国际对标管理制度(最终)

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(完整word版)对标管理

对标管理存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。

我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

四、对标管理的分类对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。

这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。

根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。

最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。

后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。

对标管理通常分为4种。

第一种：内部对标。

很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。

其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种：竞争性对标。

对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。

与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种：行业或功能对标。

就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。

这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。

但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种：与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。

相比而言，这种方法实施最困难。

至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、对标管理的步骤第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。

第二步，建立对标团队。

团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。

其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。

如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。

除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

对标管理体系（方法）

对标管理体系（方法）第一篇：对标管理体系(方法)对标管理体系（方法）标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。

标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题去解决。

标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。

其中核心的方法及工具包括：泓冰标杆四法及对标管理软件系统。

泓冰标杆四法：泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。

目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。

泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。

关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。

第一法——剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。

它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。

剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。

第二法——责任层级法责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。

即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。

责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。

企业对标战略管理制度

企业对标战略管理制度引言在当今市场竞争激烈的环境下，企业对标战略管理制度对于企业的生存和发展至关重要。

对标战略管理制度是企业在竞争中不断提高自身竞争力的手段和方法，通过对竞争对手进行对标分析和研究，找出对手的优势和自身的不足，进行改进和提高。

本文将从对标战略的概念、对标战略的意义、对标战略的核心内容和建立对标战略管理制度等多个方面来介绍企业对标战略管理制度。

一、对标战略的概念对标战略是指企业或组织在面对竞争对手时，通过对其产品、服务、管理模式、市场营销等方面的分析和研究，找出其优势和不足，从而提出改进和提高自身竞争力的战略。

对标战略是企业在竞争中进行的一项重要活动，通过对竞争对手的分析和研究，发现自己的不足，然后改进和提高，从而提高企业的竞争力。

二、对标战略的意义对标战略管理制度的建立和实施，对企业具有重要的意义。

首先，对标战略可以帮助企业更清楚地认识竞争对手、了解市场动态，从而更好地制定战略计划和战略目标。

其次，对标战略可以帮助企业发现自身的不足之处，发现在产品、营销策略、管理模式等方面的问题，从而进行改进和提高。

再次，对标战略可以促使企业不断创新，不断提高自身的竞争力，保持市场领先地位。

最后，对标战略可以促使企业形成全员参与、全面控制的管理模式，实现企业的可持续发展。

三、对标战略的核心内容对标战略的核心内容主要包括对竞争对手的分析和研究、自身的优势和不足、改进和提高措施以及效果评估等方面。

首先，对标战略需要对竞争对手进行全面的分析和研究，包括对其产品、服务、价格、市场份额、市场营销策略等多个方面的调查和研究，找出优势和不足。

其次，对标战略需要对自身的优势和不足进行全面的分析，找出自身在产品、服务、管理模式、市场营销等方面的问题，并制定改进和提高措施。

再次，对标战略需要制定改进和提高措施，包括产品创新、营销策略调整、管理模式改进等多个方面，以提高企业的竞争力。

最后，对标战略需要对改进和提高措施的实施效果进行评估，包括销售额增加、市场份额提高、客户满意度提高等多个方面，以确定对标战略的效果。

国际对标管理制度

1 目的为了借鉴国际上其他国家现行的比较先进的安全管理模式、相关法律法规、标准及规范，进一步完善和细化公司的相关安全管理制度和标准，特制定本管理制度。

2 适用范围公司所属各部门3引用文件3.1《安全生产标准化示范企业创建工作实施方案》3.2《水泥企业安全标准化评定标准》4职责4.1总经理负责组织成立国际对标小组，审批决定对标管理办法、指标体系、工作计划、方案及其它有关重大事项等。

4.2 国际对标小组组织架构：组长：总经理副组长：党支部书记、副总经理、财务总监成员：各部门负责人4.3工作职责、主要内容：①小组成员负责梳理国内水泥行业、电气、设备、交通、消防、应急管理等方面安全标准，找出需要对比的国际标准。

安全环保部是国际对标的主管部门，各部门要根据专业进行开展落实部门日常对口对标工作。

安全环保部负责在国际同行业对标工作中获取对应的国际标准，组织开展对标，寻找差距与不足。

针对存在差距及不足，定制行动方案并实施。

各部门负责开展本部门、本专业的国际对标工作。

5对标任务及目标5.1评估现状5.1.1评估公司安全标准化体系与工作机制，真实把握现行标准现状与水平。

5.2查找差距5.2.1全面剖析公司安全标准与国内标准、国外安全标准存在的技术差异，分析标准管理工作机制存在的缺陷与问题，准确查找安全标准与国际先进水平的差距。

5.3培植标杆5.3.1选取公司机电部为主要推行部门，结合厂区机电设备相关安全操作及设计标准，通过对照国际同行业先进标准，查找差异，评估风险、进行分析。

5.4 提出改进建议5.4.1借鉴国际标准文件，科学界定公司安全标准的定位、功能及作用，研究提出完善公司安全标准管理工作机制的措施建议。

5.5完善体系5.5.1准确掌握公司安全标准体系存在的问题缺陷，找出公司现行标准体系中缺失的标准，提出完善标准体系建设和中长期标准制修订工作规划建议。

6 对标实施6.1 对标文件收集6.1.1 收集国外对标标准文件，制定文件清单及条文对比表。

国资委档案职业技能大赛基本理论模拟试题2第二章试题

国资委中央企业档案工作培训第二章试题一、填空题。

(请在“（）”中填写正确的词语，每小题1分）序号试题参考答案知识点出处难易程度1 《企业档案工作规范》规定：“企业档案工作是企业研发、生产、经营和管理活动的（）管理工作。

