生产计划培训课件
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生产计划管理培训教程
生产计划管理培训教程第一部分：生产计划管理概述一、生产计划管理的概念1.1 生产计划管理的定义生产计划管理是指对生产过程中的资源、人力、设备和物料等进行合理排程和调度，以确保生产计划的顺利执行和达成生产目标的一种管理活动。
其目的是提高生产效率、降低生产成本、保证产品质量，以满足市场需求。
1.2 生产计划与生产调度的区别生产计划是指在长期和中期范围内制定的产品生产数量、时间和资源分配的计划。
而生产调度是在短期范围内对具体生产工序进行安排和协调，以实现生产计划的执行。
1.3 生产计划管理的重要性生产计划管理对企业的生产经营具有重大的意义，它能够合理安排生产资源，提高生产效率，降低成本，增加产出，提高产品质量，提高企业竞争力，因此是企业生产管理中至关重要的一环。
二、生产计划管理的基本原则2.1 合理性原则生产计划管理应该以市场需求为导向，以企业资源情况为依据，制定合理的生产计划，避免过度生产或产能过剩，也避免资源浪费。
2.2 统筹兼顾原则在制定生产计划时，要综合考虑公司的长期发展规划、市场需求、产品生命周期、供应链能力等因素，进行统筹兼顾，以实现最优的生产计划。
2.3 灵活性原则生产计划管理需要根据市场变化和内部资源状况，及时调整和优化生产计划，保持灵活性，以应对外部环境的不确定性。
2.4 控制原则生产计划管理需要建立完善的监控和反馈机制，对生产过程进行实时监控，及时发现问题和风险，采取措施进行应对，确保生产计划的顺利执行。
第二部分：生产计划管理的流程与方法三、生产计划管理的流程3.1 生产计划编制根据市场需求和企业资源情况，确定产品生产数量和时间节点，制定生产计划。
3.2 生产资源调度根据生产计划，对生产资源进行合理安排和调度，包括人力资源、设备资源、物料资源等。
3.3 生产任务下达将生产计划任务下达到生产车间，并对任务进行详细说明和分解，确保生产任务的清晰明确。
3.4 生产过程监控对生产过程进行实时监控，及时发现问题，解决瓶颈，确保生产过程的顺利进行。
生产能力计划及核定培训教材(共 40张PPT)
①
A B C D 合计
200 100 140 160 600
0.33 0.17 0.23 0.27 1.00
100 60 100 120 -
五 生产能力的核算
1 设备组生产能力的核算 2工段(车间)生产能力的核算 3 企业生产能力确定
1 设备组生产能力的核算
①先将设备按其功能、生产率、功率、精度等 分组 ②设备组生产能力计算 M : 设备组生产能力 F : 计划期有效工作时间 FS S : 设备组设备数量 M t t : 产品的时间定额 q : 产品的产量定额 M FSq
因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备。
不含①不能修复决定报废的设备；②不配套的设备； ③企业留作备用的设备；④封存待调的设备
注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参 与企业基本生产车间生产能力的计算
生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建
筑物面积，不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积
一些特殊行业
九 学习曲线与规模效应
1、学习效应
学习效应是指当一个人或者一 个组织重复做某一产品(工作)时， 完成单位产品(工作)所需时间会 随着产品(工作)数量的增加而减 少，然后趋于稳定。
成本依然！
规律是数量每增加一倍，所需 时间减少一个固定的比率，最 初是在二战时飞机的生产中发 现的：即生产第二架飞机用时 为第一架的80％，第四架为第 二架的80％，第八架为第四架 的80％……这里的80%称为学习 率（r），称为80%学习率
第八章 生产能力计划及核定
一 生产能力计划概述 二 影响生产能力的因素 三 四 五 六 七 八 生产能力的种类 生产能力的计算单位 生产能力的核算 生产能力的平衡 生产能力计划 服务业能力计划
生产计划员培训ppt
生产计划员培训ppt 目录第一部分：生产计划员的职责和重要性1.1 职责介绍1.2 重要性分析1.3 案例分析第二部分：生产计划员的工作流程2.1 订单接收2.2 生产规划2.3 生产调度2.4 生产执行2.5 生产报告第三部分：生产计划员的技能要求3.1 良好的沟通技能3.2 数据分析能力3.3 解决问题的能力3.4 灵活的应变能力3.5 团队协作能力第四部分：生产计划员的培训方法4.1 理论知识培训4.2 实践操作培训4.3 案例分析培训4.4 角色扮演培训4.5 实习培训第五部分：生产计划员的绩效考核5.1 生产效率5.2 交货准时率5.3 库存控制5.4 问题处理能力5.5 团队协作能力第一部分：生产计划员的职责和重要性1.1 职责介绍生产计划员是企业生产管理部门的重要岗位之一，主要负责生产计划的制定和执行，以保证生产的顺利进行和产品的按时交付。
具体职责包括：根据订单情况和生产资源，制定生产计划；安排生产计划的实施和调度；协调生产过程中的各个环节，解决生产中的问题；对生产数据进行统计和分析，为生产决策提供支持等。
1.2 重要性分析生产计划员在企业生产管理中起着至关重要的作用，他们的工作直接影响到企业的生产效率和产品质量，进而影响到企业的竞争力和发展。
一个优秀的生产计划员可以有效地管理生产过程，提高生产效率，降低成本，减少库存和压货风险，提高交货准时率，提高客户满意度，从而提高企业的经济效益和社会声誉。
