管理学概论第9章
《管理学概论》第九章关键词汇
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福师《管理学概论》第九章控制关键词汇
1、控制
维持朝向目的地的航向，或者说维持达成目标的正确行动路线，是控制概念最核心的含义。
所谓控制，从其最传统的意义方面来说，就是“纠偏”，也即按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。
但从广义的角度来理解，控制工作实际上应包括纠正偏差和修改标准这两方面内容。
2、事前控制
也称前馈控制，是指在执行计划之前预先规定计划执行过程中应遵守的规则和规范等，规定每一项工作的标准，并建立偏差显示系统，使人们在工作之前就已经知道如何做。
3、事后控制
也称反馈控制，是指从已经执行的计划或已经发生的事件获得信息，运用这种信息来评价、指导和纠正今后的活动，如对生产出的产品在数量和质量上进行检验，进行各种信息统计和会计报告工作等。
4、预算控制
预算是一种计划技术，是未来某一个时期具体的、数字化的计划，它把计划分解成以货币或其他数量单位的预算指标，要求各个部门的运作和开支在预算范围内。
预算也是一种控制技术，它把预算指标作为控制标准，用来衡量其计划的执行情况。
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管理学-第九章
（二）权责对等原则
也即权责一致原则。权就是权力；责就是责任。职 权与职责应该一一对应，有多大权力就必须承担多大责任 ，这是理所当然的。职权大于职责，或职责大于职权，有 权无责或有责无权，都会造成组织运行的无序与混乱。
（三）统一指挥原则
统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的 任何成员只能接受一个上司的领导” 这一原则受破坏的情况：
•
五、矩阵式组织结构
矩阵式组织结构又叫规划—目标结构。它由纵横两套系 统叠加在一起组成一个矩阵。其中纵向是按照职能划分的指 挥系统，横向是按产品、项目或服务划分的任务小组。
五、矩阵式组织结构（续）
• 其优点是：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直 联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的 写作。 其缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现 多头指挥现象。
第九章 组织设计
第九章——第十一章为一个体系，脉络图如下
组织设计9 部门化9 组织结 构的形 式10
组织变革11
人员的培训 10
人员的选聘 10
本章小节
1
组织设计概述 部门化 组织结构的基本形式 集权与分权
2
3
4
第一节
组织设计概述
一、问题的提出
组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和 纵向的分工。 管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有 限的。 管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织 结构的基本形态。 设计合理的组织结构，必须确定合理的管理幅度。
一、直线型组织结构（续）
• 其优点是：结构比较简单；责任与职权明确；作出决 定可能比较容易和迅速。 其缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂 ，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难 的；当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者。 该种组织类型一般适用于最简单的小型组织或现场作 业管理。
管理学第九章(1)
• 招聘表；书面测试；绩效模拟测验；面谈记录；背 景调查；体验
n 员工的解聘
2020/11/29
管理学第九章(1)
面试
操作 测试
2020/11/29
背景信 息调查
录用
身体技 能测试
推荐
书面 测试
管理学第九章(1)
3、人员的培训
n 人员培训的目标
管理学第九章(1)
2020/11/29
管理学第九章(1)
目录
n 第三篇 管理过程
n 第七章 组 织 n 第八章 领 导 n 第九章 人力资源管理 n 第十章 控制
2020/11/29
管理学第九章(1)
第九章 人力资源管理
n 人力资源计划 n 员工的招聘 n 人员的培训 n 绩效评估 n 职业计划与发展
n 补充新知识，提炼新技能； n 全面发展能力，提高竞争力； n 转变观念，提高素质； n 交流信息，加强协作
2020/11/29
管理学第九章(1)
需求评估
培训
发展
课堂教育 在职培训 学徒计划
课堂教育 在职培训 变动工作 正规教育 经验
2020/11/29
管理学第九章(1)
n 人员培训方法
n 新员工培训； n 在职培训； n 离职培训； n 专业知识与技能培训； n 职务轮换； n 设置助理职务； n 设置临时职务