”基础性企业档案工作的定位《中央企业档案工作理论与实务读本》第二章第？页★2 《企业档案工作规范》提出：“企业档案工作应以满足企业各项活动在证据、（）和信息等方面的需求为导向”。

责任企业档案工作的目的《中央企业档案工作理论与实务读本》第二章第？页★★★3 《关于进一步加强中央企业档案工作的意见》要求：“在坚持集中统一管理的原则下，中央企业以（）为纽带，分级保管本企业的档案并指导和监督所属机构和控股企业的档案工作。

”资产和产权关系企业档案工作的原则《中央企业档案工作理论与实务读本》第二章第？页★★★4 2000年第十四届国际档案大会上，西班牙国王胡安·卡洛斯指出：“档案馆是保存（）的各种表现形式”。

人类记忆企业档案与组织记忆《中央企业档案工作理论与实务读本》第二章第？页★★★5 《关于进一步加强中央企业档案工作的意见》强调：“（）是企业档案工作的责任主体”企业总部企业档案工作的主体《中央企业档案工作理论与实务读本》第二章第？页★★★6 《中华人民共和国档案法》规定：“（）部门主管全国档案事业，对全国的档案事业实行统筹规划，组织协调，统一制度，监督和指导。

”国家档案行政管理企业档案工作体制《中央企业档案工作理论与实务读本》第二章第？页★7 《企业档案工作规范》规定：“企业应建立以（）为核心，各职能或承办部门、各项目专兼职档案人员为基础的企业档案工作体系。

”档案部门企业档案工作主体《中央企业档案工作理论与实务读本》第二章第？页★★8 企业档案鉴定是通过严格的程序和方法对企业档案的保管期限及（）等因素进行鉴定评价。

资产含量企业档案的鉴定《中央企业档案工作理论与实务读本》第二章第？页★★★9 《企业档案工作规范》规定：“企业档案是企业（）和信息资源的重要组成部分。

试论我国企业在国际对标管理中应遵循的准则

万方数据万方数据《生态经济》２０１０年第８期总第２２８期ＥＣＯＬＯＧＩＣＡＬＥＣＯＮＯＭＹ注：体系的第一个层次：阴阳相合的内核——中国传统文化与西方先进管理理念的融合。

体系的第二个层次：外层的三个约束条件，区域环境、行业环境、企业发展阶段。

图ｌ对标项目本土化战略视角４．１以本十化视角科学分析国际标准的适用性，不盲目全盘照搬在对标过程中，在每一项环节上都应该站在本土化的战略视角上进行审视与行动。

在管道运营行业的国际对标管理中就要认识到国际先进管道企业的一些标准并不适用于国内管道运营企业。

例如，国外企业每公里管道用人的指标往往很低，国际先进标准为０．０７５人／ｋｍ，而目前我国管道运营公司的平均指标值高于这一数值。

究其原因，不在于生产设备和生产技术，而是由我国管道行业所处环境的负责性决定的。

在我国，打孔盗油屡禁不止、地质地貌多变、高危险区域多、敌对分子破坏等因素都迫使我国管道运营中的每公里管道用人数目必须维持在一个较高的标准之上，如果完全照搬国际标准的每公里管道用人数量显然是不理性的。

因此，需要我们在对标过程中，必须进行科学分析，确保所选择的国际标准的适用性。

４．２理性分析咽际标准的完整性，不盲Ｈ排斥国际标准之外的先进思想国外标杆企业的管理标准包含了很多有重要价值的管理思想，值得对其进行深入研究与学习。

但是我们不能将对先进思想的汲取局限于国际标准，而排斥其他先进理念。

４．３正确认识ｎ身的运营现状，不冈对标面忽视菸至否定自身的长处与国际标准对标不意味着完全以国际标准为标准，而放弃了自身的长处。

例如，在西方传统文化的背景下，西方世界无论是在军事管理或是企业管理中，对视死如归的奉献精神的阐述与引导都不占据主导思想。

而在东方哲学影响下，我国军民有着较高的无畏牺牲的奉献精神。

尤其是在管道运营行业内，在灾难面前挺身而出，为保卫国家财产、人民利益去拼搏甚至去牺牲，是管道员工潜移默化的思想，这种思想和理念是国际标准所没有，却是我们要进行宣传和鼓励的，而且要使之成为一种精神永远保留在我们的文化中。