1.3 案例分析以下是一家电子产品制造企业的生产计划员的工作案例：该企业生产计划员接到了一笔订单，要求在一个月内生产10000台产品并交付。
生产计划员首先分析订单的要求和生产资源，制定了生产计划并和相关部门沟通确认。
在生产过程中，他及时调整生产进度并解决了生产中的问题，最终顺利完成了订单并交付。
这位生产计划员的工作得到了客户的好评，也为企业赢得了更多的订单。
第二部分：生产计划员的工作流程2.1 订单接收生产计划员首先要接收订单信息，包括订单数量、交货日期、产品规格等，并对订单进行分析和理解。
精选生产计划管理培训教材PPT77页
第7章 生产计划
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
1
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此， 全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印， 为实现企业长期计划目标共同奋斗。短
21
短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高， 产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观， 其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销 售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增 长率32%。
现有库存 外协能力
7
原料供应信息
库存信息
燃料与动力
需求信息
生产
计划
外部协作能力
资金信息
工艺技术信息 内部生产能力
8
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
– 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； – 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
28
• 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 • 时间定额：加工单位产品所用的时间
29
四 生产能力的计算
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
– 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
– 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
1
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此， 全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印， 为实现企业长期计划目标共同奋斗。短
21
短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高， 产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观， 其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销 售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增 长率32%。
现有库存 外协能力
7
原料供应信息
库存信息
燃料与动力
需求信息
生产
计划
外部协作能力
资金信息
工艺技术信息 内部生产能力
8
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
– 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； – 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
28
• 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 • 时间定额：加工单位产品所用的时间
29
四 生产能力的计算
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
– 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
– 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
金蝶K3计划生产培训课程PPT54张课件
10
和计划系统相关的基础资料属性
订货策略
• 固定批量（FOQ） • 批对批（LFL） • 再订货点（ROP）
主要用于主生产计划（MPS）或物料 需求计划（MRP）运算时对批量调整 的不同处理。如果计划计算方案参数： “不考虑订货策略和其它批量调整参 数”则不进行批量调整。
11
和计划系统相关的基础资料属性
22
生产数据管理
BOM表体
• 子项类型 • 提前期偏置 • 是否倒冲
（生产任务、委外加工、重复计划）管理系统在对生产任务单进 行倒冲领料时，根据此字段值来判断各物料是否倒冲。
23
生产数据管理
BOM维护
