第五章公司内部发展条件分析
技术经济学第5章技术创新.答案
第一节 技术创新理论的形成与发展 第二节 企业技术创新战略 第三节 技术创新管理
第一节 技术创新理论的形成与发展 技术变革与技术创新 技术创新的理论发展
2.技术创新的概念 熊彼特,纳尔逊 — 温特的进化学派,英国苏赛克斯大学的 SPRU群体:指与新技术(新产品、新工艺)的研究开发、生产、 市场营销等有关的技术经济活动。 曼斯菲尔德、森谷正规、弗里曼、德鲁克;许庆端、傅家骥 等人认为:技术创新是指与新产品的制造、新工艺过程或设备 的首次商业应用有关的技术的、设计的、制造及商业的活动, 它包括产品创新、过程创新和扩散。 我们的定义:技术创新是在经济活动中引入新产品或新工 艺,从而实现生产要素的重新组合,并在市场上获得成功的过 程。它涉及新科技成果的开发、产品的设计、试制、生产、营 销和市场化的一系列环节,是包括科技、组织、商业、金融等 一系列活动的综合过程。
往往掌握了某种技术优势, 具备向已占领的技术和市场 阵地进攻的能力
风险小,代价小
风险较小,投资较 少,若实施得当也 可超过领先者
技术、市场地位较高, 且稳固的企业
有较强的消化吸收能 力,有一定开发能力
一、
技术创新战略模式的选择
强 较强 联合型技术 进攻型技术 创新战略 创新战略 联合型技术 进攻型技术 引进型技术创 创 创 新战略、渐进 新战略、 模仿 新战略、 防守 型 型 型 技术创新战 技术创新战略 技术创新战 略 略 渐进型技术 创 渐进型技术 新战略、 模仿 防守型技术 创新战略 型 创新战略 技术创新战 略 雄厚 企业技术实力 图 5—9 企业技术创新战略模式的选择 引进型技术 创新战略
2.核心能力的构成 (1)职工的知识和技能。 (2)技术体系。 (3)管理体系。 (4)价值观念与行为规范。 (三)提高技术创新能力的途径 1.核心能力规划 核心能力规划重点要明确以下几个问题: (1)目标:要进入(守住)什么领域,占领什么市场; (2)方向:掌握什么样的关键技术; (3)途径:通过什么方式形成核心能力。 2.技术创新能力的外部引入 (1)引进—创新 (2)合作一学习 (3)购并—整合
公司战略管理(2011.10)(试题)
《公司战略管理》复习题(2011.10)第一章公司战略管理导论一、单项选择题1.最早系统阐述战略管理的理论著作是 AA.安索夫的《企业战略》B.钱德勒的《战略与结构》C.德鲁克的《管理的成效》D.波特的《竞争战略》2.被美国著名管理学家波特解释为“公司为之奋斗的终点”的管理内容是BA.发展战略B.竞争战略C.经营目标D.战略规划3.以下战略学派中不属于说明性战略学派的是AA.认识学派B.计划学派C.定位学派D.设计学派4.公司在目前所处行业中应战、竞争的作战方案是BA.公司层战略B.事业层战略C.作业层战略D.职能战略5.与事业战略、职能战略相比,公司层战略的风险性AA.更高B.更低C.相同D.难以确定6.随着知识经济时代的来临,企业发展最重要的资源是CA.人才B.资金C.技术D.信息二、多项选择题1.被安索夫列为公司战略构成要素的有ACDEA.经营领域B.业务目标C.成长向量D.竞争优势E.协同作用2.下列战略学派中属于实践性战略学派的有ACDEA.企业家学派B.定位学派C.权力学派D.文化学派E.环境学派三、填空题1.企业战略的适应性包括扬长避短、(创造优势)和改造环境三个层次。
2.把心理学作为学科基础的实践性战略学派是(认识学派)。
3.期望战略中的指导方针可划分为两种互为补充的类型:计划和(政策)。
4.战略管理过程可分为三个步骤,即战略环境的分析、战略的(生成与评估)、战略的实施及控制。
四、名词解释1.战略管理:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划并付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.战略管理者:是公司战略管理的主体,他们是公司内外环境的分析者、公司战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。
五、简答题1.简述战略经营单位的标准。
(1)要有具体的任务,即要有自己的经营范围;(2)在经营的范围内能有自己的市场,并在这个市场范围内有同行业的竞争者;(3)要有相对的独立性;(4)经理人员必须全权控制经营单位的活动。
经济地理第十二讲 -第五章
三、哈坎逊的全球扩张模式
(一)公司扩展的空间结构 (二)公司扩展的空间过程 (三)公司空间扩展的动力
公司从单厂到多厂, 从本国到海外的 扩张过程
(一)公司扩展的空间结构
最内侧代表公司最早建立的中心区。 中心区以外代表全国性市场区。 最外圈代表世界其它国家(地区),被分成4个部分(Ⅰ—Ⅳ), 分别代表不同的外国市场。 虚线圈出的国家(Ⅳ)表明其具较低接近性。
参阅文献
丁疆辉.企业信息技术应用与产业链空间变化.地理研 究,2009, 28(4) Fei hongping.Models of spatial evolution of multi-plant enterprises. Chinese geographical science, 1994,2(4) 费洪平.企业组织类型与区域经济发展.经济研究, 1994,8
– 如工业公司内,可分为生产制造部、市场营销部、 财务部、研究与开发部、人事部等。各部门分工 明确、职责分明。
生产产品领域相对 狭窄:汽车
图5.14 公司组织结构主要类型 (资料来源: 教材本章参考文献[26], 450页)
(二) 产品部结构
按生产的产品不同来进行部门划分
– 如汽车工业公司中,可按小汽车、卡车、大客 车、农用机械等划分为相应的分部。
Two
(3) 实际中还存在非连续性的市场区扩张。
Three
三大缺陷
二、泰勒的组织变形及区域演化模式
(一)公司组织变形与区域演化过程 (二)公司组织变形与区域演化机制 (三)泰勒公司空间扩张模型 例子:英国冶炼公司
(一)公司组织变形与区域演化过程
公司从一个地方公司向多国扩展中,要跨越 三种门槛(threshold) 。每跨越一次门槛, 便引起一次组织的变形。公司首先跨越活动 空间,其次为信息空间,最后为决策空间。
自考企业经营战略概论串讲笔记(00151)
第一章企业经营战略概论(一)企业经营战略提出背景(1)需求结构的重大变化(2)市场竞争日趋激烈(3)科学技术的不断进步(4)资源供应日益紧张(5)社会,政府,顾客对企业的要求越来越高,限制越来越多(6)产业结构的调整(二)经营战略:指企业为适应不断变化的环境,面对激烈的竞争,根据当前和未来有可能出现的各种条件,为确定企业发展目标和实现目标的途径,措施,手段,企业生存和不断发展所作出的总体性,长远性的谋划和方略。
