生产计划基础培训资料

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停工待料 采购难库与成本增加 生产效率低下 影响员工士气
库存概述
3）库存特性
库存量
最高库存 订 货 量
经常库存 订货点 安全库存
0
库存周期 订货提前期
时间
ABC分类
• • ABC：将库存物料根据历史/预测使用/销售金额等进行排序（倒 序），根据20/80原则将物料分为ABC三类，针对不同类别的物料 采取不同的业务管理规划。 ABC分类法应用在库存控制、循环盘点等多个环节。
生产计划管制的实施办法
• • • • • 表单的运用 发挥会议的作用 生产管理看板 资讯系统的运用 其他实施手段，如口头协调、电话联络、现地现 物查核、联络单通知等
生产进度跟踪
• 生产计划就是行动纲领，是要达成的目标。 • 随时或定期检查实际进度是否达到计划的要求。 • 追踪生产进度要有前瞻性，要能预计未来的或潜 在的问题。
100
100
100
100
100
库存
45
25
20
30
25
-5
15
定时补充
安全库存
50
第一周
第二周
第三周
第四周
第五周
第六周
第七周
第八周
销售
55
120
105
90
105
130
80
150
生产交货/采购
225
0
195
0
235
0
230
0
库存
170
50
140
50
180
50
200
50
定点补充
最高库存 300
第一周 销售
目 录
1
概述 生产计划 库存管理 控制
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库存概述
1）高库存的危害 • 占用企业的流动资金 • 增加管理成本 • 存在货物损毁、失销、跌价损失的风险 • 掩盖了企业的问题……
A
生产
B
生产
库存 库存
问题
问题
库存概述
2）库存过低的风险 • 断货
– – – – 丧失商业机会 客户服务的下降 市场投入、销售费用的浪费 竞争对手反击，失去优势
库存总费用=购买费用+订货费用+库存保管费用
Q*= 2CR/PF
R=年需求量 P=物料单价 C=单次订货费用 Q=每次订货批量 F=单件保管费与单价比值 H=PF=单件年平均保管费用
定量补充
第一周
第二周
第三周
第四周
第五周
第六周
第源自文库周
销售
55
120
105
90
105
130
80
生产交货/采购
100
100
编制逻辑
一、分解(产品结构展开) 在分解阶段中，按产品结构(BOM)，从装配件的最上层开 始，一直分解到最底层，确定其中所包含的每个组件的使 用量。 二、瞬象(快照) 瞬象阶段采集项目主文件信息、工程更改单信息(ECO)、 现有库存量(INV)和计划接收量(PO/WIP)。 三、计划 计划阶段包含由毛需求到净需求的分解过程。从毛需求计 算净需求时考虑现有库存和计划接收量。对所有的计划项 目都生成对应的净需求和需求日期。计划过程还对已有订 单重新安排其计划日程和根据净需求生成新的计划定单。
第二周
第三周
第四周
第五周
第六周
第七周
第八周
120
180
90
105
130
80
150
库存
补货数量
145
180
0
210
105
170
90
150
155
0
300
0
让生产异常显现的做法
• • • • • 实绩与计划的比较掌握差异。 设定报警线以判定是否需及时反映。 管理目视化，可尽速获得异常情形。 异常情形要马上报告，把问题消灭在萌芽状态。 对每日例行工作进行点检记录。
生管工作制责
• • • • • • • • • • • 确定生产产品、数量、交期。 进行生产前产能及负荷分析，做好生产准备工作。 安排生产计划及进度。 确实掌握生产所需之各种物料供应状况。 分派和协调工作。 掌握实际生产状况、协调处理各种问题。 参与产销会议，主持召开生产会议。 分析检讨生产绩效，核对与记录报表。 参与其他有关的生产活动、检讨会等。 核实库存、在制品的准确性。 生产管制系统的维护(PMC)。
目 录
1
概述 生产计划 库存管理 控制
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业务流程
开始 市场定单 销售预测 独立需求 库存 在途量 BOM MRP 主生产计划 主需求计划
加工计划
采购计划
结束
编制逻辑
• 需求主要来源于市场定单和销售预测，主计划员 通过将需求分解、排程和进行粗能力平衡，制订 出主生产计划（MPS），以主生产计划（MPS） 驱动所有下层计划 • 根据主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同 时扣除物料的库存量和计划接收量，算出物料的 净需求，再按照制造提前期或者采购提前期倒排 计划，确定所需物料的开始生产日期和采购到货 日期，最后按订单属性进行修正，得出采购件或 制造件的计划订单。具体分为分解、瞬像、计划 三个过程。
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷） 及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安 排。
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期。
100 90 累 70 积 金 额 比 例 %
B A
10 30
C
项目/物料级 别 控制程度 基础记录 盘点频度 安全库存量
100
A类 严格控制 详细记录 密集 低
B类 一般控制 一般记录 一般 较大
C类 简单控制 简单记录 很低 大量
0
累积项目数 %
EOQ
库存 费用
总费用 保管费用 订货费用 购买费用 订货批量
目 录
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概述 生产计划 库存管理 控制
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天平原理
需求
•销售定单 •销售计划（独立需求） •库存
供给
•生产定单，采购定单
•相关需求
•安全库存等
•已经确认的计划等
什么是生产计划
• 生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素 “交期、品质、成本”而计划； • 另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三 要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分 配及使用的计划。
生产计划常见问题
• • • • • • • 计划不合理 工程变更 工作安排不合理 材物料或工具不能按时到位 机器设备故障 品质异常 员工离职率高或出勤率低
生产异常处理步骤
• • • • • • 评估对最终交期和数量是否有影响。 重新制定挽救方案，将损失降到最低。 异常原因分析与责任判定。 在制品是否存在同样问题。 矫正与预防措施制定实施。 总结经验教训，责任归属与处理。