• BOM的累计提前期计算 • BOM的合法性检查 • BOM的低位码维护
24
生产数据管理
BOM维护
31
主生产计划
计划方案维护－运算参数
预计可用量相关参数：用于MPS运算时确定预计可用量的取值范围。
预计量计算有效期，该参数表示在计算过程中考虑几个月的拖期单据，从该参数设置 的时间开始到计算开始日期的所有单据将在计算过程中参与计算。拖期的单据包括：预测 单（计为毛需求）；销售订单、投料单（计为已分配量）、生产任务单、委外加工生产任 务单、重复生产计划单、重复生产任务单、采购订单、计划订单（计为预计入库量）。
比如家具生产行业中，销售的产品为桌子，而 实际发出的是拼装成桌子的桌面、桌腿、零件 等实件，此时这个“桌子”实际上就是一种虚 拟件。
以虚拟属性存在的物料不是一个具体物料， 不进行成本核算。 当记载有虚拟件的销售订单
关联以生成销售出库单时，虚拟件在销售出库 单上展开、以子项的形式出库。
6
和计划系统相关的基础资料属性
主要内容
和计划系统相关的基础资料属性
订货策略
• 固定批量（FOQ） • 批对批（LFL） • 再订货点（ROP）
主要用于主生产计划（MPS）或物料 需求计划（MRP）运算时对批量调整 的不同处理。如果计划计算方案参数： “不考虑订货策略和其它批量调整参 数”则不进行批量调整。
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和计划系统相关的基础资料属性
22
生产数据管理
BOM表体
• 子项类型 • 提前期偏置 • 是否倒冲
（生产任务、委外加工、重复计划）管理系统在对生产任务单进 行倒冲领料时，根据此字段值来判断各物料是否倒冲。
23
生产数据管理
BOM维护
• BOM的累计提前期计算 • BOM的合法性检查 • BOM的低位码维护
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生产数据管理
BOM维护
31
主生产计划
计划方案维护－运算参数
预计可用量相关参数：用于MPS运算时确定预计可用量的取值范围。
预计量计算有效期，该参数表示在计算过程中考虑几个月的拖期单据，从该参数设置 的时间开始到计算开始日期的所有单据将在计算过程中参与计算。拖期的单据包括：预测 单（计为毛需求）；销售订单、投料单（计为已分配量）、生产任务单、委外加工生产任 务单、重复生产计划单、重复生产任务单、采购订单、计划订单（计为预计入库量）。
比如家具生产行业中，销售的产品为桌子，而 实际发出的是拼装成桌子的桌面、桌腿、零件 等实件，此时这个“桌子”实际上就是一种虚 拟件。
以虚拟属性存在的物料不是一个具体物料， 不进行成本核算。 当记载有虚拟件的销售订单
关联以生成销售出库单时，虚拟件在销售出库 单上展开、以子项的形式出库。
6
和计划系统相关的基础资料属性
主要内容
生产计划培训课件PPT
生产计划培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-24
目录
CONTENTS
• 生产计划概述 • 生产计划制定流程 • 生产计划优化方法 • 生产计划执行与控制 • 生产计划与供应链管理 • 生产计划案例分析
01 生产计划概述
生产计划定义
生产计划：指在企业经营战略的指导 下，根据市场需求、产品需求、销售 预测、库存状况和生产能力等因素， 制定出的具体的生产和作业计划。
详细描述
主生产计划的主要任务是根据需求预测和销售计划，确定各产品、各车间的生产 任务和生产进度。在制定主生产计划时，需要考虑生产能力、库存情况、采购周 期等因素，以确保计划的可行性。
制定物料需求计划
总结词
物料需求计划是根据主生产计划，确定各产品所需原材料、 零部件的采购和库存管理计划。
详细描述
物料需求计划是根据主生产计划，确定各产品所需原材料、 零部件的采购和库存管理计划。在制定物料需求计划时，需 要考虑采购周期、库存水平、安全库存等因素，以确保生产 的顺利进行。
生产计划与供应链的协调挑战
应对市场变化、协调不同部门利益、解决信息不对称问题、应对突发事件等。
供应链中的风险管理
供应链风险定义
供应链风险是指对整个供应链运作产生不利影响的各种潜在因素 ，包括供应商破产、运输延迟、自然灾害等。
风险管理策略
建立风险管理机制、识别和评估风险、制定应对措施、持续监控和 调整。
持续改进质量管理体系。
05 生产计划与供应链管理
供应链管理概述
01 02
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对商流、物流、信息流和资金流的协调与 控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售 网络将产品送达到消费者手中的全过程。
汇报人：可编辑
2023-12-24
目录
CONTENTS
• 生产计划概述 • 生产计划制定流程 • 生产计划优化方法 • 生产计划执行与控制 • 生产计划与供应链管理 • 生产计划案例分析
01 生产计划概述
生产计划定义
生产计划：指在企业经营战略的指导 下，根据市场需求、产品需求、销售 预测、库存状况和生产能力等因素， 制定出的具体的生产和作业计划。
详细描述
主生产计划的主要任务是根据需求预测和销售计划，确定各产品、各车间的生产 任务和生产进度。在制定主生产计划时，需要考虑生产能力、库存情况、采购周 期等因素，以确保计划的可行性。
制定物料需求计划
总结词
物料需求计划是根据主生产计划，确定各产品所需原材料、 零部件的采购和库存管理计划。
详细描述