对标管理制度

精品文章对标治理制度?为推进对标治理工作的顺利开展,标准对标工作的流程,制定以下制度：一、例会制度1.参会人员.对标治理活动领导小组全体人员.2.每月召开一次协调会议,传达对标治理文件或会议精神,协调各部门工作.3.每季度召开一次分析会议,理清工作思路,汇报、分析和评价对标数据.4.每年召开一次总结会议,总结全年对标工作进展情况和积累的经验.二、对标工作通报制度由公司对标治理领导小组办公室不定期组织召开专题会和经验交流会,通报对标治理活动进展情况,增强信息沟通,保证对标治理工作的全面落实.三、学习制度1.由对标治理领导小组办公室不定期组织各部门学习集团公司、股份公司文件以及对标治理工作的相关知识.2.根据集中与分散相结合的方式组织对标治理培训,夯实对标管理的人才根底.一是从对标治理的目的、内涵、类型、工具、实施步骤等方面对相关人员进行培训；二是指定三名对标治理内训师,负责全体人员的内训.精品文章四、奖惩制度公司将对标治理作为工作目标考核的一项重要内容,定期和不定期对各单位对标治理实施情况进行综合评价和考核.1.对工作扎实、成效显著的单位和个人,年度将给予物质奖励和精神鼓励.2.对工作敷衍塞责的单位和个人,将给予处分.第二篇：对标治理通报制度对标治理考核制度为进一步优化对标指标,总结和探索洗煤对标的新途径、新方法, 逐步形成现状分析、选定标杆、对标比拟、最正确实践到持续改良的闭环治理,实现对标治理工作的制度化、标准化、常态化,不断提升企业治理水平.以标准化、精细化治理工作为有效手段,并充分运用标准化治理为载体,全面推动对标工作的开展,切实做到对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越.我单位积极准备,初步制定出了岗位对标治理方法,决定在全矿范围内开展岗位对标治理工作,现提出岗位对标管理方法如下：一、岗位对标治理组织及责任3、成立岗位对标治理领导组组长：刘俊会副组长：张东伟朱恒涛路那么衢成员：张勇乔军伟顾社海张亚虎张珊珊陈美君精品文章下设岗位对标治理办公室,副组长全面主持对标工作.4、岗位对标治理领导组责任〔1〕全面领导岗位对标治理工作.确定岗位对标治理工作思路和工作原那么,负责制定工作目标、指标体系、治理方法、考核,决定开展岗位对标治理中的有关重大事项.〔2〕定期召开工作例会,特殊情况召集临时会议,听取岗位对标治理办公室工作汇报,指导、协调重大事项.〔3〕审核岗位对标治理办公室提出考核方面的建议.3、岗位对标治理办公室责任〔1〕负责制定全矿岗位对标治理方法、制度、举措等,分解工作目标、指标体系,落实责任.〔2〕负责岗位对标治理方法的实施,增强过程限制、监督、检查和指导.〔3〕负责岗位对标治理方法的分析、总结.〔4〕负责制定岗位对标治理方法细那么.〔5〕定期召开岗位对标治理负责人会议,指导、催促、检查负责人的工作.4、岗位对标治理中各专业设立负责人,负责在本专业内开展工作,认真落实岗位对标治理方法、制度、举措等,负责本专业内岗位对标治理的检查、指导工作.5、每月要把考核资料汇总建档治理,每月总结.6、岗位对标治理是一项系统工程,必须要做到层层负责、层层精品文章把关.二、岗位对标治理内容1、本着减少治理层次、加大治理力度的要求,根据“点线面管理方法〞,从面、线、点明确责任,下达责任分工表,做到各级责任清楚,指标层层分解、层层落实.2、应当掌握的岗位作业标准、平安技术标准、岗位操作规程和任务,以及应当履行的岗位平安责任.3、科学、合理、明确地告诉作业者应先干什么,后干什么,怎么干,干到什么程度及注意什么,操作程序必须到位,平安要点必须记清.4、岗位对标治理办公室要根据对标工作开展情况及时进行监督检查,检查内容包括各岗位的班前准备、接班程序、作业程序、交班程序、操作标准及平安要求.5、各专业岗位对标负责人要不定期或定期的检查指标的完成情况和过程,保证真实性、准确性.三、岗位对标治理工作程序1、制定岗位对标治理方案,保证对标方案与公司的战略一致.2、建立岗位对标标准,出台符合本矿实际的对标标准,其次就是对车间范围的人员进行培训、交流.3、制定岗位对标工作治理、检查、考核方法,明确指标分工.4、对标工作总结,每旬、每月都必须衡量自己与别人的差距, 看到缺乏之处,制定举措.精品文章四、岗位对标工作方式根据本单位的实际情况,结合对标工作的实质性意义,对各岗位不间断的从班前准备、接班程序、作业程序、交班程序、操作标准及平安要求进行动态检查、监督、指导,交接时每班必须及时汇总当班岗位对标工作情况,存在的问题要及时汇报岗位对标治理办公室.办公室要根据质检员提供的情况对岗位人员进行考核,对于存在的问题,根据井下实际情况,及时制定举措.五、岗位对标治理考核具体方法为保证岗位对标治理工作能够有效运用,使每位员工上标准岗、干标准活,特制定了此方法：1、考核细那么〔1〕班前准备〔10分〕通用标准中所规定的工程,每违反一项扣2分,扣完为止.〔2〕交接班〔20〕未进行交接班扣5分；未履行交接班手续扣5分；交接班交接不到位扣5分；未汇报扣5分；扣完为止〔3〕作业前准备〔10〕作业前准备中所规定的工程,每违反一项扣1分,扣完为止.〔4〕作业中〔60〕作业中所规定的项止,每违反一项扣2分,扣完为止.六、每个月和每个季度将根据每月考核结果,推荐得分最高的3个人,评选出优秀员工,并给予适当现金的奖励.精品文章七、每月召开一次对标治理例会.涉及重点、难点、盲区或有争议的问题,经岗位对标领导组讨论, 根据实际情况重新调整.各单位、各岗位要把岗位对标治理列入重要议事日程,保证各项工作层层分解,落实到位.加大宣传,选树典型. 采取多种形式,大力宣传岗位对标治理的重要意义.各级领导要带好头,起好步,强化治理,堵塞漏洞,从而实现我矿平安治理精细化、质量治理精细化、现场治理精细化.八、本方法在实际实施中涉及补充的相关内容,经领导组同意后, 在补充规定中予以完善.九、本考核方法从xx年1月起执行.第三篇：党支部对标治理制度生产准备区党支部为进一步强化对标治理,努力提升重点工作质量水平,在学赶先进的同时推开工作, 打造品牌,保证工作的顺利开展,特制定对标治理制度.一、根本原那么一是坚持对标一流、重点突破的原那么；二是坚持动态对标、持续改良的原那么；三是坚持实事求是、量力而行的原那么；四是坚持统筹协调、同步推进的原那么.二、对标体系一是建立指标、评价、治理限制三个体系.二是明确根本、评价、创新三个指标.三是进行综合分析.分半年、全年两次分析对标工作情况.四是确立做什么、怎么做、做到什么程度三个标尺.精品文章三、工作步骤〔一〕分析现状.