2020/11/29
管理学第九章(1)
4、绩效评估
n 绩效评估的作用 n 为决策提供重要的参考依据 n 为组织发展提供重要的支持 n 为员工提供一面有益的镜子 n 为确定员工的工作报酬提供依据 n 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供 了依据
管理学第九章课后习题答案
管理学第九章课后习题答案在管理学的学习过程中，课后习题是非常重要的一部分。
通过解答习题，我们可以更好地理解和掌握课堂上所学到的知识。
本文将为大家提供管理学第九章课后习题的答案，希望能够对大家的学习有所帮助。
第一题：什么是组织结构？它的作用是什么？组织结构是指组织中各个部门、岗位和个人之间的关系和相互联系的方式和形式。
它决定了组织中权力和责任的分配、信息流动的路径以及决策的层次和过程。
组织结构的作用是实现组织的目标和任务，提高组织的效率和竞争力。
第二题：什么是职权集中和职权分散？它们各自的特点是什么？职权集中是指权力和决策集中在组织的高层管理者手中。
这种结构下，高层管理者对组织的各项决策和权力具有绝对控制权，下属只需按照上级的指示执行即可。
职权集中的特点是决策速度快，执行效率高，适用于环境变化较快的情况。
职权分散是指权力和决策下放到组织的各个层级和部门。
这种结构下，下属具有一定的自主权和决策权，可以根据自己的判断和能力来执行任务。
职权分散的特点是灵活性强，适应性好，能够充分发挥下属的创造力和积极性。
第三题：什么是部门化组织结构？它的优缺点是什么？部门化组织结构是指将组织按照不同的职能或任务划分为若干个部门，每个部门负责特定的职能或任务。
部门化组织结构的优点是可以实现各个部门的专业化和分工，提高工作效率；可以便于管理者对各个部门进行监督和控制；可以适应不同的环境和任务需求。
缺点是部门之间的沟通和协调相对困难，可能会导致信息不畅通和决策不一致的问题。
第四题：什么是跨国公司？它的特点和挑战是什么？跨国公司是指在一个以上国家开展业务和经营活动的企业。
跨国公司的特点是具有全球化的视野和战略，可以在不同的国家和市场中获取资源和市场份额；具有多元化的文化和团队，可以融合不同国家和地区的人才和经验；具有全球化的供应链和价值链，可以实现资源的优化配置和价值的最大化。
跨国公司面临的挑战包括文化差异和管理难题，需要处理不同国家和地区的文化差异和管理方式；法律和政策风险，需要遵守不同国家和地区的法律和政策；市场和竞争压力，需要在全球市场中与其他跨国公司竞争。
《管理学原理》第九章考点手册
《管理学原理》第九章组织变革考点29 组织变革的动因与目标、方式与内容（★★★一级考点，一般单选、多选、论述）1.组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。
组织变革的根本目的是提高组织的效能高。
2.组织变革的外部动因：（1）宏观社会经济环境的变化。
（2）科技进步的影响。
（3）环境资源的影响。
（4）竞争观念的改变。
（5）全球化。
3.组织变革的内部动因：（1）战略的调整。
（2）设备引进与技术的变化。
（3）员工受教育的提高。
（4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
4.组织变革的目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性。
5.按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进式变革。
6.渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化做出反应。
激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化做出反应。
7.组织变革的内容：（1）人员变革：组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。
（2）结构变革：对组织设计、权利的分配、分工与协调等方面进行的变革。
例如，可将几个部门合并在一起，或者减少管理层次、拓宽管理幅度使组织扁平化。
（3）技术变革：是对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。
（4）组织文化变革。
考点30 组织变革的过程与阻力、组织变革新举措（★三级考点，一般单选、多选）1.心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。
他的“解冻—变革—再冻结”的模型被许多管理者所采用。
2.对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。
3.克服组织变革阻力的方法：（1）开诚布公地与员工沟通。
（2）让员工参与到变革中。
（3）利用成功的变革模式。
（4）减少不确定性。
（5）谈判。
4.组织变革的动力则是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
