比亚迪比较优势案例

比亚迪：将机器变成人起步晚，资金少，并未成为比亚迪的劣势。

通过独创性的流程改造，比亚迪把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势。

同时，半自动、半人工的生产流程在柔性化生产方面具有巨大的优势，企业由此进入螺旋上升的良性循环一条生产线就要几千万元。

一家现金只有350万、既缺资金亦无技术的企业，如何起步，如何活下来，如何中国电池制造商比亚迪的答案是：自创生产线，将机器还原成中国最不稀缺的要素——人。

逼出来的创新1995年2月，29岁的王传福靠借来的一笔钱和几个朋友共同创立比亚迪实业，注册资本450万元，除了技术投入，现金约350万元。

当时他们所拥有的资源是：3年前王传福被破格委任为中国北京有色金属研究院总院301室副主任，同期被评为国家级高级工程师、副教授，成为总院最年轻的高级知识分子，并由此获得一些生产经营方面的经验——1993年，中国北京有色金属研究院和内蒙古有关方面合资成立了深圳比格电池有限公司，欲利用包头丰富的稀土资源搞新产品开发。

1994年前后，王传福从一份国际电池行业动态中得知日本将不再生产镍镉电池。

他立即意识到这是一个黄金机会，决定马上生产这种电池。

比亚迪所涉足的二次充电电池（蓄电池）是便携式电子能源的一种，它又分为锂离子、镍镉、镍氢和锂聚合物电池。

从1990年起，充电电池的市场迅速扩大。

但三洋、东芝等一些日本电池制造商占据着世界90%以上的市场份额，中国企业很难进入这种技术含量较高的行业。

为了保持技术上的垄断，日本人禁止出口充电电池技术及设备，甚至禁止在中国投资建厂。

上个世纪90年代中期，中国国内也有不少厂家生产充电电池，不过他们都是买来电芯，做组装。

由于利润少，几乎没有竞争力。

比亚迪成立后，选择的业务方向是二次充电电池的OEM（委托加工）市场，并且专攻镍镉电池生产，把产品定为那些用于无线电钻、电锯、应急灯等产品的镍镉工具电池。

这些产品在欧美需求量极大，比亚迪工具电池因性能稳定而在这一区域极为畅销，这为初创期的比亚迪打下了坚实的基础。

从生产上看，蓄电池是一种简单的组装产品，从上游原材料供应商手中买来电芯，再购入一些其它的元件，即可组织生产。

而能否生产电芯，实际上是市场竞争的关键。

比亚迪从一开始就把目光投向技术含量最高、利润也最丰厚的电芯生产。

当时，日系厂商的一条生产线至少要几千万元，创业初期的比亚迪无力投资。

于是，比亚迪干脆凭借自身技术能力，动手设计制作关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序。

比亚迪只花了一百多万元人民币，建成了日产三四千个镍镉电池的第一条生产线，而这种半自动化半人工化生产线所具备的成本优势，也成为比亚迪日后商战的法宝。

当时日系厂家生产线全自动化，用机器人，而比亚迪则根据自己朴素的想法改变了这一点。

他们发现，人手做大范围的移动误差不是很大，真正的误差是最后把零配件装上去的误差。

所以他们在最后的环节设计了很多简单实用的夹具，不符合标准的配件就装不上去，“人加夹具”的过程模拟出了比较低端的机器人。

这样，相当一部分生产线都变成了手工，而且核心设备也逐渐开始本地化生产，由此，比亚迪获得了最大的优势——固定资产投入非常低，折旧成本相应也非常低。

比亚迪的折旧成本大约是3％~4%，而三洋等全自动生产线的折旧成本要达到30%~40%。

售价十几元钱的电池，别人的成本是四五美元，而比亚迪的成本只有一美元，因此获得了非常大的成本优势。

设备投资的大幅降低，使比亚迪一进入这个产业，就以40%的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系，很快打开低端市场。