对党建工作治理考核、深入联系职工群众发挥党组织作用为平安生产做好效劳工作现状进行深入调查研究,掌握基本情况,找准存在问题、工作“短板〞.〔二〕选定标杆.通过媒体等渠道,广泛收集有关资料,建立标杆单位典型经验和上级要求、相关法规资料库,选取外部及内部先进单位作为对标标杆.〔三〕制定方案.认真分析标杆单位的典型经验、成功做法,认真查找、深入分析与标杆单位之间的差距,消化吸收、为我所用,研究提出对标方案和改良举措,确立科学合理目标,并制定追赶超越的时间表.对标方案包括寻标、确标、对标、达标、调标、超标等内容、步骤、时限等.〔四〕对标实践.根据对标方案、时间表,将举措目标分解落实到相关科室及个人.将对标工作纳入日常治理,运用党建质量治理体系,增强过程限制,保证对标工作落到实处、见到成效.〔五〕对标评估.定期对对标工作进行阶段性自评,分析总结对标目标完成情况,修订和完善对标方案和改良举措.〔六〕持续改良.每半年对对标进行总结评估,根据情况,健全完善对标体系,动态调整对标标杆,形成目标先进、举措有力、考评有效的对标工作长效机制.四、充分利用部门学习、党员学习等,宣传对标工作重大意义、目标要求和典型经验,发动党办全体同志积极参与,努力形成“比、精品文章学、赶、超〞浓厚气氛.五、将对标纳入日常治理,作为经常性工作,正确处理对标治理与党办其他工作的关系,坚持重点突出,以点带面,通过对标治理、弥补工作“短板〞、突破薄弱环节,促进党办工作整体水平和效劳质量的不断提升.xx年2月15日第四篇：国际对标治理制度〔最终〕国际1目的为提升企业综合竞争实力,促进公司平安治理标准向国际同行业先进平安治理水平看齐,促进公司平安开展,提升公司平安保证水平, 特制订本制度.2适应范围本制度适用于国际对标治理工作的总体要求、目标,以及对标管理工作的实施、开展、整改和持续改良等.3责任3.1公司成立国际对标领导机构组长：总经理副组长：平安主管经理成员：经理部成员、各部室负责人国际对标领导机构的责任：3.1.1负责确定公司国际对标的课题方向；3.1.2组建对标办公室进行对标；3.1.3听取对标工作办公室的工作汇报,提出下一步改良要求.3.2国际对标领导机构下设国际对标办公室主任：平安主管经理副主任：平安环保部部长成员：各部室负责人及其相关关键岗位人员国际对标办公室职责：精品文章3.2.1平安环保部是国际对标的主管部室,平安环保部负责组织公司各部门对识别和获取的相关的法律法规、标准与国内法律法规、标准进行对标,按对标领导机构要求,着手筹划进行对标工作；3.2.2确定对标项后,经公司领导机构审核、审批后各部门组织进行整改,并验证整改结果；3.2.3拟定对标工作总结,经对标领导机构审批后下发.4治理内容和要求4.1对标工作总体要求对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越.4.2对标工作实施国际对标办公室负责组织开展公司国内外对标工作,确定公司国际对标课题的方向,提交对标领导小组审核后实施.4.2.1对标治理工作是标准化、精细化治理工作的深入推进,是推动标准提升的有效手段,要充分运用标准化载体来推动对标工作, 需每年度至少召开一次国际对标工作会议.4.2.2通过寻标、建标、对标、达标,找准存在的差距,分析原因,借鉴国际标准,制定举措,全面揭示与先进水平的差距和目标, 增强自我改善的压力和不断超越的动力,不断优化各项平安指标.4.2.3通过召开专题会议、专题讲座、交流研讨等形式,进一步完善内部平安治理制度和考核方法,看到业务流程上、治理水平上的差距和薄弱环节,挖掘隐藏在指标背后的本质原因,对存在的问题进行分析研究,及时制定举措,解决存在的问题,使企业平安指标不断精品文章得到提升,检验工作成果,不断纠偏与总结.4.2.4建立对标治理工作的长效机制,认真总结对标治理的经验, 不断完善对标治理制度.4.3对标工作开展各部门是对标工作开展的实施主体部门,分析部门现状,梳理管理标准和业务流程,分析存在的问题,确定对标内容和方向.4.3.1首先确定所选课题的具体执行国内标准、法律法规及其他要求.4.3.2然后收集国际先进标准,进行比照,先看国内有无此类标准；如无此类标准报对标领导小组决定公司是否采用此国际先进标准；如国内有此类标准的再进行以下活动.4.3.3查找差距、进行比照分析,评估企业所执行标准与国际标准是完全等同、根本等同、国内标准高、国内标准低,并进行差异分析,针对对标差异,低于国际标准的,提出完善公司平安治理、现场整改的治理建议和举措；特殊情况,当国际有标准,国内无相应标准的情况下,由公司制定企业标准,具体对标评估报告由对标工作办公室上报对标领导机构审核.4.3.4各部门要按规定时间和规定要求报送对标内容.4.3.5各部门应保证报送的对标内容的准确性、实时性和唯一性, 比照内容分析力求准确,反映二者之间存在的差距,发现形成差距的原因,并提出切实可行的改良举措,各部门负责人需对对标内容的真实性负责.对标内容主要包括：确定标杆企业；收集对标资料；指标精品文章比照；分析比照结果；提出改良方案；检查前一次对标后本企业工作开展的效果.4.3.7对标结束后,平安环保部应编制?对标报告?,报告内容包括：标杆企业简介；对标指标构成及对标的目的；对标内容〔应直观清楚,图表结合更好〕；分析存在的差距,提出改良的举措；前一次对标后,改良举措的实施情况及实施结果等.4.4对照整改对标工作要有机地融入到日常业务当中,把整改提升见效,作为对标工作的着力点,在积极探索、总结经验的根底上,循序渐进地深化对标工作,保证对标工作取得实效.各部门根据审批后的整改任务制定整改举措进行整改.4.5持续改良对标工作是一个不断确立更高目标并实现超越的过程,是一个持续渐进、循序上升的过程.对标办公室需将对标工作列入公司持续的平安治理工作进行,每次对标工作方案需形成闭环治理,及时对指标进行评估,开展差异性分析,评估改良举措和手段的有效性,不断确定新的标杆,不断评估差异、不断检验各项保证手段和治理举措的适应性和有效性,再进行下一阶段对标工作,以到达持续改良、循环提高的目的.5监督与考核5.1监督检查平安环保部负责对各部门整改情况进行监督检查,对整改任务的完成情况及整改结果进行评估、验证,保证整改举措到位有效.精品文章5.2绩效考评5.2.1各部门不按规定时间和规定要求报送对标内容,每延误一天扣罚该单位50元.5.2.2平安环保部依据各部门整改任务的完成情况及整改结果的效果评价,对整改单位实施考核.