(三)经营战略的特点(1)全局性(2)长远性(3)竞合性(4)纲领性(5)相对稳定性(四)经营战略决策工作地位的重要性(1)企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为(2)企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节(3)企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领(五)经营战略形成期的有关理论(20世纪50年代和60年代)(1)安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论主要观点:A.战略制定的过程B.制定的战略必须与环境相适应稳定的环境——保守稳定型活跃的环境——效率反应型可预测的环境——营销先导型可探索的环境——战略探索型极动荡的环境——开拓创造型C.企业经营战略由四个要素构成(产品与市场领域;成长方向;竞争优势;协同合作)(2)安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论主要观点:A.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论。
B.战略的制定是一个有意识的思想过程。
C.目标战略理论观点。
D.SWOT(优势,劣势,机会,威胁)分析法。
(3)钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论主要观点:A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的,选择达到这些目标所遵循的途径,并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。
B.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系,使三者协调,达到动态平衡。
C.组织的结构的设计服从和服务与战略的实施,确保战略目标的实现。
(六)经营战略发展期的有关理论(20世纪70年代和80年代)(1)德鲁克的企业使命和战略目标理论主要观点:A.首先明确企业的使命(企业使命由企业的经营哲学和经营宗旨来说明)B.企业经营哲学是对企业经营活动本质认识的高度概括C.企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明(创造顾客为唯一定义)D.把企业使命转化为企业的战略目标共八类目标,市场推销和创新目标为最重要目标(2)霍弗和申德尔的企业资源配置理论主要观点:A.每个企业是独特资源和能力的结合体,它们是战略的基础,也是利润的重要来源B.每个企业具有不同的资源,利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础C.企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源D.企业的能力是一系列资源整合和优化配置的结果第二章企业战略环境分析(一)企业外部环境分析的必要性(1)保证战略决策的科学性和正确性(2)保证战略决策的及时性和灵活性(3)提高战略决策的稳定性和效益性(二)企业外部环境一般内容的分析(1)政治环境分析(国内外政局,国内政治任务和政策环境分析)(2)(宏观)经济环境分析A.国民经济运行情况和发展态势分析B.国内市场体系的建立和发育情况分析C.国家产业政策分析D.国际经济情况和发展态势分析(3)社会,文化,技术环境分析(4)资源环境分析(自然资源及其开发状况;资源供应情况;资源利用和环保)(三)企业外部环境重点内容的分析(1)市场需求分析A.总体市场(用户的现实需要;用户的潜在需要)B.细分市场C.用户和消费者产品需求的趋势分析(生活资料和生产资料)(2)行业环境分析A.行业的现状及其前景(寿命周期;行业规模;技术状况;行业的战略集团)B.行业中的竞争结构分析a.行业内现有企业之间的竞争(同业企业的数量和力量对比;行业发展速度;产品的差异化程度;用户的转换成本)b.新加入者的威胁(进入障碍:规模经济;产品差异优势;资金需求;原有企业对进入者的态度和反应)c.来自替代品的压力d.买方的议价能力e.供方的议价能力(四)企业内部环境分析的目的(1)搞清企业自身的优势和劣势(2)查出造成劣势的原因,找出内部的潜力(五)企业内部环境分析的内容(1)企业一般情况分析(2)企业经营实力(产品竞争能力;技术开发能力;生产能力;市场营销能力<分析企业选择销售渠道的能力和企业自销的能力>;产品获利能力<盈亏分析和分析产品的资金利润率>)(3)企业成功的关键因素分析*行业成功关键因素分析A.行业成功的关键因素的含义:指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素B.寻找行业成功关键因素的方法(比较法和市场分析法)C.强化行业成功的关键因素(六)战略环境综合分析的内容(1)企业外部环境存在的机会和风险分析(2)企业内部优势和劣势分析(七)战略环境综合分析的目的:为制定各种经营方案,进行经营战略决策,提供科学的依据(八)战略环境综合分析的方法(1)企业内外环境对照分析法(十字图表分析法)(2)波士顿矩阵分析法(3)麦肯锡矩阵分析法第三章企业战略经营领域分析(一)概念经营领域:指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所;或叫经营时空领域。
公司内部管理制度范本(四篇)
公司内部管理制度范本第一章总则第一条为了规范公司内部管理,提高工作效率,促进公司健康发展,根据相关法律法规和公司实际情况,制定本制度。
第二条公司内部管理制度适用于全体员工,包括正式员工和临时员工。
第三条公司内部管理制度是公司的基本管理规范,所有员工都应当遵守并履行。
第四条公司内部管理制度的修改和解释权归公司所有,公司可以根据需要对其进行修改和解释,并及时通知员工。
第二章员工招聘与录用第五条公司依法开展员工招聘工作,根据公司需求组织招聘活动。
第六条员工招聘主要通过面试、笔试、体检等方式进行,招聘程序公开、公正、公平。
第七条公司录用的员工必须按规定携带身份证、学历证明、职业资格证书等有效证件,如有提供虚假材料,一经查实,将取消录用资格。
第八条入职前,新员工应参加公司组织的员工入职培训,并签订劳动合同。
第九条入职后,新员工须由上司介绍进行工作交接,并了解公司的管理制度和规定。
第三章员工考勤与出勤第十条公司对员工实行严格的考勤制度,员工应根据工作需要按时上下班,并按规定打卡签到。
第十一条员工应主动请假,提前向上级汇报,谢绝擅自请假行为。
第十二条员工应确保出勤期间工作不受其他事务影响,不得在工作时间内擅自离岗或猝不及防地离开工作岗位。
第十三条员工因事暂离工作岗位超过一天的,应提交请假条,并由上级批准和备案。
第四章员工培训与晋升第十四条公司会根据员工需求和公司发展需要组织不定期的员工培训和岗位技能提升培训。
第十五条员工培训需要提前报名,参加员工培训属于工作任务,员工不得随意缺席。
第十六条员工晋升的条件包括但不限于工作表现、工作经验等,公司会根据员工综合能力和发展潜力确定晋升方案。
第五章员工福利与待遇第十七条公司按照国家相关规定为员工缴纳社会保险,员工可享受双休、带薪年假等合法福利待遇。
