服装企业的供应链提出建议。

李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索和发展，已经逐步成为国内外较为领先的运动品牌。

自成立起，李宁公司发展迅速，其业绩连续多年保持高速增长，2008年北京奥运会上的点火仪式又着实给李宁公司造成了强大的广告效应，使得李宁的产品销售在2009年达到83.87亿，一举超越了阿迪达斯在中国的销售额，在中国的运动品市场占有率排第二。

在2009年底，李宁公司在我国1800多个城市都建有门店，总数达到8156间，并且在亚洲、欧洲、北美等地区拥有很多销售网点。

但是，在2010年作出改革之后连年销售业绩不理想，更是在2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得全年亏损。

一、李宁的敏感型供应链在2010年李宁未作改革之前，李宁公司的口号是——一切皆有可能，从1990年成立到2004年上市，再到2009年的销售顶峰，李宁的成功不仅仅要归功于他口号的艺术，销售策略的先进，更重要的要归功于他的敏感型供应链！李宁在原来拥有的北京、上海、广州三个生产基地及三大配送区域的基础上，于2008年在湖北荆门建设了近3200亩的荆门工业园区，逐步整合了设计中心、供应商，生产商、配送中心等，逐步形成了一套快速反应的供应链以应对市场变化。

李宁的供应链系统全过程可以分为四个环节：产品设计，采购与生产，产品配送，销售与反馈。

其所有环节都围绕客户，并以市场为导向，逐步优化，通过多年的优化改进，形成了真正的快速，敏感，高效的供应链系统。

1、产品设计李宁公司一直秉承源于体育用于体育的理念，在公司发展的过程中，逐渐形成了以专业体育产品为中心，体育休闲服饰为辅，以李宁品牌为中心，乐途等多品牌为辅助的产品理念，通过市场细分，也打造了羽毛球系列、篮球系列、运动时尚系列等多个专业设计组织。

李宁自有的设计中心包括北京设计中心，佛山设计中心，以及荆门设计中心。

其产品设计有着鲜明的东方元素和中国特色，并且在产品设计过程中也逐渐形成了中国创造的自有的核心科技。

其产品的设计主要来源于以下三个方面：1）、设计师的设计。

李宁公司的设计师都是各自负责的体育项目的忠诚爱好者，而且设计师来自各个学科，包括艺术、工程学、生物学、用户研究、it设计等，其中不少设计师曾在跨国公司阿迪达斯、耐克工作过。

同时李宁公司和国内外很多设计机构保持着紧密联系，与香港中文大学和清华大学美术学院也有很多学术合作项目，而且李宁收购意大利乐途，拥有国外的专业时尚休闲服饰设计团队，因此其大多数产品都是原创理念，较为新鲜。

最重要的，李宁的设计注重以中国元素突出差异，具有东方文化的DNA，比如李宁的“弓”减震系统，源于半坡陶瓷的篮球鞋等等2）、市场上畅销产品的复刻。

除了自己设计以外，李宁的设计部门也会通过市场调查，一方面对当季市场上较为畅销的产品进行研究，复刻其外观并加以自己的核心科技与理念；另一方面会对以前较为经典的款式型号复刻，重新推出，比如李宁元年板鞋。

3）、李宁杯全国设计大赛李宁每年都会举办全国的设计比赛活动，从民间设计师，各大高校等设计作品中寻求设计理念，集思广益，设计取之于消费者，更多的设计灵感来源于市场，来源于消费者的真实需求与感受。

2、采购与生产2008年8月10日，李宁与湖北荆门市政府签订了建立李宁工业园的协议，该工业园由李宁和李宁的七家核心供应商共同打造，其中广东顺德勤顺针织企业有限公司、广东顺德永达制衣有限公司、上海的面料提供商、广东佛山南海的KEE拉链公司共同组建了李宁的服装供应商，而厦门厦福立鞋业有限公司、泉州怡德公司、广东佛山力天鞋业有限公司共同为李宁提供休闲鞋、篮球鞋等各类运动鞋，而李宁公司负责物流基地和研发中心的建设，荆门工业园区建成后投产后，李宁公司40%—50%的供应链规模都集中在荆门工业园区，在整个集中化的供应链中，极大的缩短了从下订单到服装供应商、鞋子生产商拿到样本小批量生产再通过产品订货会评估最后到进行大批量生产得时间，更能轻松面对市场反应，使李宁逐渐的由自己只集中于市场推广和产品设计，而将产品制造外包的“轻公司”转变成为将设计中心、供应商、生产商、配送中心等有效整合集中的“快公司”，以低成本实现高效率，成为供应链的整合者和管理者，真正的建立成一个以市场为导向的敏感型供应链。

3、产品配送李宁在全国有拥有三个一级配送点，除了荆门工业园区的配送中心，还有北京五里店和广州三水，形成了中部、北部、南部各一个中心配送点，联合其下辖的二三级配送中心。

构成了李宁的全国物流配送网络，总体算下来，李宁在全国的仓储面积达到了50000平方米左右，同时，李宁把全国十三家分公司的物流储运部整合起来，统一管理，通过按销售入仓的方法，将通过质量检查的服装成品直接送到对应销售地的配送中心，在加强处理订单和分拣配货的能力的同时，取消了以往先通过生产地仓库再送往配送中心的过程，缩短了配送时间，提高了配送效率。

李宁公司对第三方物流公司的选择较为严格，通常要通过考核服务态度、准时提货率、货损货差率，、完美回单率等并与该物流公司合作并组建李宁的物流服务部。

两者信息系统相互对接，使得物流承运商及时反馈运输信息，每天提交包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输事故分析等报表。