根据整改任务的难度系数给予整改单位每项50-1000元的奖励,对未完成整改任务或整改不到位、无效的单位给予不低于每项200元的扣罚.5.2.3平安治理部根据整改任务时间时限,出具考核结果,考核结果经国际对标办公室审核后,在绩效工资中实施兑现.6记录6.1国际对标整改任务单6.2国际对标整改任务完成情况考核评价表7附那么7.1本制度由平安治理部归口治理；7.2自下发之日起执行,解释权归公司平安生产治理委员会；7.3各部门要严格执行保密规定,不得向社会和咨询机构提供任何属于公司商业秘密指标信息和内容.第五篇：能效对标治理制度能效公司为了实现“十二五〞国家节能目标,降低能源消耗和生产本钱,提升公司能源利用效率、经济效益和市场竞争力,缓解经济社会开展面临的能源约束和环境约束,促进企业在节能降耗中不断提升水平、争取上一个新的台阶,为此,公司制定一个目标并确定了一个同行业的能效标杆企业,以此为标杆目标,增强能耗治理,并制定了相应的能效对标治理制度.一、能效对标的概念和意义精品文章能效水平对标活动是指企业为提升能效水平,与国际国内同行业先进企业能效指标进行比照分析,确定标杆,通过治理和技术举措, 到达标杆或更高能效水平的节能实践活动.开展重点耗能企业能效对标活动,是引导重点耗能企业节能、促进企业在节能降耗中上水平、上台阶的重大举措,对推动千家企业节能行动的深入实施,明显提升企业能源利用效率、经济效益和竞争力,缓解经济社会开展面临的能源约束和环境约束,保证实现1亿tce的千家企业节能行动目标和“十二五〞国家节能目标,具有十分重要的意义.二、内容介绍企业能效对标工作的实施内容总体可概括为.确定一个目标、建立两个数据库、建设三个体系.a.确定一个目标,即企业能效对标活动的开展要紧紧围绕企业节能目标,全面开展能效对标工作,将企业“十二五〞节能目标落实到企业各项能源治理工作中.b.建立两个数据库,即建立指标数据库和最正确节能实践库.c.建设三个体系,一是建设能效对标指标体系、二是建立能效对标评价体系、三是建立能效对标治理限制体系.三、实施步骤企业能效对标工作的实施分为六个步骤或阶段.现状分析阶段、选定标杆阶段、对标比拟阶段、最正确实践阶段、指标评价阶段、持续改良阶段.企业应根据能效对标工作的实施内容,分阶段开展能效对标工作,明确各阶段的工作目标、主要工作任务和有关要求,保证对精品文章标工作循序渐进的进行；要求真务实,力戒形式主义,力求实效.〔一〕现状分析.企业首先要对自身能源利用状况进行深入分析, 充分掌握本企业各类能效指标客观、详实的根本情况；在此根底上结合企业能审计报告、企业中长期开展方案,确定需要通过能效水平对标活动提升的产品单耗或工序能耗.〔二〕选定标杆.企业根据确定的能效水平对标活动内容,在行业协会的指导与帮助下,初步选取假设干个潜在标杆企业；组织人员对潜在标杆企业进行研究分析,并结合企业自身实际,选定标杆企业, 制定对标指标目标值.企业选择标杆要坚持国内外一流为导向,最终到达国内领先或国际先进水平.〔三〕制定方案.通过与标杆企业展开交流,或通过行业协会、互联网等收集有关资料,总结标杆企业在指标治理上先进的治理方法、举措手段及最正确实践；结合自身实际全面比拟分析,真正认清标杆企业产生优秀绩效的过程,制定出切实可行的对标指标改良方案和实施进度方案.〔四〕对标实践.企业根据改良方案和实施进度方案,将改良指标的举措和对标指标目标值分解落实到相关车间、班组和个人,把提高能效的压力和动力传递到企业中每一层级的治理人员和员工身上, 表达对标活动的全过程性和全面性.在对标实践过程中,企业要修订完善规章制度,优化人力资源,强化能源计量器具配备、增强用能设备监测和治理,落实节能技术改造举措.〔五〕指标评估.企业就某一阶段能效水平对标活动成效进行评精品文章估,对指标改良举措和方案的科学性和有效性进行分析,撰写对标指标评估分析报告.〔六〕改良提升.企业将对标实践过程中形成的行之有效的举措、手段和制定等进行总结,制定下一阶段能效水平对标活动方案,调整对标标杆,进行更高层面的对标,将能效水平对标活动深入持续地开展下去.四、能效〔一〕能效对标过程限制制度1.为使公司能效对标工作全过程科学、标准、有序进行,特制订本制度.2.公司能效对标活动应在效对标小组统一领导和组织安排下进行,能效对标推进办公室负责向能效对标领导小组定期汇报能效对标进展情况.3、应根据能效对标治理要求建立完善科学的能效对标指标体系和能效对标综合评价体系,并保证能效对标目标的实现.4.能效对标推进办公室负责能效对标活动过程限制治理,制定能效对标规划和阶段性目标及对标治理规章制度.5.能效对标领导小组应定期召开能效对标工作会议,研究落实能效对标进展情况.6.能效对标促进办公室负责监督能效对标改良举措的落实.〔二〕能效对标经验交流制度1.公司能效对标领导小组负责能效对标学习交流方案的制定和实施.精品文章2.领导小组根据能效对标活动的进展情况,适时安排小组成员和相关部门到标杆先进企业参观考察,学习标杆单位的能效治理典型经验.3.领导小组每季度召开一次能效对标工作交流会议,交流各部门能效对标进展情况和指标完成情况.〔三〕能效对标评价制度1.领导小组根据本行业生产特点和本单位实际情况制定科学合理的能效对标综合评价体系,确定评价指标和权重系数.2.评价体系应包括评价指标、评价标准和指标权重三个局部的内容,以公司自我总结性评价为主.3、公司能效对标推进办公室负责能效对标治理机制的建设和内部评价,并及时完善和改良.4、能效评估要坚持科学公正、标准、统一的原那么.5、评估方式坚持总体评估与单项评估相结合、定期评估与不定期评估相结合、定性评估与定量评估相结合、外部评估与自我评估相结合,保证能效对标评估收到实效.〔四〕能效对标信息发布制度1、为提升能效对标活动的透明度和实效性,增强对标鼓励作用, 保证能效对标活动的顺利进行,制定本制度.2、能效对标领导小组根据能效对标活动进展情况,定期发布能效对标信息.3、对标信息发布内容为,各类能效指标比照与分析结果,标杆精品文章单位源治理经验、最正确节能实践,对标工作简报、及其它对标工作信息.4、公司建立对标信息治理系统,及时对公司能效对标数据进行采集、汇总、报道和发布.5、公司能效对标信息的发布方式为简报和黑板报等.6、未经能效对标领导小组组长批准并经能效对标推进办公室确认,任何部门和个人不得擅自对外提供或发布公司能效对标文件资料、指标数据及相关信息.〔五〕能效对标信息报送制度1、各对标工程实施小组应于每月底向能效对标促进办公室报送能效对标数据及进展情况.2、能效对标促进办公室负责向上级节能主管部门报送能效指标数据机能效对标综合分析报告.3、报送的能效对标数据应保证准确、完整和唯一性.4、向上级节能主管部门报送的能效对标指标数据须经企业负责人批准.内容仅供参考。