5.组织变革新举措：（1）组织结构扁平化（2）组织运行柔性化（3）组织协作团队化（4）大企业内部的“小企业化经营”。
大学 管理学-第9章
财经类教学课件
第9章 组织结构设计
９.３.４.职能部门化
职能部门化是以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡属同一 性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。如 企业中设置的生产、营销、财务、人事等部门就是按职能划分的。
厂
长
工 经
程 理
会 经
计 理
制 经
造 理
人力资源 经 理
采 经
购 理
１.按职能划分部门（职能 部门化） 2. 按 产 品 或 服 务 划 分 部 门 （产品部门化） 3.按地区划分部门（地区部
此外，还有按人数、时 间、项目等划分部门。另 外大型企业在不同的组织 层次上可以选择不同的部 门划分方法。
门化）
4.按用户划分部门（用户部 门化）
5.按工作或业务流程划分 部门（流程部门化）
第9章 组织结构设计
组织层次与管理幅度的关系
财经类教学课件
第9章 组织结构设计
９.２.5 组织结构形态：扁平结构与直式结构
根据管理幅度与管理层次的不同，形成了两
种基本的组织结构形态：
扁平结构。是指管理幅度大而管理层次少的结构。
直式结构，又称高耸结构，锥型结构，陡峭结构，
是指管理幅度小而管理层次多的结构。
组织行为的能力。权力包括：
法定权力（指组织制定的权力）； 奖赏权力（指通过奖赏手段来对下属施加影响）； 强制权力（指通过使用或威胁使用某种惩罚手段来实现的权力）； 专家权力（指来自专长、特殊技能或者知识而拥有的影响力）；
感召权力（这种权力基于个人具有的特质使别人对他产生仰慕和认
同）； 德雷莎案例 周恩来案例
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价 二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜， 非常灵活可爱。这人转啊转， 拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱， 标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语 言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能 力，怎么会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦 鹉老板。
2021年《管理学》第九章习题及答案
一.单选题（共5题,33.0分）1提出权变理论的是（）。
A、吉沙利B、费德勒C、布莱克D、施米特正确答案：B 我的答案：B 得分：6.6分2管理方格图中，9.9对应的是（）领导方式。
A、任务型B、乡村俱乐部型C、中间型D、团队型管理正确答案：D 我的答案：D 得分：6.6分3王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理，考虑到自己的资历、经验等，它采用了较为宽松的管理方式，试分析下列哪一种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果（）。
A、企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱B、企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力弱C、企划部任务不明确，王先生与下属关系差且职位权力弱D、企划部任务不明确，王先生与下属关系好且职位权力强正确答案：B 我的答案：A 得分：0.0分4领导方式可以分成独裁、民主、放任三种，其中民主型领导方式的主要优点是（）。
A、纪律严格，管理规范，赏罚分明B、组织成员具有高度的独立自主性C、按规章管理，领导者不运用权力D、员工关系融洽，工作积极主动，富有创造性正确答案：D 我的答案：D 得分：6.6分5很多研究认为，（）模式最有效率，因为这种模式既关心生产又关系员工。
A、高定规-高关怀B、高定规-低关怀C、低定规-低关怀D、低定规-高关怀正确答案：A 我的答案：A 得分：6.6分二.填空题（共4题,26.4分）1领导行为或过程包含的三个要素分别是（）、（）、（）。
正确答案：第一空：领导者第二空：被领导者第三空：情境我的答案：得分：6.6分第一空：领导者第二空：被领导者第三空：情境2勒温总结了领导方式基本上有三种类型：（）、（）、（）。
正确答案：第一空：独裁型领导第二空：民主型领导第三空：放任型领导我的答案：得分：6.6分第一空：独裁型领导民主型领导第三空：放任型领导3布莱克和莫顿在提出管理方格理论时，列举了五种典型的领导方式（）、（）、（）、（）、（）。
《管理学》--周三多教学课件第九章
考点分析
• 人力资源计划的过程
简3
• 人员配备原则
简3
• 人员培训的目标
（2005） 简 1
• 人员培训的方法
简5
• 绩效评估
简7
• 绩效评估的作用
简7
• 绩效评估存在的问题
简7
.