物料需求计划是根据主生产计划，确定各产品所需原材料、 零部件的采购和库存管理计划。在制定物料需求计划时，需 要考虑采购周期、库存水平、安全库存等因素，以确保生产 的顺利进行。
生产计划与供应链的协调挑战
应对市场变化、协调不同部门利益、解决信息不对称问题、应对突发事件等。
供应链中的风险管理
供应链风险定义
供应链风险是指对整个供应链运作产生不利影响的各种潜在因素 ，包括供应商破产、运输延迟、自然灾害等。
风险管理策略
建立风险管理机制、识别和评估风险、制定应对措施、持续监控和 调整。
持续改进质量管理体系。
05 生产计划与供应链管理
供应链管理概述
01 02
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对商流、物流、信息流和资金流的协调与 控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售 网络将产品送达到消费者手中的全过程。
生产计划培训课件PPT
定期收集和分析生产数据 ，向上级汇报生产进度， 以便及时调整生产计划。
预警机制
建立预警机制，当生产进 度出现异常时，及时发出 预警，以便采取措施解决 问题。
生产异常处理
识别异常情况
通过观察和数据分析，及时发现 生产过程中的异常情况。
制定处理方案
针对不同的异常情况，制定相应的 处理方案，确保生产计划不受影响 。
通过合理的生产计划安排，企业可以充分 利用资源，提高生产效率，降低生产成本 ，提高企业的竞争力。
满足市场需求
提高企业的战略执行力
制定生产计划时需要充分考虑市场需求， 确保生产出的产品符合市场需求，满足客 户的需求和期望。
通过制定和执行生产计划，企业可以将战 略目标转化为具体的行动计划，提高企业 的战略执行力。
THANKS
感谢观看
生产计划的分类
年度生产计划
年度生产计划是企业年度经营计划的重要 组成部分，它规定了企业在一年内的产品
品种、质量、产量和产值等生产任务。
周度生产计划
周度生产计划是月度生产计划的分解和具 体化，它规定了企业在一周内的生产任务
和生产安排。
季度和月度生产计划
季度和月度生产计划是年度生产计划的分 解和具体化，它们规定了企业在季度或月 度内的生产任务和生产安排。
评估生产绩效
对实际生产绩效进行分析 和评估，包括产量、质量 、成本和交货期等方面的 指标。
调整生产计划
根据实际生产和市场需求 的变化，及时调整生产计 划，以适应变化。
03
生产计划执行与控制
生产进度跟踪
实时监控生产进度
通过使用生产管理系统， 实时跟踪生产进度，确保 生产计划按时完成。
定期汇报生产数据
MES系统
预警机制
建立预警机制，当生产进 度出现异常时，及时发出 预警，以便采取措施解决 问题。
生产异常处理
识别异常情况
通过观察和数据分析，及时发现 生产过程中的异常情况。
制定处理方案
针对不同的异常情况，制定相应的 处理方案，确保生产计划不受影响 。
通过合理的生产计划安排，企业可以充分 利用资源，提高生产效率，降低生产成本 ，提高企业的竞争力。
满足市场需求
提高企业的战略执行力
制定生产计划时需要充分考虑市场需求， 确保生产出的产品符合市场需求，满足客 户的需求和期望。
通过制定和执行生产计划，企业可以将战 略目标转化为具体的行动计划，提高企业 的战略执行力。
THANKS
感谢观看
生产计划的分类
年度生产计划
年度生产计划是企业年度经营计划的重要 组成部分，它规定了企业在一年内的产品
品种、质量、产量和产值等生产任务。
周度生产计划
周度生产计划是月度生产计划的分解和具 体化，它规定了企业在一周内的生产任务
和生产安排。
季度和月度生产计划
季度和月度生产计划是年度生产计划的分 解和具体化，它们规定了企业在季度或月 度内的生产任务和生产安排。
评估生产绩效
对实际生产绩效进行分析 和评估，包括产量、质量 、成本和交货期等方面的 指标。
调整生产计划
根据实际生产和市场需求 的变化，及时调整生产计 划，以适应变化。
03
生产计划执行与控制
生产进度跟踪
实时监控生产进度
通过使用生产管理系统， 实时跟踪生产进度，确保 生产计划按时完成。
定期汇报生产数据
MES系统
PP生产计划培训PPT课件
2000
工厂Plants
0001
0002
0003
0004
11
Plant
Plant
l plant（工厂）是公司里的一个组织单位，它生产产品， 提供服务，或为销售部门制造产品。
n 制造厂 n 分销中心仓库 n 区域销售办公室 n 法人总部
12
公司 Company Code
1000
工厂 Plants
0001
4
目录
PP03
PP04 PP05
生产计划
第一章 销售与营运计划 SOP 第二章 需求管理 DM 第三章 主生产计划 MPS 第四章 物料需求计划 MRP 第五章 能力计划和排程
生产执行
第一章 计划订单处理 第二章 生产订单处理
其他功能
第一章 多变式产品生产 第二章 生产计划信息系统 第三章 质量检验和委外加工
0002
0003
仓库 Storage locations
0001
0001
13
0002
PP02 - PP 主数据
14
目录
• 第一章: 主数据是什么？ • 第二章: 物料主数据 • 第三章: BOM物料清单 • 第四章: Work Center工作中心 • 第五章: Routing工艺路线
15
主数据是什么
SAP AG
R
24
25
BOM 分 类
物物 料料 主主 记记 录录 设设 备备 主主 记记 录录 文文 件件 信信 息息 记记 录录
SAP AG
物物料料 BBOOMM 设设备备 BBOOMM 文文件件 BBOOMM
l 物料单中每个项目在系统中必须 有一个有 效的物料主记录.