1995年，公司销售3000万块镍镉电池。

更重要的是，比亚迪以人力居重的自创生产线极具灵活性，有新产品推出时，只需要对调整原有生产线的关键环节，并对员工进行相应的技术培训即可。

而日系厂商的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，推出新品则必须投建新的生产线，投资少则几千万，多则几亿，这样，比亚迪在产品种类上又占了先机。

王传福深谙其理，后面的竞争依法炮制。

他说：“对设备要求越高、投入越多的产品，我们这种方法就越有优势。

”比亚迪自主研发生产和测试设备，不但大大降低了资本金的需求，而且利用中国劳动力便宜的优势实施生产流程重组和创新（一部分工序采用生产线操作，剩下全部用手工代替），提升了中国企业低成本竞争的能力。

比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15~1/10，而产品的价格又比对手低30%。

难以模仿的流程再造随着生产经验的增加，比亚迪的流程改造也在不断优化。

比亚迪把电池的制造流程分解为很多细节，每组工人只需要做很简单的工作——也许只是打磨，也许只是把做好的电池放到检测机器上，再拿下来在箱子里码放整齐。

因此，比亚迪的工人无须经过复杂的培训，只要能够掌握一两个关键性的技巧便可上岗。

一位参观过比亚迪车间的人发现，比亚迪几乎没有一条完整的流水线，每道工序之间都要用塑料箱来运输电池胚。

除了电池配料外，几乎所有的步骤都用相应的模具和卡尺来控制质量规格。

最终检验电池充放电时间的测试箱是比亚迪自行研制的。

这种以人工为主的生产方式，其效率的提升主要依靠班组的监督力量来实现。

每个生产工序的前方都是班组办公的地方，坐在前面的组长可以清楚地看到每个工人的工作状况。

每个班组的办公桌上都堆满了报表，每个工序都要按时按量完成任务。

在比亚迪，最出色的并非流程改造，因为这种细分的改造很容易被同行模仿——现在他们的车间不允许拍照，就是因为以前曾发生过参观者偷走制造工艺的事件。

然而工艺可能被偷走，但很难偷走的是比亚迪对流程的效率控制，以及在流程中自行研制设备的能力，这才是他们真正的出色之处。

比亚迪这种看似简单的分拆流程，其实是非常系统化的，并非简单地把生产线拆成人工的东西。

这代表着与传统不同的研发思路：三洋这类跨国公司的研发方向是如何改进产品，他们一般不会去做另一个方向——如何用研发来降低成本。

用研发降低成本的杠杆效应其实比较大，而纯粹靠节约来挤出成本将越来越困难。

比亚迪在应用研发上下了很大的工夫，几乎是一个个原材料、一个个零配件去试，在保证质量的前提下，尽可能地寻找替代的原料和替代的工艺来降低成本。

这点非常关键。

很多人问，日本的企业为什么不能模仿同样的东西？其实不要说日本企业，深圳有几百家做电池的，大部分都是比亚迪的人出去做的，但到目前为止，没有一个人能够实现比亚迪的成本、质量和效率之间的平衡，这其中有很多管理上的投入、组织上的保证，也有很多经验的积累，这些都不是轻易能被模仿的。