第十八条公司将根据员工实际情况提供合理的薪资待遇,包括基本工资、绩效奖金等。
第十九条公司鼓励员工持股,提供购买公司股票的机会,以激励员工为公司长期发展贡献力量。
内外部经济环境对企业发展的影响分析
内外部经济环境对企业发展的影响分析第一章绪论一、研究背景企业是现代经济活动的基本单位之一,其发展不仅受到内部经济因素的影响,还受到外部经济环境的制约和影响。
了解内外部经济环境对企业发展的影响,对企业制定合理的发展战略具有重要意义。
二、研究目的本文旨在通过对内外部经济环境对企业发展的影响进行深入分析,以帮助企业了解其所处的经济环境,并提供参考意见和建议,以迎接不断变化的市场挑战。
第二章内部经济环境对企业发展的影响一、组织结构企业的组织结构决定了企业内部的权责分配、沟通效率、决策流程等问题。
较为合理的组织结构可以促进企业快速响应市场需求和变化,提高决策效率和执行力。
二、人力资源管理优秀的员工是企业成功的基石。
内部经济环境中,人力资源的招募、培养、激励和流动等方面的管理,直接影响到企业的核心竞争力和创新能力。
三、资金状况资金是企业发展的重要保障。
良好的内部资金状况可以支持企业进行研发、市场开拓和扩大生产规模等活动,从而提升企业的市场份额和竞争力。
第三章外部经济环境对企业发展的影响一、宏观经济状况宏观经济环境对企业发展具有重要影响。
经济增长速度、通货膨胀率、利率水平等因素会直接影响企业的市场规模、成本和利润。
企业需要时刻关注宏观经济状况的变化,以制定相应的发展策略。
二、政府政策与法律法规政府政策与法律法规对企业的经营活动具有指导和制约作用。
政府的产业政策、贸易政策和税收政策等,以及相关的法律法规,直接影响到企业的生产经营环境和市场准入条件。
三、市场竞争环境竞争环境是企业发展的重要方面。
市场竞争的激烈程度、竞争对手的数量和实力等因素,决定了企业在市场中的地位和存在感。
企业需要了解市场的竞争环境,制定差异化战略,提升自身竞争力。
第四章内外部经济环境对企业发展的互动关系一、内外部经济环境的相互影响内外部经济环境相互交织,相互影响。
企业的内部经济环境可以通过合理的组织结构和人力资源管理来适应和应对外部经济环境的变化。
企业发展战略管理制度
企业发展战略管理制度第一章总则第一条为规范公司发展战略的规划、决策和实施程序,提升战略管理的前瞻性、科学性和适应性,实现公司资源的有效配置,规范战略管理流程,根据证监会等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》、《公司章程》的有关规定和公司实际情况要求,特制定本制度。
第二条本制度所称发展战略是指在对公司现实状况和所涉及行业未来发展趋势进行综合分析的基础上,制定并实施的具有全局性和长期性的发展目标与经营策略规划。
第三条公司的战略制定遵循“科学、客观、可行”的原则;战略实施遵循“快速、高效、务实”的原则。
第四条发展战略的管理过程主要包括三个阶段:战略制定、战略实施和战略评价。
第五条公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险:1.发展战略过于激进,脱离公司实际能力或偏离主业,可能导致过度扩张,甚至经营失败;2.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位,可能导致盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力;3.发展战略因主观原因频繁变动,可能导致资源浪费,甚至危及公司的生存和持续发展。
第二章战略管理机构第六条董事会是公司的发展战略最高决策机构,负责按照公司的经营宗旨,进一步明确提出公司的使命和愿景;确定公司中长期战略发展方向和发展目标;审批和签发公司整体战略规划。
第七条公司在董事会下设战略委员会,由其负责发展战略管理工作,具体职责如下:1.对公司长期发展战略、经营目标、发展方针和重大战略性投资决策进行研究并提出建议;2.组织制定战略实施方案,对发展战略的实施情况进行监控,定期对实施效果进行评价;3.根据内外部环境的重大变化提出适时调整战略的建议,并审核调整后的发展战略草案。
第八条公司战略发展中心是公司战略日常管理部门,在战略委员会指导下开展战略管理工作,负责进行调研、组织编制公司战略方案及调整方案,对战略执行情况进行监控与分析,组织开展重大战略课题研究等具体工作。
主要职责如下:1.根据行业发展情况和国家的相关政策,制定年度调研课题,做好重大项目市场调研,确定主攻方向和目标,撰写调研报告;2.负责搜集市场环境、政策导向、行业资讯等信息,为公司提供准确的行业定位,及时提供市场信息分析、市场动态;3.协助公司管理层制定公司的长期发展目标和制胜的整体发展战略;4.制定高效率的战略规划程序,主持年度战略规划制定程序,确保业务战略制定工作按时、高质量地完成;5.收集战略规划执行过程中的相关信息,分析业务发展战略的执行和完成情况,向董事会提供分析报告和评估建议。
奇瑞徽银汽车金融有限公司发展策略分析
独创性声明
本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据 我所知,除了文中特别加以标志和致谢的地方外,论文中不包含其他人已经发表或撰写 过的研究成果,也不包含为获得志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明 并表示谢意。
1.2 研究内容与方法 1.2.1 研究内容及主要框架
论文研究的主要内容分为七个部分。 第一部分,绪论。首先,研究背景和意义。简介汽车金融公司的发展、形 成 及 主 要 功 能 ,阐 述 我 国 汽 车 金 融 公 司 发 展 的 总 体 情 况 和 撰 写 本 文 目 的 。其 次 , 研究内容和方法。梳理论文总体写作架构,进一步表明研究内容、研究方法和 基本结论。 第二部分,汽车金融公司理论研究。一是汽车金融公司概念综述。从西方
表格清单
表 3-1 表 4-1 表 5-1 表 5-2
世界主要汽车金融公司与汽车集团相关数据 .................... 9 奇瑞金融公司经营管理层职责分工表 ......................... 18 奇瑞汽车金融公司五级分类情况表 ........................... 34 2009 年度最大十户经销商贷款情况表......................... 35
Research findings are not only given the future development of the constructive comments of Chery Hui-yin Automobile Finance Co., Ltd., but also similar to the automobile finance company to develop business development strategies have reference value.