生产管理PMC生产计划管理培训教材PPT
持续改进和创新发展
针对生产计划管理 存在的问题进行改 进
引入先进的生产计 划管理理念和方法
结合企业实际情况 进行创新发展
提升生产计划管理 的效率和效益来自 感谢您的耐心观看汇报人：
BUSINESS SCHEDULE
生产管理PMC生产计划管 理培训教材PPT
汇报人：
目录 CONTENTS
01
添加 目录标题
02
生产管理 概述
03
PMC生产 计划管理
04
生产计划 制定
05
生产计划 执行
06
生产计划 优化
PART ONE
单击添加章节标题
PART TWO
生产管理概述
生产管理的定义和目标
意识提升：通过培训和教育，强化员工 对生产计划管理重要性的认识，提高他 们对生产计划管理的关注度和参与度。
意识与能力：培养员工具备生产计划管 理所需的专业知识和技能，提高他们在 生产计划管理过程中的能力和水平。
意识与协同：加强各部门之间的沟通与 协作，形成全员参与、协同一致的生产 计划管理局面。
完善生产计划管理制度和流程
生产计划优化
提高生产效率的途径和方法
优化生产计划：合理安排生产计划，提高生产效率 降低库存：减少库存积压，避免浪费 改善生产环境：优化生产现场环境，提高生产效率 加强员工培训：提高员工技能水平，提高生产效率
降低成本的策略和方法
优化生产计划：合理安排生产计划，减少生产浪费和库存积压 提高生产效率：采用先进的生产技术和设备，提高生产效率，降低生产成本 降低原材料成本：通过集中采购、合理库存管理等手段，降低原材料成本 降低人工成本：通过提高自动化水平、优化人员配置等手段，降低人工成本
均衡生产计划培训课件
一、生产计划定义
定义
生产计划：是指工厂或车间在指定的时间内要完成的产品品 种及其数量
工厂
1
生产需求计划
车间
2
生产作业计划
一、生产计划定义
需求计划与作业计划的区别
1 生产需求计划
2 生产作业计划
工厂 车间
指工厂什么时间完成什么产品 指车间什么时间加工什么产品
一、生产计划定义
生产需求计划
需求计划
按月或周下达 按每个订单下达
解决措施：根据现有资源配置，制定产能分析报告，提供给市场管理部。根据目前在 手订单情况，分析未来三个月的产能饱和情况，提出需求和要求。
二、月度计划均衡的方法
02
遵从当月交付，当月生产原则
保证本月交付订单按时生产，切勿提前生产下个月交付的订单， 可能存在：导致当月生产任务量超负荷、产线占用、增加订单风 险、资源浪费。
工厂什么时间要完成什么产品或项目
一、生产计划定义
生产作业计划
每天每班
作ห้องสมุดไป่ตู้计划
每条产线 每台机器
工厂什么时间要生产加工什么产品或执 行什么项目
二、均衡生产计划定义及作用
定义:
让生产需求计划和生产作业计划制定的合理、 均衡
作用
01
防止有的时间忙、有的时间闲
02
防止有的车间忙、有的车间闲
03
防止有的工序堆积、有的工序待料
月度均衡
1
依据市场预测配置资源
2 遵从当月交付、当月生产的原则
3
借助外部资源
4
策略性储备库存
5
合理利用加班时间
二、月度计划均衡的方法
依据市场预 测配置资源
一
二
定义
生产计划：是指工厂或车间在指定的时间内要完成的产品品 种及其数量
工厂
1
生产需求计划
车间
2
生产作业计划
一、生产计划定义
需求计划与作业计划的区别
1 生产需求计划
2 生产作业计划
工厂 车间
指工厂什么时间完成什么产品 指车间什么时间加工什么产品
一、生产计划定义
生产需求计划
需求计划
按月或周下达 按每个订单下达
解决措施：根据现有资源配置，制定产能分析报告，提供给市场管理部。根据目前在 手订单情况，分析未来三个月的产能饱和情况，提出需求和要求。
二、月度计划均衡的方法
02
遵从当月交付，当月生产原则
保证本月交付订单按时生产，切勿提前生产下个月交付的订单， 可能存在：导致当月生产任务量超负荷、产线占用、增加订单风 险、资源浪费。
工厂什么时间要完成什么产品或项目
一、生产计划定义
生产作业计划
每天每班
作ห้องสมุดไป่ตู้计划
每条产线 每台机器
工厂什么时间要生产加工什么产品或执 行什么项目
二、均衡生产计划定义及作用
定义:
让生产需求计划和生产作业计划制定的合理、 均衡
作用
01
防止有的时间忙、有的时间闲
02
防止有的车间忙、有的车间闲
03
防止有的工序堆积、有的工序待料
月度均衡
1
依据市场预测配置资源
2 遵从当月交付、当月生产的原则
3
借助外部资源
4
策略性储备库存
5
合理利用加班时间
二、月度计划均衡的方法
依据市场预 测配置资源
一