思考问题
• 1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？ • 2、为什么要进行人事考评？ • 3、为什么要进行人员培训？如何培训？ • 4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有
.
职业阶段
• 探索期：发生在就为业以前； • 建立期： 逐渐改进工作表现，不断发生
错误，不断吸取教训 ； • 职业中期：不再是一个学习者，错误容易
使人付出巨大代价； • 职业后期：减少工作的流动，安心现有的
工作； • 衰退期.Fra bibliotek有效的管理职业生涯
• 慎重选择第一项职务 • 努力掌握工作中的平衡 • 适时表现自我 • 要善于同上级处好关系 • 保持一定的流动性
.
绩效评估
• 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考 依据
• 为组织发展提供了重要的支持 • 为员工提供了一面有益的“镜子” • 为员工的工作报酬提供依据 • 为员工潜能的评价以及相关人事调整提
供了依据
.
绩效评估的方法
.
绩效评估存在的问题
• 因为在制度设计，评估的标准及方法，执 行程序等方面的缺陷，很难做到客观和准 确故而 管理人员与员工之间往往会发生一 些矛盾和冲突
的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从 这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为 好马。你认为哪种方法更好？为什么？ • 5、说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是 主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你 是否赞成这一说法？为什么？
管理学 第9 章 (周三多第三版)
9.3
激励的过程理论
该理论说明了员工面对激励措施，如何选择行为方式来满足 自己的需要，以及确定自身行为方式的选择是否成功。 一、公平理论——美国，亚当斯，1965年 主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响 横向比较：就是将“自己”与“别人”相比 纵向比较：自己的目前和过去的比较
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9.2
激励的需要理论
四、赫兹伯格的双因素理论（激励—保健理论） 1、主要观点： 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素
保健因素：是指那些与不满意情绪有关的因素；大多同工作 条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等；
激励因素：指那些与满意情绪有关的因素；大多与工作本身有 关，如工作的成就感、由工作业绩而得到的奖励等； 激励因素为满意因素,有了它便会得到满意和激励 保健因素为不满意因素,沒它便会产生意见和消极行为
某毕业生的职业选择
学生张某来自一个贫困家庭，4年前考入大学。入学后，他 顺利申请到了国家助学贷款，再加上课余时间勤工俭学的收入， 让他完成了4年的学业。由于学习成绩优异，表现突出，毕业时 辅导员推荐他留校。同时，还有一家企业也对他表示了浓厚的 兴趣，希望他毕业后能到该企业研发部门工作。 张某十分犹豫，不知道该如何选择。一个是收入只有1200 元左右，但他十分向往的教育工作，而且也有助于他考研究生 继续深造梦想的实现；另一个是企业承诺的待遇优厚、月收入 3000元以上的技术工作。何去何从让张某一时无法下定决心。 毕业离校的日子越来越近了，大部分同学都落实了工作单 位。再三权衡之后，张某最终还是收拾起自己简单的行李，来 到了那个企业的人力资源部。因为他还有上万元的助学贷款和 借款要归还。
2、理论的应用价值
成就需要 依附需要 权力需要
管理学第九章 练习题与答案
一、选择题：1.为了提高企业的经济效益，在进行人力资源管理时应该：（）A.因人设事；B.因事择人；C.因人设事和因事择人相结合；D.因才器用；2.现代以人为本的管理中，人力的“工具使用论”已被“资源开发论”所取代。