制度范例集团公司对标工作制度

技术集团公司对标工作制度（试行）第一条为了使集团公司所属各成员企业通过开展对标工作不断加强学习，改善经营管理水平，提高经营业绩，增强企业的核心竞争力，以实现各产业的可持续发展，特制定本制度。

第二条本制度所称对标是指采用科学、规范的方法，选择与本企业经营范围、规模及生产工艺相同或相近的本行业先进企业作为标杆，通过与标杆企业在一定经营期间的经营管理、技术创新、规模实力、市场开拓和持续发展等方面的成果采用定性指标和定量指标相结合的方式进行对比分析，做出客观真实的评价，提出改进本企业工作的措施和意见。

第三条建立和推行对标工作制度，使各公司科学评价各自的经营管理水平和经营成果，既有助于正确引导各公司的经营行为，帮助企业寻找经营差距及产生的原因，以改进经营管理，提高经济效益，同时也为集团公司加强对所属企业的有效管理，准确考核其经营业绩，确保实现股东价值最大化提供参考依据。

第四条对标工作遵循“目的明确、指标科学、分析客观准确、改进措施切实可行和连续性”的原则，其基础资料主要来源于本企业和标杆企业的财务报告和其他相关资料。

第五条对标指标体系按照“内容全面、重点突出、便于操作和适应性广”的思路制定。

第六条对标工作由集团公司产业发展部统一组织，各公司分别进行。

产业发展部负责对标指标体系的制订和对此项工作的业务指导。

第七条开展对标工作的对象是集团公司所属具备对标条件的企业（名单见第十八条），已列入名单但尚处于建设期或在本年7月份前没有进入正式生产经营的企业，其主要任务是根据本企业实际情况合理选择标杆企业，收集对标资料，为进入经营期后开展对标工作做准备。