二
相关主题
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确定MPS相关物料的需求问题（下章介绍）
表9-2 生产计划的层次及特征
层次 项目 计划的形式及种类
计划层
生产计划大纲、产品出产计 划
计划对象
产品（假定产品、代表产品 、具体产品）、工装配件
编制计划的基础数据 产品生命周期、成品库存
计划编制部门
经营计划处（科）
执行层
零部件（毛坯）投入出产计 划、原材料（外购件）需求 计划 零件（自制件、外购件、外 协件）、毛坯、原材料
各种作业排序方法
第二节 综合计划的制定
一、所需主要信息和来源
表9-3 综合计划所需信息及其来源
所需信息
信息来源
新产品开发情况、主要产品和工艺改变（对投 技术部门 入资源的影响）、工作标准（人员和设备）
成本数据、企业的财务状态
财务部门
劳动力市场状况、现有人力情况、培训能力 人事管理部门
现有设备能力、劳动生产率、现有人员水平、 制造（生产）部门 新设备计划
产品结构、加工制造提前期 、零件、原材料、毛坯库存
生产（处）
操作层
双日（周）生产作业计划 、关键机床加工计划等
工序
加工路线、加工时间、在 制品库存 车间计划科（组）
计划期
一年
一月~一季
双日、周、旬
计划的时间单位
季（细到月）
旬、周、日
工作日、小时、分
计划的空间范围
全厂
车间及有关部门
工段、班组、工作地
采用的优化方法举例 线性规划、运输问题算法等 MRP、批量算法
劳动 工资 计划
技术 组织 措施 计划
生产技术 准备计划
设备 维修 计划
企业长远发展规划 研究与开发计划
新产 品开 发计 划
技术 发展 计划
职工 福利 计划
职工 培训 计划
设备 更新 改造 计划
基本 建设 计划
成本பைடு நூலகம்划
财务计划
二、生产计划的层次
（一）综合计划
又称生产大纲 根据企业拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间 内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题出决策。
三、两种基本的决策思路
（一）稳妥应变型 根据市场需求制定相应的计划。通常应变方法有：
（1） 调节人力水平，（聘用和解聘）； （2） 加班或部分开工来调节能力（人员和设备）； （3） 安排休假； （4） 利用调节库存； （5） 外协。
（二）积极进取型 力图调节需求模式来影响、改变需求、调节对资源的不平衡要
（1） 产品 按产品需求特征，加工特性、所需人员和设备的相似性等，将产品综合 为几大系列，以系列为单位来制定综合计划。
（2） 时间 计划期通常为1年，使用计划单位为月、双月或季。采用滚动式计划方式 ：未来3个月采用月，以后9个月采用季。
（3） 人员 将人员按产品系列分成相应的组，亦可按产品的工艺特点和人员所需的 技能水平分组。能力不足时采用加班、或扩大聘用等基本方针。
生产计划培训课件
2020年4月19日星期日
第一节 计划管理概论
计划管理包括编制、执行计划，检查计划完成情况和 拟定改进措施。计划管理包括企业生产经营活动的各个 方面：生产、技术、劳资、供应、销售、设备、财务、 成本等等。
一、企业的职能计划及其相互关系
（1）战略层 产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新 生产设施的建造等。
（2） 其它约束条件 物理性：空间限制，生产能力限制； 政策性：组织经营管理方针上的限制，如：最长订单积压时间、加班最大数量、外协百分 比上限、最小安全库存等。
（3） 成本在可接受范围内，包括： 正式人员的人员成本； 加班成本； 聘用和解聘费用； 库存成本； 订单积压成本和库存缺货成本。
（2）战术层 确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该 达到的目标，如产量、品种、产值和利润。
（3）作业层 确定日常的生产经营活动的安排。
表9-1 不同层次计划的特点
项目 计划期 计划的时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点
战略层计划 长（≥5年） 粗（年） 企业 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取
（三）步骤3 制定可行的综合计划
是一个反复过程。要确定计划期每一时段内生产量、库存水平和允许的订单积压 量、外协量以及人员水平。