下述哪种人性假设更好地反映了人力资源开发的思想？（）A.经济人假设；B.社会人假设；C.机器人假设；D.自我实现人假设；3.“尺有所短，寸有所长”说明在进行人员配备时：（）A.不能对员工的工作要求过于苛刻，宽松的环境更能使员工有超常发挥；B.应该允许员工犯错误，特别是高级员工；C.学历高的人往往工作表现不好，学历低的人也会有惊人表现；D.就具体的工作职位来说，应该安排最擅长该工作的人；4.有人讲：“低效率靠管理，高效率靠激励”。
你对这句话的正确理解是：（）A.管理只能按部就班、有条不紊的做事，不可能高效率的完成工作；B.管理不要迷恋于制度的建立和权力的分配，管理者要尊敬和善待员工，通过刺激和奖励的行为来达到目的；C.在组织中激励的效果远远大于管理；D.事务型领导者已经不适应现代化企业组织；5.相比于外部招牌，内部提升的有点是：（）A.来源广泛，选择余地大；B.不会产生不满情绪；C.更快的胜任工作D.避免近亲繁殖6.哪一种文件能够使普通职工对他的工作有更全面的了解：（）A.组织结构图；B.雇佣规范；C.职务说明书；D.雇佣政策；7.某商店的某售货员长期以来服务态度不好，当某一天她因再次对顾客不理不睬而被经理解雇时，她声称没有听到过有关她工作表现不令满意的评价，这种事情可借助何类措施来避免？（）A.组织结构设计；B.人员配备；C.人员培训；D.绩效考评；8.在一场胜负攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领。
战斗终于胜利了，在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟地到了撤职的处分。
对这件事最合理的解释是：（）A.该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他；B.炮兵连长因过分地邀功自傲而激怒了该军领导；C.炮兵连长的英勇战斗行为不符合军事指挥官的职责要求；D.炮兵连长没有成功的培养出杰出的炮手；9.下列哪一种情况应优先采用内部提升的方式？（）A.选拔高层次管理人才；B.外部环境变化剧烈；C.需要对公司战略进行重大修改；D.组织有一个持续发展的既定战略；10.人力资源计划的任务不包括：（）A.评价组织中人力资源的需求数量；B.选配合适的人员；C.制定和实施人员培训计划；D.处理好来自各方面的冲突；11.企业在选择招聘方式时应注意的因素包括：（）A.企业经营环境的特点；B.所需选聘人才的层次；C.企业所处的发展阶段；D.员工的思想情绪；12.绩效评估的作用有：（）A.为决策提供依据；B.检验企业或员工是否具有强烈的竞争意识；C.为组织发展提供支持；D.为员工潜能评估以及相关人事调整提供依据；13.管理学家劳伦斯•彼得认为：“在一个层级组织的中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
《管理概论》课件第九章 控制
日本公司在制订目标成本的过程中， 着眼于未来的市场。NEC的一位财务专 家说：“我们知道对手也准备以低价推 出更好的产品”，因此制订目标成本时 要考虑到今后一段时间内竞争对手在产 品和成本上可能出现的变化。
西方典型的成本体系做法是将原料、工 资、厂房、设备折旧、租金等一切费用分摊在 全部产品上，计算每件的成本。
几周之后，伦敦总部又打来了电话， 总部配置了新的服务器，要求新加坡还 按老规矩办事，所有错误仍由“99905” 向总部报告。“88888”可以弃之不用了， 但它却成为一个真正的“错误帐户”存 在于电脑中，没有人要求取消它。
之后当一次里森手下的交易员犯错 时，里森就用“88888”掩盖了这个失误。 当然他如果从其他交易中赚回来补偿损 失，这个错误就可以消除。但一旦开了 这个口子，里森就停不住了。1994年， 多笔错误累计损失已经接近5000万英镑， 里森已经麻木了。他不想被总部发现， 断送个人生涯，于是象个赌徒一样，希 望通过操纵市场方向一下子赢回来，瞒 天过海。
步骤3
步骤1
建立工作 标准
计划目标 任务
衡量实 际工作
否 修改标准
工作继续 进行
步骤4
否 有偏差 是
是 偏差可否接
受 否
标准可否接 受 是
分析偏差原因
采取纠正措施
1、确定控制标准 所谓标准即是一种作为模式或规范
而建立起来的衡量单位或具体尺度。
控制标准的制定是控制能否有效实 施的关键。对照标准管理人员可以判断 绩效和成果，标准是控制的基础。