企业战略管理(第五章)
一、稳定发展战略的特点 P150 (1)企业满足于过去的效益,继续寻求与过去相同或类似的战略目 标; (2)期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长; (3)企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
二、采用稳定发展战略的原因 (1)管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 ; (2)战略的改变需要资源配置的改变; (3)发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源,进而很快 发生低效率的情况; (4)企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 。
(二)纵向一体化战略的理论依据 1. 企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。 P155 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监 督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利 进行的活动所需要的费用或付出的代价。 ① 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据; ② 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响; ③ 企业对某一项交易的依赖程度越高,则交易时的交易费用越高。
集中生产单一产品或服务的战略
市场结构 产品系列缺口
销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额
可供选择的公司发展战略
补充产品系列 扩展销售 促进更好地利用
保护目前地位
(二)集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端 1. 益处 P152 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济,即当 平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出 现的经济现象。如果用图形来表示的话,则平均单位成本与产出规模之 间存在着U型曲线的关系。
第二节 发展战略
(一)发展战略主要类型: (1)集中生产单一产品或服务的战略。 (2)纵向一体化战略; (3)多样化经营战略。
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例●战略管理总论●企业战略分析●企业战略规划●企业战略选择●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1 索尼:为何你的品牌套路开始失效实用案例2 麦当劳:有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂:实施PPSP战略实用案例4 春兰公司:大胆决策,周密部署实用案例5 福特汽车:经营战略控制过程实用案例6 海尔:优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1 柯达:与机遇失之交臂实用案例2 摩托罗拉:从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车:系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯:面向市场,赢得竞争实用案例5 长虹:捍卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1 福特汽车:一个世纪的辉煌实用案例2 福特汽车:“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团:独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒:在困境中崛起实用案例5 长虹:跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1 福特汽车:经营战略选择实用案例2 日本松下:战略转移,走为上计实用案例3 苹果公司:走出经营困境实用案例4“康师傅”:迎合需求,占领市场实用案例5 通用:组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1 福特汽车:历史使命与战略目标实用案例2 通用:推行分权制度实用案例3 德州仪器:改善组织机构实用案例4 惠普与王安:截然不同的命运实用案例5 耐克公司:与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基:与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐:与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长:成功执掌澳新银行第一章战略管理总论第一节企业战略涵义一、企业战略的涵义由于在企业战略理论的发展中,出现了众多的理论流派,从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。
第五章市场营销环境扫描
第五章市场营销环境扫描学习目标1.了解市场营销环境的概念、特征;2.掌握市场营销环境的构成;3.理解市场营销微观环境和宏观环境的内容及其对企业的影响;4.掌握SWOT分析法和企业面对市场营销环境变化时应采取的措施。
第一节市场营销环境概述一、市场营销环境的概念与特征(一)市场营销环境的概念市场营销环境是指影响企业市场营销活动的不可控制的参与者和影响力。
具体来说,就是指影响企业的市场营销管理能力,使其能否卓有成效地发展和维持与其目标顾客交易关系的外在参与者和影响力。
(二)市场营销环境的特征1.客观性客观性是市场营销环境的首要特征。
市场营销环境作为一种客观存在,不以企业营销者的意志为转移,但企业可以通过自身活动去影响和控制其作用方式,使这种规律对营销活动产生有利的影响。
2.差异性市场营销环境的差异性是指企业所处的地理环境、生产经营的性质、政府管理制度等存在差异。
这种差异具体表现在2个方面:一方面,不同企业所处的外部环境是不同的;另一方面,同一种环境因素的变化对不同企业与行业的影响也不尽相同。
3.相关性相关性是指市场营销环境是一个系统,在这个系统中,构成营销环境的各个因素和力量相互依存、相互影响并相互制约,某一因素的变化会带动其他因素的连锁变化,形成新的营销环境。
4.动态性市场营销环境是企业营销活动的基础和条件,这种基础是处在动态变化之中的。
市场营销环境是一个动态系统,构成营销环境的每一个因素都受其他诸多因素的影响,并且随社会经济的发展而不断变化。
二、市场营销与环境的关系在正确把握营销活动与客观环境关系的基础上,企业才能在适当的时间做出适当的行动决策。
营销活动与营销环境的内涵都在不断丰富,人们对二者关系的认识也在不断延伸。
菲利普•科特勒在20世纪80年代曾提出,企业能够影响自己所处的环境,而不是单纯地顺从和适应环境。
在今天的市场中,企业营销活动与其所处环境的关系已经由单向的适应转变为双向的互动,即营销既要适应环境又要设法影响环境。