（二）主生产计划 （Master Production Schedule, MPS）
确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，时间单位一般为 周，亦可以是旬、日或月。
（书表10.2，P286）为自行车厂的综合计划和与其相对应的主生产计划。
（三） 物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）
市场需求预测、经济形式、竞争对手状况
市场营销部门
原材料供应情况、现有库存水平、供应商、承 物料管理部门 包商的能力、仓储能力
二、综合计划的主要目标及其相悖关系分析
表9-4 综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客需求） 最小库存投资 生产速率的稳定性（变动最小） 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
求，来达到有效、低成本地满足需求的目的。
（1） 导入互补产品 （2） 调整价格，刺激淡季需求
一般说，稳妥应变型的候选方案由生产运作管理人员审定，而 积极进取型方案则主要由市场营销人员来考虑。亦可两者结合 。
四、两种制定策略
（一）追赶策略
调节生产速率和人员水平，从适应需求，而不使用调节库存或部分开工（要求生 产系统有较大柔性，并有较高生产管理水平）
（二）平衡策略
保持生产速率和人员水平不变，使用调节库存或部分开工不适应需求。
（三）混合策略
生产量
销售量
时间
图9-2 混合策略
五、综合计划的制定程序及滚动式计划
（一）步骤1
需求信息：需求预测、现有订单、未来库存计划、来自流通环节（批发商）或零售商的信息（ 订单意向）等。
（二）步骤2
（1） 基本相关关系 人员关系（人员组）：本期人员=上期末人员+本期初（聘用—解聘） 库存水平与生产量关系：本期末库存=上期末库存+本期（库存—需求）
战术层计划 中（1年） 中（月、季） 工厂 综合 中 中层、部门领导 资源利用
作业层计划
短（月、旬、周）
细（工作日、班次 、小时、分） 车间、工段、班组
详细
低
地层、车间领导
日常活动处理
图9-1 企业各种计划之间的关系
市场需求预测
用户订货
销售计划 生产运作计划
经营计划
品种 质量 计划
物料 供应 计划
表9-2 生产计划的层次及特征
层次 项目 计划的形式及种类
计划层
生产计划大纲、产品出产计 划
计划对象
产品（假定产品、代表产品 、具体产品）、工装配件
编制计划的基础数据 产品生命周期、成品库存
计划编制部门
经营计划处（科）
执行层
零部件（毛坯）投入出产计 划、原材料（外购件）需求 计划 零件（自制件、外购件、外 协件）、毛坯、原材料
各种作业排序方法
第二节 综合计划的制定
一、所需主要信息和来源
表9-3 综合计划所需信息及其来源
所需信息
信息来源
新产品开发情况、主要产品和工艺改变（对投 技术部门 入资源的影响）、工作标准（人员和设备）
成本数据、企业的财务状态
财务部门
劳动力市场状况、现有人力情况、培训能力 人事管理部门
现有设备能力、劳动生产率、现有人员水平、 制造（生产）部门 新设备计划
产品结构、加工制造提前期 、零件、原材料、毛坯库存
生产（处）
操作层
双日（周）生产作业计划 、关键机床加工计划等
工序
加工路线、加工时间、在 制品库存 车间计划科（组）
计划期
一年
一月~一季
双日、周、旬
计划的时间单位
季（细到月）
旬、周、日
工作日、小时、分
计划的空间范围
全厂
车间及有关部门
工段、班组、工作地
采用的优化方法举例 线性规划、运输问题算法等 MRP、批量算法
劳动 工资 计划
技术 组织 措施 计划
生产技术 准备计划
设备 维修 计划
企业长远发展规划 研究与开发计划
新产 品开 发计 划
技术 发展 计划
职工 福利 计划
职工 培训 计划
设备 更新 改造 计划
基本 建设 计划
成本பைடு நூலகம்划
财务计划
二、生产计划的层次
（一）综合计划
又称生产大纲 根据企业拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间 内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题出决策。
三、两种基本的决策思路
（一）稳妥应变型 根据市场需求制定相应的计划。通常应变方法有：
（1） 调节人力水平，（聘用和解聘）； （2） 加班或部分开工来调节能力（人员和设备）； （3） 安排休假； （4） 利用调节库存； （5） 外协。