第八条对标工作的负责人为各公司的总经理。

各公司的企管（划）部或具有类似职能的部门是对标工作的具体实施部门，须指定专人开展此项工作。

第九条各产业公司应根据自身的经营特点、行业性质等，选择国内或国际同行业的2-3家先进企业作为标杆。

考虑到对比资料取得的难易程度和准确度，各公司应尽可能选择上市公司作为标杆，以保证所取得资料的准确性与真实性。

对标管理制度

对标管理制度云南绿大地生物科技股份有限公司YUNNAN GREEN-LAND BIOLOGICAL TECHNOLOGY CO.,LTDQ/LDD(G)04?05-2013对标管理制度编制,审核,批准,2013年01月01日发布 2013年01月01日实施云南绿大地生物科技股份有限公司发布对标管理制度,试行,第一章总则第一条为实现公司市值和股东财富可持续性增长,加快打造成为全国一流上市公司的总体目标,根据国家、云投集团及上市公司相关规定,结合公司自身实际,建立以经济增加值为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度,大力开展对标工作,不断加强学习,改善经营管理水平,夯实管理基础,提高经营业绩,增强企业的核心竞争力。

争取经营管理、服务质量和业绩指标等处于国内上市公司行业领先水平,部分指标达到国际行业先进水平,促进公司可持续发展,特制定本制度。

第二条本制度所称对标工作是指充分运用经济增加值等先进理念和科学、规范的方法,结合公司自身经营特点、行业性质等,选择与公司经营范围和规模相近的先进企业作为标杆,考虑到对比资料取得的难易程度和准确度,公司选择国内同业上市公司作为标杆,以保证所取得资料的准确性与真实性。

通过与标杆企业在一定经营期间的经营业绩、技术管理创新、市场开拓和可持续发展等方面的成果,采用经济增加值定量指标和其他定性指标相结合的方式进行对比分析,做出客观真实的经营业绩评价,提出改进措施和意见,逐步实现对标指标覆盖公司各项经营管理和业务范围。

第三条建立和推行以经济增加值为基础的对标激励工作制度,使公司科学评价经营管理水平和经营成果,既有助于正确引导公司的经营行为,寻找经营差距及产生的原因,以改进经营管理,提高经济效益,同时也为集团加强对公司的有效管理,准确考核经营业绩,确保实现股东价值最大化提供参考依据。

第四条对标工作遵循“目的明确、指标科学、分析客观准确、改进措施切实可行和连续性”的原则,其基础资料主要来源于公司和标杆企业的财务报告和其他相关资料。

国际对标管理制度

国际对标管理制度国际对标管理制度是指的是国际先进的管理制度模式，通过对比发达国家的先进管理经验，将其应用于企业的管理实践中，不断地提高企业的经营管理水平和核心竞争力，以达到国际优秀的水平。

一、国际对标管理制度的概念和意义随着全球经济一体化和竞争的加剧，企业在面对市场竞争时，必须具备较高的竞争力以应对挑战，这就要求企业在管理上做到精益求精、不断创新，而国际对标管理制度的出现就为企业提供了管治思路和指导，以更好的适应国际化、市场化经济的发展趋势。

国际对标管理制度的意义：1. 提高管理水平：通过国际对标，可以了解国外相关领域最先进的管理制度，并将其引入企业中，从而不断提高企业的管理水平。

2. 增强企业核心竞争力：通过借鉴和学习国外先进的管理制度和经验，使企业自身具备更好的竞争优势，提升企业核心竞争力。

3. 拓展国际市场：在国际市场上，企业不仅要面对国内企业的竞争，更要面对国外企业的竞争，掌握国际对标管理制度，可以帮助企业更好地适应国际市场的竞争。

二、国际对标管理制度的分类常见的国际对标管理制度主要有以下几种：1. ISO标准：ISO为国际标准化组织的缩写，是一个制定有国际通用的标准的组织，这些标准包括ISO9001、ISO14001等标准，这些标准是企业进行管理的重要工具。

2. TPM制度：TPM为全面生产维护的缩写，是一种新型的生产线维修管理制度，它提供了在生产线运营中进行设备维护的各项技术，包括计划性检修、设备改进等。

3. 6 Sigma制度：6 Sigma是一种基于数据和统计的管理制度，旨在减少企业生产和服务中的变异和浪费，以提高产品和服务的质量。

4. KAIZEN制度：KAIZEN是一种以小步连续改进为特点的管理制度，意味着不断地改进来求得长远幸福。

5. Agile制度：Agile是一种项目管理思想，强调团队协作、时间节奏和产品质量，以客户需求为导向并不断改正。

以上制度不同于传统的管理制度，主要强调快速、灵活和持续改进，重视企业的管理效率和效果，所以在实施这些制度时，需要企业根据自身的特点和需求，选择合适的制度。

如何做好对标管理工作

如何做好对标管理工作?对标管理六步法继2012年3月，国务院国资委首次印发《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》（国资发改革（2012）23号）后，时隔八年，国有企业的基础管理水平已经有了大幅提升，有些企业也已初步具备创建世界一流企业的条件。

2023年6月，国资委正式印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革（2023）39号），要求国有重点企业要对标世界一流企业，通过加强战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化等八大管理能力建设，打造具有全球竞争力的世界一流企业。

对国有企业而言，要如何认识对标管理的本质？如何看待当前国家提出的对标要求？对标工作又该如何开展？一、对标管理的本质于企业而言，对标是一种科学的管理方法，其概念起源于美国的复印机制造公司一一美国施乐。

施乐CEO大卫・柯恩斯曾提出他对于对标管理的理解，即〃持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的组织进行对比分析的过程〃。

笔者将对标管理的本质归结为如下几个关键方面。

第一，明确企业的目标是什么，对标要支撑企业某目标的实现，不能为了对而对；第二，〃对什么〃，围绕对标的目标，明确哪些是弱项，针对弱项开展对标；第三，〃和谁对〃，被动对标的施乐选择对自己造成强大冲击的竞争对手一一佳能对标，以解燃眉之急，若为主动对标则可拓宽视野，与同行业甚至跨行业的优秀企业对标；第四，〃怎么对〃，企业始终处于动态的竞争环境中，因此要持续对标，同时企业是一个有机的系统，对标要系统策划，以免顾此失彼。