此外，比亚迪的生产设备几乎全是公司设计部、工程部和电子公司自己制造的。

王传福在后来涉足锂离子电池时，开始自己搞生产线研发。

他求助几个研究机械的老同学，结合本地成本优势研发出了独创的锂离子电池生产线。

生产线的自我研发使比亚迪摆脱了国内厂商受制于设备的窘境，可以自由提升生产规模，应对大客户的及时需求。

再利用人工成本优势，采取劳动密集型生产工序，进一步降低生产成本。

日本锂离子电池厂商从一开始就走高成本之路，受制于设备，无法采取有效的成本措施。

比亚迪的成本较日本厂商低40%，而国内虽然早有多家厂商进军锂离子电池领域，但它们都在走日本人的老路，甚至花数亿元将日本老的生产线买下来。

引进技术的结果就是受制于人，任何一个零件的替换都要求助于日本。

利用这种做法，王传福硬是把手机电池生产从资本密集型变为劳动密集型——比亚迪的成本比韩国和日本的竞争者低３０％到４０％，但质量达到同等标准。

这是建立在巨大的规模优势之上的，非一般人所能仿效。

低成本带来规模效应1996年，比亚迪取代三洋成为台湾无绳电话制造商大霸的镍镉电池供应商。

大霸是电信巨头朗讯的OEM厂商，比亚迪因此间接成为朗讯的供应商，拿到了进入日系电池制造商竞争腹地的第一张通行证。

1997年，台湾大霸增加了给比亚迪的订单，电动工具商正峰、星特浩也成为比亚迪的用户。

1997年，比亚迪开始研发具有核心技术的镍氢电池和锂电池。

王传福投入了大量资金，购买最先进的研发设备，搜索最前沿的人才，建立中央研究部，负责整个技术的攻关以及产品性能质量的改进。

大批量生产的镍氢电池在市场上迅速打响，1997年，比亚迪公司镍氢电池销售量达到1900万块，一举进入世界前7名。

当时的市场环境也给了比亚迪赶超的机会。

金融风暴席卷东南亚，全球电池产品价格下跌幅度在20%~40%。

对于60%的产品依赖出口的比亚迪虽然带来了很大的阻力，但在很多日系厂商赢亏线吃紧的时候，比亚迪的低成本优势越发显得游刃有余。

这一年比亚迪的增长高达90%，王传福说：“这一现状实际上给了我们机会，我们打的就是性价比优势之战。

”随后，比亚迪抓住了锂离子电池发展的潮流，开始研发锂离子电池。

当时买不起设备，比亚迪就自己制造电池生产设备。

在一片质疑声中，1998年，比亚迪锂离子电池开始批量出货。

1998年至2000年，比亚迪欧洲分公司、香港办、美国分公司先后成立，王传福杀向了市场竞争的腹地。

此时的比亚迪，掌握了镍镉、镍氢以及锂离子电池的生产能力，高性价比的产品迅速得到市场回应。

1998年，比亚迪在无绳电话电池领域也取得了突破，研制出利用独特设计的增加剂，使性能受气候影响的电池在高温条件也能保持稳定性。

这一突破使比亚迪取得了大客户伟易达的信任。

比亚迪把锂离子电池的价格从日本人垄断的8美元拉到2.5美元，以三洋、松下、索尼、东芝为首的日系厂商面对来自中国的这个新兴对手，第一次真正地感到难以承受。

在手机电池行业，为摩托罗拉等手机企业提供配套电池是领先企业必须抓住的市场，也是日系厂商的固有阵地。

松下和东芝同是摩托罗拉的全球最大供应商。

为攻下这个前所未有的大客户，比亚迪成立了一个专门的小组，技术部、品质部等部门协调作战。

比亚迪客户服务二部经理陈刚当时是其中的一员，他还清晰地记得，当时锂电池公司所有的人都在一个大办公室中，王传福是每天加班到最晚的人。

为争取摩托罗拉，王经常和员工一起准备材料和样品，测试设备。

摩托罗拉不仅对配套产品有极高的品质要求，更重视配套厂商有无技术发展潜力。

在专门派人进驻比亚迪进行长达半年之久的观察后，2000年11月2日，比亚迪顺利通过审核，成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商，这标志着比亚迪进入高端市场。

随后，波导和TCL等国产手机厂商也开始选择比亚迪电池。

随后几年，摩托罗拉全球约30%至40%的手机电池业务全部转单交由比亚迪生产。

2001年下半年，比亚迪获得爱立信的订单。

加上在摩托罗拉之前的飞利浦，比亚迪一跃成为三洋之后全球第二大电池供应商，日系厂商的订单急剧减少，导致其全自动生产线严重产能不足，除三洋之外，日系厂商电池产业全面亏损。

三洋的赢利主要取决于诺基亚和百得这两个最大的客户。