而日本企业追求降低成本是没有止境的，著 名的丰田生产方式也称作精益生产方式、准时 及时制等，其根本出发点和落脚点是彻底杜绝 企业产、供、销过程中的一切浪费，降低成本。 在一辆汽车的流水作业装配过程中，装配所必 要的零件恰好在必要的时刻、以必要的数量到 达生产线的旁边，从而消除库存问题，节约了 库存费用。
管理学chapter9.pptx
• 13、志不立，天下无可成之事。20.8.520.8.513:17:0213:17:02August 5, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 招聘表；书面测试；绩效模拟测验；面谈记录；背 景调查；体验
员工的解聘
2020/8/5
云南财贸学院*
7
面试
操作 测试
2020/8/5
背景信 息调查
录用
身体技 能测试
云南财贸学院*
推荐
书面 测试
8
3、人员的培训
人员培训的目标
补充新知识，提炼新技能； 全面发展能力，提高竞争力； 转变观念，提高素质； 交流信息，加强协作
。2020年8月5日星期三下午1时17分2秒13:17:0220.8.5
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年8月下午1时17分20.8.513:17August 5, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年8月5日星期三1时17分2秒13:17:025 August 2020
云南财贸学院*
11
《管理学》第九章重难点笔记
《管理学》第九章重难点笔记第九章人力资源管理9.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、人力资源计划1．人力资源计划的任务编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。
人力资源计划的任务主要包括：（1）系统评价组织中人力资源的需求量；（2）选配合适的人员；（3）制定和实施人员培训计划。
2．人力资源计划的过程（1）人力资源计划的过程（见图9-1）人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤。
前三个步骤分别是：在组织战略规划框架之下编制人力资源计划、招聘员工、选用员工。
这一阶段的目的是要发掘有能力的人才并加以选用。
后三个步骤分别是：职前引导、培训、职业生涯发展。
这三项活动是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新，符合组织未来的发展要求。
上述程序均会受到来自于政府政策和法律的约束。
（2）人力资源计划的编制编制人力资源计划是程序中的第一步，这一步亦可以细分为三个具体的步骤：①评估现有的人力资源状况；②评估未来人力资源状况；③制定一套相适应的人力资源计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。
3．人力资源计划编制的原则（1）既要能保证企业短期自下而上的需要，又要能促进企业的长期发展。
通过人力资源计划的编制和组织实施，要确保组织获得必要的人力资源，保证组织中管理人员数量的补充和管理者素质的不断提高。
（2）既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。
人力资源计划的编制和组织实施既要注意现有人力资源条件的充分运用，又要在使用中为他们提供提高和完善自己的机会。
二、员工的招聘与解聘1．员工招聘的标准（1）员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。
组织需要招聘员工可能基于以下几种情况：①新设立一个组织；②组织扩张；③调整不合理的人员结构；④员工因故离职而出现的职位空缺等。
《管理学》第九章 人力资源管理 PPT课件
诺丁汉大学重视人才
英国诺丁汉大学曾经得到过一笔意
外之财。那是在一次学科评审中，因 为工作出色，诺丁汉得到1000万英镑 的奖金。学校开始讨论这笔钱的用途。 最后作出这样一个决定：以5万英镑的 年薪，从世界各地引进200名优秀人才。
结果可想而知。在接下来的几年里， 诺丁汉大学实力大增，在不少领域的 排名纷纷上升。一位中国大学校长感 慨：“这笔钱如果到了中国高校手里， 第一个用途很可能就是拿来盖楼，添 置实验室。”