（二）积极进取型 力图调节需求模式来影响、改变需求、调节对资源的不平衡要
（1） 产品 按产品需求特征，加工特性、所需人员和设备的相似性等，将产品综合 为几大系列，以系列为单位来制定综合计划。
（2） 时间 计划期通常为1年，使用计划单位为月、双月或季。采用滚动式计划方式 ：未来3个月采用月，以后9个月采用季。
（3） 人员 将人员按产品系列分成相应的组，亦可按产品的工艺特点和人员所需的 技能水平分组。能力不足时采用加班、或扩大聘用等基本方针。
生产计划培训课件
2020年4月19日星期日
第一节 计划管理概论
计划管理包括编制、执行计划，检查计划完成情况和 拟定改进措施。计划管理包括企业生产经营活动的各个 方面：生产、技术、劳资、供应、销售、设备、财务、 成本等等。
一、企业的职能计划及其相互关系
（1）战略层 产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新 生产设施的建造等。
（2） 其它约束条件 物理性：空间限制，生产能力限制； 政策性：组织经营管理方针上的限制，如：最长订单积压时间、加班最大数量、外协百分 比上限、最小安全库存等。
（3） 成本在可接受范围内，包括： 正式人员的人员成本； 加班成本； 聘用和解聘费用； 库存成本； 订单积压成本和库存缺货成本。
（2）战术层 确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该 达到的目标，如产量、品种、产值和利润。
（3）作业层 确定日常的生产经营活动的安排。
表9-1 不同层次计划的特点
项目 计划期 计划的时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点
战略层计划 长（≥5年） 粗（年） 企业 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取
（三）步骤3 制定可行的综合计划
是一个反复过程。要确定计划期每一时段内生产量、库存水平和允许的订单积压 量、外协量以及人员水平。
（二）主生产计划 （Master Production Schedule, MPS）
确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，时间单位一般为 周，亦可以是旬、日或月。
（书表10.2，P286）为自行车厂的综合计划和与其相对应的主生产计划。
（三） 物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）
市场需求预测、经济形式、竞争对手状况
市场营销部门
原材料供应情况、现有库存水平、供应商、承 物料管理部门 包商的能力、仓储能力
二、综合计划的主要目标及其相悖关系分析
表9-4 综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客需求） 最小库存投资 生产速率的稳定性（变动最小） 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
求，来达到有效、低成本地满足需求的目的。
（1） 导入互补产品 （2） 调整价格，刺激淡季需求
一般说，稳妥应变型的候选方案由生产运作管理人员审定，而 积极进取型方案则主要由市场营销人员来考虑。亦可两者结合 。
四、两种制定策略
（一）追赶策略
调节生产速率和人员水平，从适应需求，而不使用调节库存或部分开工（要求生 产系统有较大柔性，并有较高生产管理水平）
（二）平衡策略
保持生产速率和人员水平不变，使用调节库存或部分开工不适应需求。
（三）混合策略
生产量
销售量
时间
图9-2 混合策略
五、综合计划的制定程序及滚动式计划
（一）步骤1
需求信息：需求预测、现有订单、未来库存计划、来自流通环节（批发商）或零售商的信息（ 订单意向）等。
（二）步骤2
（1） 基本相关关系 人员关系（人员组）：本期人员=上期末人员+本期初（聘用—解聘） 库存水平与生产量关系：本期末库存=上期末库存+本期（库存—需求）
战术层计划 中（1年） 中（月、季） 工厂 综合 中 中层、部门领导 资源利用
作业层计划
短（月、旬、周）
细（工作日、班次 、小时、分） 车间、工段、班组
详细
低
地层、车间领导
日常活动处理
图9-1 企业各种计划之间的关系
市场需求预测
用户订货
销售计划 生产运作计划
经营计划
品种 质量 计划
物料 供应 计划