〈市场调研与预测〉习题与实例答案(全)
〈市场调研与预测〉习题与实例答案(全)第一章市场调研与预测的涵义与演进一、辨析题1.正确。
2.错误。
并非要回答“为什么”的问题。
3.正确。
4.正确。
5.正确。
6.正确。
7.错误。
长期预测由于所涉及的调研的时间跨度大,则不可控因素增多,在预测中难以全面把握各种变化因素,因而它比中期和短期预测的精确度低。
8.错误。
长期预测为中期和短期预测提供方向和依据,短期预测是中期预测基础上的进一步具体化。
9.正确。
二、名词解释1.市场调研是指个人或组织为某一个特定的市场营销问题的决策所需开发和提供信息而引发的判断、收集、记录、整理、分析、研究市场的各种基本状况及其影响因素,并得出结论的系统的、有目的的活动与过程。
2.市场预测是指依据市场的历史和现状,凭经验并应用一定的预测技术,对市场发展的未来趋势进行预计、测算和判断,得出符合逻辑的结论的活动和过程。
3.定量预测是根据历史的数据,通过建模和解模,对预测对象未来发展变化趋势进行量的分析和描述的方法。
4.描述性调研是结论性调研的一种,它主要是对市场调研问题,通常是对市场的特征或功能,调研问题的各种变量等作尽可能准确的描述。
三、单选题1.C2.A3.A4.C四、多选题1.AC2.AB3.ABCD4.AC5.AB五、简答题者知道使用预测结果的风险范围。
2.答:定性预测的优点是可以充分考虑政治、经济、社会等各种因素对预测对象未来发展变化趋势的影响,简便易行,不需要复杂的计算公式和数学工具,使用面较高,有一定的科学性。
定性预测的缺点是对未来变化趋势难以作出精确的说明,对各项预测目标之间相互影响的程度难以作出量的说明,对预测结果难以估计其误差和评价它的可信程度。
3.答:(1)企业内部条件分析。
(2)外部营销环境分析。
(3)市场细分。
(4)发现市场机会。
(5)确定目标市场。
(6)确定目标营销策略。
(7)产品定位。
六、论述题1.答:共同点:(1)主体相同。
市场调研和市场预测的主体都是对市场信息具有需求的个人或组织,主要是企业。
公司发展规划管理制度范文(三篇)
公司发展规划管理制度范文第一章总则第一条为规范公司发展规划的管理,提高公司的综合竞争力和可持续发展能力,特制订本制度。
第二条公司发展规划是指为实现公司战略目标,确定公司发展方向和目标,制定相应的发展计划、政策和措施的文件。
第三条公司发展规划的管理应遵循科学性、权威性、合理性、透明性和可操作性的原则。
第四条公司发展规划的制定和实施,应当坚持客观、公正、民主、科学的原则,充分调动全体员工的积极性和创造力。
第五条公司发展规划的制定和实施,应当与国家的宏观经济政策和行业政策相协调,符合国家和地方法律法规的规定。
第二章制定程序第六条公司发展规划的制定应当有明确的程序和时间表,经董事会审核批准后执行。
第七条公司发展规划的制定应当充分调研、分析全球和国内市场的潜力和竞争状况,了解内外部环境的变化和趋势。
第八条公司发展规划的制定应当围绕公司战略目标,确定明确的发展方向和目标,并制定可行的发展计划和策略。
第九条公司发展规划的制定应当充分听取各级管理人员和员工的意见,建立健全决策机制和沟通渠道。
第十条公司发展规划的制定应当由专业的团队进行,确保制定过程科学、透明、公正、公开。
第三章内容要求第十一条公司发展规划应当明确公司的定位和发展目标,包括市场定位、品牌定位、产品定位等。
第十二条公司发展规划应当明确公司的发展战略,包括市场开拓战略、技术创新战略、人才培养战略等。
第十三条公司发展规划应当明确公司的组织结构和管理体制,包括职责划分、权责关系、工作流程等。
第十四条公司发展规划应当明确公司的内部控制和风险管理体系,包括制度建设、流程规范、风险监控等。
第十五条公司发展规划应当明确公司的人力资源策略,包括人员需求、招聘选拔、培训发展等。
第十六条公司发展规划应当明确公司的财务管理策略,包括资金筹措、投资决策、成本控制等。
第四章实施与监督第十七条公司发展规划的实施应当由公司高层领导统一组织、协调和督促,落实到各级管理和员工。
第十八条公司发展规划的实施应当建立健全考核考评机制,对落实情况进行动态跟踪评估。
企业内部控制基本规范
《企业内部控制基本规范》第一章总则第一条为了加强和规范企业内部控制,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展,维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益,根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国会计法》和其他有关法律法规,制定本规范。
第二条本规范适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业。
小企业和其他单位可以参照本规范建立与实施内部控制。
大中型企业和小企业的划分标准根据国家有关规定执行。
第三条本规范所称内部控制,是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。
内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。
第四条企业建立与实施内部控制,应当遵循下列原则:(一)全面性原则。
内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程,覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。
(二)重要性原则。
内部控制应当在全面控制的基础上,关注重要业务事项和高风险领域。
(三)制衡性原则。
内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督,同时兼顾运营效率。
(四)适应性原则。
内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应,并随着情况的变化及时加以调整。
(五)成本效益原则。
内部控制应当权衡实施成本与预期效益,以适当的成本实现有效控制。
第五条企业建立与实施有效的内部控制,应当包括下列要素:(一)内部环境。
内部环境是企业实施内部控制的基础,一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
(二)风险评估。
风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险,合理确定风险应对策略。
(三)控制活动.控制活动是企业根据风险评估结果,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内.(四)信息与沟通.信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
05企业战略管理课案
第五章企业战略管理§5-1 企业战略与战略管理一、企业战略的概念1.着眼于企业的未来,根据企业外部环境的变化和内部的资源条件,为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。
2.企业战略的表现形式:计划的战略:公开的指导全体员工的行为;计策的战略:战胜竞争对手的一种手段、一种战略势态,虚实呼应;模式的战略:既是行动前有意识设计,又是行动的结果;定位的战略:确定企业在环境中的位置,包括行为选择和在行业中竞争地位的选择;观念的战略:企业人员对客观世界固有的认识方式二、企业战略的特征1。
整体性:企业一切活动的总体性谋划2。
长远性:立足于企业未来的生存和发展3。