美国钢铁大王 卡内基 曾 说过：将我所有的工厂、 设备、市场、资金全部 夺去，但是只要保留我 的组织人员，四年以后， 我将仍是一个钢铁大王
4
4名研究生的解题思路
美国一位教授招了4名研究生，分别来自中国、俄罗斯、 日本和美国。
一天，教授给他们出了一道题：一只杯子里盛有非常贵重 的液体，但杯壁上出现了一个漏洞。请问，用什么办法才 能使液体不流出来？
13
3、管理学家彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一 书首次提出“人力资源”一词 。
人力资源指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进 行智力劳动和体力劳动的人们的总称。
人口就是力资源？劳动者就是人力资源？ 人的劳动能力是人力资源？ 智力正常的人都是人力资源？
丧失劳动能力者
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雇员是企业的第一客户也是最重要的客户！凡是成功的 企业家，都是经营人的高手。所谓战略决定成败，谁来 制订战略？谁来执行战略？肯定是人。而细节决定成败， 如何落实、追踪细节？还要靠人。
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人力资源管理与企业成败
据美国《财富》杂志调查显示，企业的失败，73％归 因于人力资源管理的失败。
人事任免不当、 难以调动下属的积极性 留不住人才 沉溺于人际协调 难以进行有效的沟通 使下属感到所得报酬不公平 培训不力而使本部门的效率受损 难以防范内部的违法违纪行为
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过创造并同他人交换产品 和价值以满足需求和欲望 的一种社会和管理过程。
(一)市场营销的概念
市场营销内涵 （1）营销是一种创造性行为 （2）营销是一种自愿的交换行为。 （3）营销是一种满足人们需要的行为。 （4）营销是一个系统的管理过程。 （5）营销是一种企业参与社会的纽带。
专家妙论 市场营销≠推销
4. 市场＝人口＋购买欲望＋购买力。
二、市场的特征及其发展趋势
(一)现代市场的特征
统一性 开放性 竞争性 有序性
（二）当代市场的发展趋势
1.市场的科技化 2.市场的国际化 3.市场的标准化 4.市场的高级化 5.市场的软化 6.市场的绿化
三、市场营销的概念和内容
(一)市场营销的概念
市场营销是个人和群体通来自此时企业最容易导致“市场营销近视”，即不适 当地把注意力放在产品上，而不是放在市场需要上， 在市场营销管理中缺乏远见，只看到自己的产品质量 好，看不到市场需求在变址致使企业经营陷入困境。 如在我国有一段时间铁路管理部门认为消费者需要火 车而不是运输，从而忽略了航空、公共汽车、卡车、 轿车日益增长的竞争，这就是典型的产品观念带来的 危害。 虽然产品观念与生产观念略有不同，生产观念着 重“价廉”，而产品观念着重“物美”。
(1)市场营销观念把企业经营的重点放在消费者身上. （2）运用整体营销，以满足消费者需要为前提来组织全 部营销活动。（3）对利润的取得着眼于长期的、综合的 、最后的利益。（4）企业的管理体制和组织结构要合理 分工，协调行动，以经营或销售部门为核心部门，不允许 各部门只根据本位利益而各行其是 。
企业机构设置
营 需求 销
【管理实践】
强生公司的社会营销
强生公司被《幸福》杂志(Fortune)评价为在社区和环境责任方面在 美国最受尊敬的公司。强生公司对社会利益的关心可以从公司的一份文件 中看出,文件中这样写道:“我们的信条是强调诚实和正直,要把人看得比利 润更重要。在这种信条下,强生公司宁可承担大笔损失,也不愿把任何有害 产品推向市场。”此外,公司还支持许多社区和雇员组织的项目,只要这些 项目对顾客和社区有益。用强生公司总裁的话说，“只要我们不断努力去 做善事,我相信市场最终会回报我们。”该公司把这些口号付诸行动。就以 那次8个人服用含氰化物的镇痛胶囊致死的悲剧事件来说,尽管强生公司确 信,药不是在工厂中变质的,而且只有在少数几家商店中,这种药出现变质现 象,但公司还是迅速收回了所有产品。虽然公司在这次回收中损失了2.4亿 美元,但从长远来看,这次回收强化了顾客的信任和忠诚,保住了该品牌药品 在止痛药市场的领导地位。从这个案例中,强生公司发现,做善事对顾客和 公司都有益处。强生公司总裁说:“我们的信条不应被视为某种社会福利计 划,它只不过是好公司的平常之举。”强生公司多年来对顾客和社区的服务 与贡献已使它成为美国最受尊敬的公司之一,也是获利最丰的公司之一。