李宁在物流系统上实施SAP的R/3系统和AFS服装/鞋业解决方案，该系统使得物流分拨时间缩短到只有4.5天，加快了物流长途运输时间，提高了信息传导速度。

完善的定制EPR系统和集中化的供应链，使得李宁不仅加快了物流分拨和配送速度，还缩短了李宁的平均库存时间，极大地提高了资金的利用率。

如今的李宁，平均库存天数只有50天左右，保证了供应链的效率。

4、销售与反馈1）、强大的营销模式。

李宁旗下有很多不同的专业的运动装备及运动时尚服饰，并且通过对各种大型体育赛事，体育团队的赞助以及邀请各领域顶级运动员做代言大大加强了广告效应，同时对中国元素的大量应用，激发消费者民族意识，大大提高了李宁的品牌影响力，也让消费者更加认可李宁的体育专业程度，提高其销售能力。

荆门工业园区的供应链集中化使得其下订单到生产再到配送到各门店的速度大大加快，因此订单量小而多，大大减少了库存的压力，使资金周转加快，风险降到最低。

2）、及时的信息反馈系统。

李宁更新了最新的定制的EPR系统，而且根据自己的实际情况作了极大的修改优化，李宁各分销商和专卖店每天都会把销售信息发回总部，并根据当前的库存和销售情况每周向总部发出一次补货订单。

总部通过订单信息，分析判断各种畅销品和滞销品，如果产品畅销，由于荆门工业园区供应链的集中化使得整个订单到生产到配送再到销售的流程大为缩短，可以更快的补足畅销货。

3）、滞销产品的处理。

李宁的门店数量巨大，而且遍布中国一二三线城市，因此当一线城市出现滞销，一方面取消原来的生产计划，另一方面将积压库存配送往二线三线城市进行销售，最后对仅存的部分库存打折销售或通过大卖场处理，通过更低级城市和打折处理的方式消化滞销产品。

李宁敏感供应链流程综上所述，李宁构建了以荆门工业园区为中心的集中化的供应链系统，将设计中心、供应商，生产商，物流配送中心集中在一起，并建立共同的EPR系统，通过上下游各类资源的有效整合，李宁不仅可以敏锐地捕捉市场需求的变化，而且可以面对市场变化并快速响应，真正形成了敏感、快速的供应链系统，实现了低成本高效率，并且可以达到以下效果：1、形成利益共享体。

李宁从整体供应链价值最大化出发，整合了供应链的上下游，联合供应商、生产商等建立整个工业园，在优化自身的同时带动利益伙伴共同发展，通过联合团结的方式形成一套快速反应的供应链，相互“绑定”组成利益共同体，保障发展。

2、赢得市场先机。

通过供应链的集中化，李宁可以敏锐的捕捉市场变化并快速响应，获得市场宝贵先机。

供应链的集中化，缩短李宁的平均库存天数，有效的提高了资金利用率。

如今的李宁供应链，平均库存天数只有50天左右，效率大为改观，这也成为李宁公司盈利能力增强的一个有效支撑因素。

3、提高物流运作效率。

供应链的集中化，使得配套的物流环境方便了李宁的物流运输，针对零售需求的不同采取差异化物流配送模式，有效整合物流资源，减少入仓储费用，减少物流配送环节，有效的降低了物流费用、缩短了物流时间，优化了供应链反应速度。

4、完成了供应链整体升级。

有李宁牵头，以订单为保障，合作利益分享为原则，再生产流程中，与各合作者“零距离”接触，不仅保证了流程时间，而且面对市场可以更快做出反应，有效降低成本，达成多方共赢的局面。

二、李宁的品牌重塑之伤正是由于李宁高效快速的供应链系统，再加上李宁在2008年奥运会点火的广告效应，使得李宁在2009年达到顶峰。

2009年全年，李宁公司销售收入已经达到83.87亿元，完成了对阿迪达斯的超越，在中国运动品市场占有率排第二。

但是随着2010年6月，李宁公司大胆求变改革，进行了大规模的品牌重塑，将沿用了20年之久的品牌LOGO改变，希望更好的对接年轻消费者，并且口号也改成Make the Change（让改变发生），紧接着其销售收入逐年下降，盈利能力逐年下降，在国内运动品牌排到了第三，落后于安踏和匹克。

甚至2012年8月23日，李宁个半年纯利降85%，创上市以来首次录得全年亏损。

是什么原因使得李宁在达到顶峰之后又快速的落到了谷底？当然高层的离职，品牌重塑的错误是其失败的原因，其实更大的原因出现在需求预测上，归根结底还是出现在供应链上。

李宁公司在实行品牌重塑决定前，对于消费者对其的改变没有做出一个准确的预测，这种预测不仅包括对品牌的认可度的预测，同时也包括消费者对李宁的新产品的需求度的预测。

李宁的目的是为了迎合更年轻的消费者，可这却让更多的消费者产生了极大的误解，同时，李宁公司在实行品牌重塑的过程中，一方面要求其快速清理掉其所有原产品库存，这就要求更强大的物流配送能力和销售能力，在这种情况下李宁不得不通过打折等活动大力促销其原产品，使得各级城市过度的消化了李宁的产品，而且当时目的只有清仓，对销售后的反馈数据只是来源于打折销售的关于原产品的数据，对其供应链各流程指导意义不大；另一方面由于新品牌的出现，李宁不得不不断补充其库存量，必须大力生产以备需求，这造成了库存数据混乱，甚至真个EPR系统数据的失真，对此的调整需要大量的人力物力财力，而且之前过度消化市场，使得新品牌的出现时消费者的需求量大大减少，销售量减少，造成严重的库存积压，使得整个供应链系统效率低下，库存时间加大，资金周转率低下。