整体最优性:发挥整体优化效应,达到预期目标4.风险性:组织变革,采取防范风险措施5。
社会性:社会责任、社会形象、维护组织品牌6。
灵活性:依据行业变化及时调整战略,发挥战略的指导优势,规避风险7。
系统性:环环相扣的战略目标体系,各类战略构成一个系统8.指导性:界定企业经营方向、目标、明确企业经营方针和行动指南在经营管理活动中起导向作用三、企业战略的分类1.企业总体战略(1)决定和揭示企业目的和目标;(2)确定企业重大的方针、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献;(3)决定企业应选择哪类经营业务,进入哪些领域.2。
企业竞争战略(1)主要解决企业如何选择其经营的行业和如何选择在一个行业中的竞争地位的问题,包括行业吸引力和企业的竞争地位。
(2)企业战略要解决的核心问题是,如何通过顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系,来奠定企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
3.企业公司层战略包括发展战略、稳定战略和紧缩战略;(1)发展战略包括:市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略(2)稳定战略:无增长战略、微增长战略(3)紧缩战略:转移战略、撤退战略、清算战略。
4.企业职能战略对企业内部各项关键的职能活动做出统筹安排;包括财务战略、人力资源战略、研究和开发战略、生产战略、营销战略等。
管理学基础-第五章 战略管理
第五章战略管理学习目标学完本章内容,你应该能够:给战略下定义描述战略的特征知道战略的五个构成要素描述战略管理过程的六个阶段及其任务界定各种类型的总体战略、竞争战略解释各种类型战略的特征及实施方法关键术语战略战略管理经营理念核心能力作为管理学的一个重要分支,战略理论是在第二次世界大战后,世界范围内的市场态势逐步向多样化的买方市场转化、市场竞争日益激烈的背景下发展起来的。
在科学技术飞速发展、顾客需求日益多样化和市场竞争进人超强时代的今天,不论组织规模大小,也不论组织处在什么样的发展阶段,都必须重视战略管理,因为它指明了组织来来的发展方向,为实现组织长期生存和发展提供了重要保证。
本章在介绍战略概念、特征和构成要素的基础上,重点阐述战略管理的基本过程、战略类型,选择战略的方法等内容。
第一节战略概述一、战略的含义和特征(一)战略的含义“战略”一词原本是一个军事领域的概念,原意是指指挥军队的科学和艺术。
著名的《孙子兵法》是中国历史上最早的一部研究军事战略的伟大著作,书中阐述的“知己知彼,百战不殆”等思想不仅是获取军事胜利的重要途径和保证,而且早已成为企业战略决策和竞争制胜的优秀管理思想。
将“战略”一词引入企业经营管理中,是基于市场如同战场、企业如同兵团、企业之间也有非常激烈的竞争的认识。
今天,战略管理已超出工商领域,像医院、学校、研究机构等非营利组织也都制定并实施发展战略。
关于什么是战略,目前学术界尚未形成统一的认识。
例如,有的学者认为,战略就是组织的发展目标以及实现目标的基本方针:有的学者认为,战略就是决定组织所从事业务的范围以及在某个具体的业务领域如何获得竞争优势;还有学者认为,战略就是协调和配置组织各种资源和市场活动来创造价值的方式。
归纳各种观点,我们认为,战略是指组织为了实现长期生存和发展,在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
这些谋划是为了使组织在快速变化的环境中实现长期生存和发展而由组织最高管理层绘制的一张蓝图。
注会战略-第五章_公司治理
第五章公司治理一、单项选择题1.下列选项中,不属于公司制企业特点的是()。
A.有限责任制B.无限责任制C.股东财产所有权与企业控制权分离D.规模增长和永续生命【答案】B【解析】与传统的企业或古典企业相比,公司制企业具有以下三个重要特点:①有限责任制;②股东财产所有权与企业控制权分离;③规模增长和永续生命。
2.M股份有限公司存在一股独大的情况,并且前几大股东之间不独立,股东之间存在关联关系的现象,不能形成一种相互制衡的关系。
M公司在股权转让之前,由三大股东控制,而其余流通股东极其分散难以与其抗衡。
从表面上看,M1相对控股,M2和M3虽无任何关联,但存在共同利益,有可能形成统一行动,这威胁到M1的相对控股地位,导致股东们无法在集体行动上达成一致,使M公司的股权结构具有潜在的不稳定性。
依据材料分析,M公司治理问题产生的主要原因是()。
A.所有权和控制权的分离B.董事会和监事会监督职责实施不到位C.股权结构的分散化D.股份有限公司的自身弱点【答案】C【解析】随着公司制企业的不断发展,现代公司呈现出股权结构分散化、所有权与经营权分离等典型特征,由此产生了治理问题,使公司治理成为现代企业所应关注的核心问题。
依据材料“M公司在股权转让之前,由三大股东控制,而其余流通股东极其分散难以与其抗衡。
从表面上看,M1相对控股,M2和M3虽无任何关联,但存在共同利益,有可能形成统一行动,这威胁到M1的相对控股地位,导致股东们无法在集体行动上达成一致,使M公司的股权结构具有潜在的不稳定性”,M公司治理问题产生的主要原因是股权结构的分散化。
3.下列关于公司治理表述错误的是()。
A.科学决策才是公司治理的核心B.公司治理的实质就是委托代理关系下利益相关方的权、责、利配置问题C.广义的公司治理局限于股东对经营者的制衡D.一个公司的治理结构与治理机制是可以模仿的【答案】C【解析】广义的公司治理不局限于股东对经营者的制衡,还涉及广泛的利益相关者,包括股东、雇员、债权人、供应商和政府等与公司有利害关系的集体或个人。
公司发展规划管理制度(6篇)
公司发展规划管理制度第一章总则第一条为了充分调动市场开发建设部人员工作积极性,增强责任感及危机意识,确保公司市场开发建设工作健康有序发展,特制定本制度。
(规范公司战略规划管理,确保公司中长期战略规划的持续性和有效性,实现公司的持续发展,特制定本制度)第二章发展战略规划第二条公司战略规划。
在公司整体战略框架下,明确在公司愿景和使命下所处的发展阶段和规划方向,在公司战略目标下选择公司的业务组合,包括扩张或调整现有业务,拓展和进入新型业务领域,发挥各项业务战略协同作用。
第三条公司经营指标规划。
对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
第四条公司核心业务发展战略。
规划公司核心业务及子公司的发展目标、发展规划、竞争策略等。
第五条公司职能战略规划。
在公司战略规划体系下,开展各项职能战略规划,协同支撑公司整体战略发展。
第六条收集相关社会、经济、行业及市场信息,研究市场产业发展趋势、都市时尚及消费者行为趋势。
收集国内外产品及技术信息,分析其发展趋势,并对项目产品标准进行研究。
3、进行项目的前期市场调查、产品定位研究。
根据公司决策层的相关要求,完成项目可行性研究报告,以满足项目投资决策的需要。
第三章信息管理第六条充分利用各种有利资源,积极与政府、建委等相关部门建立融洽的关系,对各项目工作推进情况进行汇总并确定近期工作进度的安排。
第七条市场开发建设部门每月____日前将本月信息进行归类、筛选、评审并呈交主管领导阅示;每年____月____日前将全年相关信息进行归档保存以备查用。
第八条对信息进行认真分析、核实,具体看项目是否列入建设计划、是否批准立项、资金是否落实,核实无误后,落实专人负责承揽工作的全过程跟踪,非特殊原因中途不得换人;对有中介人的项目信息,需对其进行协助,但应杜绝前期大额费用的发生。