（二）产品观念(生产导向)
随着供不应求的市场现象在西方社会得到一定缓和 ，竞争逐步激烈，产品观念应运而生。产品观念认为： 消费者会选择质量高的产品，把企业营销活动的重点放 在产品质量的提高上，坚信只要企业能提高产品的质量 ，增加产品的功能便会消费者盈门，而不必讲究其它如 销售方式。这类企业常常在生产高价值的产品上下功夫 ，不断改进现有产品，努力使产品日臻完美。在产品观 念指导下的企业，常常陷入对自己产品的深深的迷恋之 中不能自拔。 酒香不怕巷子深，一招鲜，吃遍天。营销近视症。
显然，生产观念是一种重生产、轻市场营销的商业哲学 ，其重点考虑“能生产什么”，把生产作为企业经营活动的中 心。企业常常是尽全力扩大生产量，改进现有技术以降低成本 ，然后利用它的低成本来降低商品的销售价格，扩大市场规模 ，以求得市场领先者的地位。生产观念是一种最古老的经营指 导思想。
企业机构设置 生 产
第九章 企业营销管理
知识目标：
◇理解市场的基本含义和当代市场的特征 ◇熟悉市场营销管理的任务、掌握主要市场营销观念的内容 ◇掌握市场细分的作用和依据 ◇掌握目标市场战略理论及应用 ◇掌握市场定位战略及方法 ◇理解市场营销组合策略及其灵活运用
能力目标：
◇应用市场细分原理和市场定位方法，分析企业目标市场 营销中存在的问题 ◇能运用STP战略理论简要分析并评价企业的营销战略
第一节 市场营销概述
1
市场
2
3
市场的特征及其发展趋势
市场营销的概念和内容
市场营销观念
4
一、 一 市场
•
商品交换场所
习 惯
现实与潜 在顾客
营销学家
经济学家
市场
揭示经 济实质
买方
交换及其 运行规律
一 市场 1. 市场是建立在社会分工和商品生产基 础上的交换关系。
2. 市场的形成要素：消费者；产品或 服务；交易条件。 3. 买方需求是决定性的。
尽管销售观念有诸多问题，但是，企业从生产观念到 销售观念的转变仍被看作是一个进步，它客观上提高了销 售在企业经营活动中的位置，销售从此成为了企业经营的 重要活动之一。
企业机构设置 生产
销 售
（四）市场营销观念(需求导向)
市场营观念产生于 20 世纪 50 年代中期。第二次世界大战以 后，欧美各国的军工工业很快地转向民用工业，工业品和消费 品生产的总量剧增，造成了生产相对过剩，随之导致了市场上 的激烈竞争。在这一竞争过程中，许多企业开始认识到传统的 推销观念已不再适应市场的发展，它们开始注意消费者的需求 和欲望，并研究其购买行为。市场营销观念的出现，被视为企 业经营思想的大变革，被称作“营销革命”，企业开始从以生 产者为重心转向以消费者为重心，从此结束了以产定销的局面 。只有以市场营销的观念为指导才能适应世界经济形式的发展 与变化。
• 可以设想，某些推销工作总是需要的。然而，营 销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在 于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完 全适合顾客的需要而形成产品自我销售。 ——管理大师彼得· 杜鲁克
二、 市场营销观念
（一）生产观念(生产导向)
从工业革命以后的相当一段时间内，尽管社会 生产力大大提高，但社会经济仍处于一种卖方市场 的状态，产品供不应求，消费者的选择机会甚少， 只要价格合理，消费者就会购买。市场营销的重心 在于大量生产，解决供不应求的问题，消费者的需 求和欲望并不受重视。于是在这种生产力状况下产 生了生产观念。这是指导销售者行为的最古老的观 念之一。 生产观念认为，消费者喜欢那些可以随处买得 到而且价格低廉的产品，企业应致力于提高生产效 率和分销效率，扩大生产，降低成本以扩展市场。
（三）推销观念(生产导向)
推销观念认为，消费者通常表现出一种购买惰性 或抗衡心理，如果听其自然的话，消费者一般不会足 量购买某一企业的产品，因此，企业必须积极推销和 大力促销，以刺激消费者大量购买本企业产品。 推销观念是以销售为中心的企业经营指导思想， 重点考虑如何能卖出去，把销售作为企业经营活动的 核心。以强化或高压推销的手段来销售那些积压和销 售不畅的产品，为争夺消费者，甚至出现了许多欺骗 和硬性推销的行为，招致消费者的反感。