第九条根据工程概况、工程进度、参与投标的对手情况选择标段,按业主的日程安排,指定专人按时购买及递交资格预审文件,提前办完相关的一切手续。
公司发展战略规划书范本3篇
公司发展战略规划书范本3篇XXX第一章总则第一条为了保证公司发展战略规划管理工作的科学性、有效性和及时性,防范发展战略规划制定与实施中的风险,规范公司发展战略规划管理工作,确保公司战略目标的实现,根据财政部等XXX颁布的《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》的要求,制定本规定。
第二条本规定是公司开展发展战略规划工作的依据,适用于公司各部门及所属各子(分)公司。
第二章机构设置和职责分工第三条公司董事会负责决定公司发展战略规划;审议公司发展战略规划方案;审议有关战略管理的政策和制度;决定重大战略事项等。
第四条公司在董事会下设战略委员会,人员组成由公司董事会战略委员会实施细则规定。
第五条战略委员会下设总经理办公会,人员由公司总经理、副总经理管理人员组成。
第六条战略委员会对总经理办公会提交的公司发展战略规划进行研究并提出建议。
其主要职责包括:一)对公司长期发展目标、经营目标、发展方针进行可行性研究和科学论证,形成发展战略建议方案。
二)对公司的经营战略包括但不限于产物战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研讨并提出发起。
三)审批公司战略规划;四)审批公司战略规划年度调整提案;五)审议公司权属子公司战略规划,形成决议;六)审议公司权属子公司战略规划年度调整提案,形成决议;七)对公司《章程》规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作、资产经营项目等影响公司发展战略规划的重大事项进行研讨并提出发起。
第七条总经理办公会负责做好战略委员会决策的前期筹办工作,供给有关方案及提案。
其相干职责包括:一)制定公司发展战略规划及发展战略规划年度调整方案。
二)对影响公司发展战略规划的各项重大事项进行讨论,形成意见等。
三)对公司发展战略规划初稿进行评审,并向战略委员会提交正式提案。
四)进行公司发展战略规划相关重要问题的研究。
XXX负责公司发展战略规划编制和修改的筹备工作,以及实施过程中的日常管理工作。
经济地理学第5章ppt课件
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第五章 多部门企业(公司)区位
第一节 企业增长的空间轨迹 第二节 企业空间演变模式
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第一节 企业增长的空间轨迹
一、企业增长动因及战略 二、企业的空间扩张
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商人的力量
随着经济的发展,企业规模不断增大,大型公司在经济
一些具有某种技术优势的企业,将趋于在本领域 内扩张,以发挥其技术优势。
原因:一方面,由于市场不完善,技术的价值很
难在市场交易中充分实现。为此,具有这些技术
的企业通过该技术在企业内的使用,来获取较大
的收益。另一方面,进一步的技术开发需要大量
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投资,这种投资必须有大规模生产才能支持。 精选ppt
4.来自竞争的压力
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图:公司组织结构及空间结构发展阶段
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(三) 企业空间扩张规律
企业空间扩张受两种作用力共同作用:
作为一种经济现象,应该遵循社会经济现象地理 扩散的一般规律,呈现某些规律。
作为一个组织行为,这种扩张又受制于组织的决
策行为、组织内外部网络和发展战略,使其偏离
这些规律。
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多样化动机
多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的 防范意识。具有多样化经营的公司,可以减少某种不 可预测因素的冲击。
一些原生产产品市场需求的下降,也会促使公司寻求 多样化机会,以充分利用其生产能力。
当某一产品出现旺盛市场需求时,也会诱发新的公司
介入此类生产活动。 31
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企业实现扩张的方法:
✓ 组织结构发生着相应的变化,形成多 分部结构。每一个分部负责一种产品 生产,存在于特定的市场、技术和政 策环境条件之中。
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第五章企业内部条件分析第一节企业资源状况分析一、自然状况分析荣盛公司位于华北石油管理局总部所在地冀中平原上的河北省任丘市,与著名的“华北明珠”白洋淀毗邻,地处北京、天津、石家庄大三角的中心位置,东有京沪铁路,西有京广铁路,京九铁路贯穿任邱,距离厂区仅5公里,交通便利,信息灵通,具有独特的经济地理环境和人文社会条件。
具体位置是任丘市会战道南的城乡结合部,厂区海拔6-10米,属北温带湿润区大陆季风气候。
冬季寒冷少雪,春季干旱多风沙,夏季炎热多雨,年平均气温9-13摄氏度,年平均降水量500-600毫米。
厂区内基础设施齐全,拥有35KV变电站和供电专用线路,水电暖供应及外部通讯都具有可靠的保证。
二、物资资源条件分析1.土地资源占有情况分析荣盛公司占有土地22万平方米,位于河北省任丘市会战道南的城乡结合部,土地所有权归华北石油管理局,土地总评估价值为8600万元。
企业改制后作为优惠政策,荣盛公司以租赁经营的方式取得土地使用权,每平米年租金为1.3元,年租金约30万元,价格较为低廉,非常有利于新公司的生存发展。
2.资产状况及设备水平分析⑴固定资产状况公司拥有总资产万元,其中固定资产原值11800万元,固定资产净值6072万元,流动资产万元,资产负债率为%。
固定资产中经营性资产占%,结构较为合理。
2002年全厂工业总产值2.9亿元,销售收入2.3亿元,利税总额万元,其中利润万元。
⑵设备状况及水平荣盛公司经过近年来的技术创新改造,在利用现代技术改造传统设备方面下了很大的功夫,设备水平有了一定的提高,设备新度系数为0.6,在几个主导产品的关键生产工序都实现了数控化、自动化,生产工艺和生产能力整体水平比较高,生产出了具有国际水平的产品,在市场中有一定的竞争力。
设备方面存在的主要问题是,吊装设备老化比较严重,能力不足,有超期服役现象,存在一定的安全隐患。
设备整体水平见下表:3.水电供应情况分析⑴近5年水电消耗情况统计,如下表公司年用水量和用电量平均每年增长4%和5%,预计到2005年水量和用电量将达到。
⑵水电供应情况公司用水主要是厂区生活用水、绿化用水和热处理等加热设备冷却用水,用电主要电生活用电和机加工、焊接、热处理、炼钢等设备生产用电,其中各种热处理设备和电弧炼钢炉是主要耗能设备。
公司用水用电均华北石油管理局水电厂供应。
该厂任丘地区共有供水井91口,供水站13座,日产水量7万立方米,完全能够满足企业用水需要。
该厂供电源头为华北电网,年供电能力为170000万kW·h,且为双网供电,紧急情况下可在两个电网中切换,在数量和质量上都完全能够满足企业用电需要。
同时荣盛公司厂内建有35kV变电站一座,装机总负荷为,公司生产经营和进一步发展都具有可靠的电力保证。
存在问题是厂内早期水暧管网已经应用20多年,需要进行更换。
三、公司财力分析公司总资产为4亿元。
近3年及改制后企业资产负债情况如下:职称构成表 职称级别构成 学历构成人员分布年龄构成 技术工人构成如下:第二节 人力资源分析到 2001 年底,公司共有职工 1057 人,其中各类专门人才 253 人,占总人数 的 23%。
专业人员构成如下:学历构成第三节企业财务分析技术等级年龄构成第四节产品及市场营销情况分析一、主要产品概况荣盛公司的主要产品有:防喷器系列、接头系列、抽油机系列、油管系列、过滤器系列、抽油泵系列等,共5大类100多个规格。
各主要产品的主要品种和生产规模见表下:荣盛公司产品一览表从发展战略的角度来看,我公司未来的发展前景是不容乐观的,主要是产品结构性矛盾比较突出,防喷器能够称得上优势产品,但不断有新的竞争者加入。
其它产品,或市场竞争激烈,或市场空间太窄,优势都不明显,缺少进一步做强、做大的空间。
这正是我们公司新一届领导班子的心病所在。
有关产品情况具体分析如下:1.防喷器系列产品。
防喷器系列产品是我公司多年来下大力气精心培育的产品,全公司直接涉及防喷器生产的有4个单位,主体是井控厂和开源厂,铸锻厂和机泵厂机加班为配套厂,产品有具有一定的竞争优势。
一是品牌效应。
我公司从1990年开始涉足防喷器生产,业绩一路上升,逐渐超越宝鸡石油机械厂、上海第一石油机械厂、成都总机厂几家老厂,RS品牌逐步被广大用户认可,被评为“河北省用户满意产品”和“河北省名牌产品”,在国内市场上取得了垄断地位。
特别是集团公司为了进一步提高国产井控产品的综合配套能力,1998年以我公司为主体企业,以产品为纽带,联合北京石油机械厂等三家企业,成立了“井控装备制造配套中心”,中心成立以来包揽了集团公司所有出国井队井控装备的配套,获得了业内用户的一致好评,“井控中心”已经成了一块响当当的牌子。
二是完善的产品系列。
从1990开始,我公司井控产品年年有新品推出,已经开发生产了通径从65mm到750mm,压力等级从500Psi到15000Psi,共56种型号的钻井防喷器,12种型号的井下作业防喷器和旋转防喷器、套铣承重防喷器组、分流器系统、带压作业装置等井控产品。
产品涵盖了从手动到液动,从不压井作业到负压钻井等不同用途,先后取得6项国家专利,成为国内规格最全、规模最大的防喷器生产企业。
特别是近年来分流器系统、剪切闸板、旋转防喷器、105MPa高压防喷器等高端产品的不断推出,进一步巩固了市场地位。
三是制造能力。
多年来,公司围绕防喷器产品的开发生产,不断进行生产专业化设备配套,先后配套了计算机设计工作站,改造了电弧炼钢炉,装备了3.5米立车、立式加工中心、高压试验室等,把防喷器关键部件的生产牢牢掌握在了自己的手中。
投资建设了橡胶生产线,明显解决了影响市场的橡胶件质量和交货期问题。
特别是公司成立以后,为了进一步保持这一产品优势,公司董事会立即着手立项,投资1800多万元改造防喷器生产线,新建现代化厂房一座,装备了可进行水压400MPa,气压170MPa的高压试验装置,购置了大型数控镗铣加工中心。
防喷器生产线经过调整投产后,必将使我公司防喷器产品的生产能力和产品质量跃上一个新的台阶,竞争力进一步增强。
四是销售业绩。
我公司产品从1990年投入市场以来,已经进入国内所有油气田,并成功进入了美国、加拿大、乌克兰、泰国、印尼、叙利亚、哈萨克斯坦、土库曼斯坦、埃及、苏丹、菲律宾、伊朗、委内瑞拉等十几个国家。
自1990年以来,已累计向国内外用户提供各类防喷器1800余台套,这是国内其它生产厂家所无法比拟的。
基于以上分析,我公司的防喷器产品还是有一定的市场竞争力的。
但是从经济学的角度来看,防喷器产品在我国还是一个行业竞争力比较强的产品,必然要有新的竞争者不断加入。
除原有的宝鸡石油机械厂、上海第一石油机械厂、成都总机厂等几个厂仍没有放弃这一产品外,近年来四川广汉和盐城信得都有很强的发展势头,正在使用各种手段同我公司展开竞争,已引起了我公司的密切关注。
2.接头系列产品。
钻杆接头和转换接头系产品目前也是我公司一项优势产品。
其设计应用SCAPP计算机辅助设计系统,图纸、工艺及数控加工程序按API等相关标准自动生成,质量好,效率高。
产品质量符合美国格兰特JSG107规范Re版本,在国家专业产品质量检测中,各项性能指标均位于同类产品前列,进入国际先进行列,产品畅销国内外,被评为“河北省优质产品”、“河北省用户满意产品”和“河北省名牌产品”。
生产线主要装备有深孔钻床、仿形车床、CK7840数控管螺纹车床、全自动可控气氛热处理炉、激光打标机等先进的专业设备,螺纹加工和热处理装备是国内生产厂中装备水平最好的。
生产线年可产各种规格钻杆接头3万对以上,转换接头2万只,在国内市场占据垄断地位。
这一产品主要是给扬州曙光格兰特钻杆有限公司配套生产的,两家有着较好的合作关系,我公司从开发这一产品开始,下了较大的功夫,同国内有关单位合作解决了原材料、毛坯生产、热处理、螺纹加工等一系列技术难题,使这一产品的生产技术逐步成熟起来,带动了国内接头技术的进步。
但近年来扬州自己上了接头生产线,随着其规模的不断扩大,两家的合作空间必然越来越小,加之国内零散接头的市场需求很小,市场面太窄,给我公司的接头产品的发展带来了较大风险。
由于接头生产多数是专用设备,用于开发其它产品的难度很大,长远来看解决问题主要有两个途径,一是集中一点,提高质量,降低成本,提高市场竞争优势,大力开发国际市场。
二是一体化发展,上钻杆。
如果上钻杆,最佳的选择是同曙光格兰特或渤海能克一样走合资合作的道路,否则将面临着管坯供应和国内市场饱和两大难题。
3.抽油机系列产品我公司抽油机生产线主要装备4米龙门铣、T6112镗床、CK7832数控车床、平板机、剪板机、数控切割机、钢材表面预处理装置、自动焊机等专业设备及配套工装。
机型有常规型游梁式抽油机、前置型游梁式抽油机、下偏杠铃式游梁抽油机和游梁尾部滑动平衡节能抽油机四大类,5、6、8、10、12、14、16型七种规格,共五十多个型号,年生产能力为500台。
抽油机生产技术含量不高,国内生产厂家众多,已经成为一个完全竞争性产品,即使是一些发展较好的机型,利润空间也非常小,同时,抽油机市场具有明显的地域性,其生产主要以本地为主,公司在这一产品上的发展空间不是很大。
4.油管系列产品我公司管生产线生产严格按API标准进行,主要装备有校直机、3500EMI检测仪、500吨、800吨平锻机、全长热处理设备、多台数控管螺纹车床、扭扣机、全自动油管试压机等专业设备,年产N80以下各种钢级的平式及外加厚油管3万吨,同时设备可以用于小尺寸套管的加工。
目前形势下,油管这一产品尽管我们的生产线是比较先进的,产品质量是可靠的,但问题较多,缺乏发展优势。
问题之一是油管是个大进大出的产品,加工增值有限,可摊成本线太短,我公司既不在管坯产地,也不在产品销售地,无论是作为管坯的需求方,还是作为成品管的供应方,都不具有足够的讲价能力,两头受制于人。
问题之二是我国冶金业技术水平的提高,油管很快从一个紧俏商品变成了完全竞争性产品,再加之市场地域性比较明显,各油田内部基本都有自己的石油管材加工企业,无论从感情上还是服务的快捷上,各油田都不愿舍近求远。
问题之三是国内市场的主要缺口是高品质油井管,但在增值较大的特殊油管产品上,我们还没有足够的技术准备,也缺乏足够的产品研发优势。
二、产品市场地位分析荣盛公司的产品中,靠优良的质量和良好的服务,防喷器和钻杆接头在国内国际市场上赢得了较高的市场地位,抽油机在局部市场上占有一定的市场份额,通过对其市场占有率、市场覆盖率和销售收入定量分析,可以得到客观的结论。
第五节管理组织分析第六节企业文化分析。