第五，结果导向，对标管理最终要能够提升企业整体绩效。

二、以创一流为目标的对标管理再认识于大多数国有企业而言，对标并非新概念，很多企业都曾有过对标管理实践。

基于上述对标管理的本质思考，笔者认为国有企业以往开展的对标和当前阶段国家提出的对标有如下几点不同。

首先，在目标方面，以往大多数国有企业基础管理水平较为薄弱，因此并未明确对标世界一流企业。

国际对标管理实施方案

国际对标管理实施方案国际对标管理是指企业在管理实践中，通过学习和借鉴国际先进管理经验，不断提升自身管理水平，以达到国际先进水平的管理模式。

在当前全球化竞争激烈的市场环境下，国际对标管理对企业的重要性不言而喻。

因此，制定一套科学合理的国际对标管理实施方案，对企业的发展至关重要。

首先，企业应当明确国际对标管理的核心目标。

国际对标管理的核心目标是提高企业的管理水平和竞争力，以适应全球化市场的挑战。

企业应当根据自身的发展阶段和行业特点，确定具体的管理对标目标，明确对标的范围和内容，确保对标的针对性和有效性。

其次，企业需要建立完善的国际对标管理体系。

国际对标管理体系是国际对标管理的基础和保障。

企业应当建立起一套完整的对标管理流程和机制，包括对标目标的确定、对标数据的收集和分析、对标成果的应用和落实等环节，确保对标管理的系统性和持续性。

同时，企业还应当加强对标管理的组织保障。

国际对标管理需要全员参与和共同努力，因此企业应当加强对标管理的组织保障，包括建立对标管理的组织架构和人员配备、加强对标管理的宣传和培训、激励员工参与对标管理等措施，确保对标管理的有效实施。

另外，企业还应当注重国际对标管理的实施效果。

国际对标管理实施的最终目的是提高企业的管理水平和竞争力，因此企业应当注重对标管理的实施效果。

企业可以通过建立一套科学合理的对标管理评价体系，对对标管理的实施效果进行定期评估和检查，及时发现问题和改进措施，确保对标管理的实施效果和持续改进。

最后，企业还应当不断学习和创新，推动国际对标管理的持续发展。

国际对标管理是一个不断学习和创新的过程，企业应当不断学习和吸收国际先进管理经验，不断创新对标管理的理念和方法，推动国际对标管理不断向前发展，以适应不断变化的市场环境和竞争压力。

综上所述，国际对标管理实施方案是企业提升管理水平和竞争力的重要手段。

企业应当明确对标管理的核心目标，建立完善的对标管理体系，加强对标管理的组织保障，注重对标管理的实施效果，不断学习和创新，推动国际对标管理的持续发展，从而实现企业的可持续发展和长远目标。

国际对标管理制度

国际对标管理制度一、引言在当今全球化的发展背景下，各国企业面临着日益激烈的竞争。

为了提高企业的竞争力和生产效率，更好地满足市场需求，国际对标管理制度应运而生。

本文旨在探讨国际对标管理制度的内涵、实施步骤和优势。

二、国际对标管理制度的内涵1.管理目标的设定：企业应确立与国际对标企业相同的管理目标，明确自身的定位与发展方向。

2.管理方法的改进：通过学习、借鉴国际先进企业的管理方法，进行全面革新，提升管理的科学性和有效性。

3.流程和制度的优化：对现有的业务流程和制度进行全面评估，寻找问题并进行改进，以提高工作效率和产品质量。

4.人力资源的培养：注重人力资源的培养和选拔，提高员工的素质和能力，以适应企业发展的需要。

5.创新能力的提升：引入创新理念和方法，鼓励员工进行创新实践，提高企业的创新能力。

三、国际对标管理制度的实施步骤在实施国际对标管理制度时，企业可按以下步骤进行：1.明确对标对象：选择与企业业务性质相近、具有较高竞争力的国际企业作为对标对象，以确保比较的有效性。

2.制定对标计划：制定对标计划，包括目标确定、时间安排、资源配置等。

并明确对标的内容和重点，以及相关人员的职责和工作安排。

3.开展对标分析：对标对象进行深入研究和分析，了解其管理模式、工作流程、市场推广等。

同时，分析自身与对标对象的差距和优势，并提出改进方案。

4.制定改进措施：根据对标分析的结果，制定具体的改进措施和实施计划，包括管理方法的更新、流程优化、人力资源培养、技术创新等方面。

5.实施改进措施：按照制定的计划和措施，逐步实施各项改进工作。

对改进的效果进行持续评估和监控，并及时调整和完善。

6.总结和复盘：在实施过程中不断总结和归纳经验教训，形成标准化的管理流程和制度，以便于后续的延续和推广。

四、国际对标管理制度的优势1.借鉴先进经验：通过对标国际先进企业，可以学习和借鉴其先进的管理经验和成功的做法，避免重复劳动和犯错误。

2.提高竞争力：通过实施对标管理制度，企业可以不断改进自身的管理模式和工作流程，提高生产效率和产品质量，从而增强自身的竞争力。

对标管理通报制度

对标管理通报制度近年来，越来越多的企业开始使用对标管理通报制度，以便在竞争激烈的市场中保持领先地位。

该制度可以帮助企业识别自身业务中的弱点和漏洞，并对标竞争对手或同行业者的成功因素，获得整体竞争上的优势。

一、对标管理的定义对标管理是指基于比对当前业务表现与其他企业或行业中的最佳实践，并设定目标和计划的工作方式。

它是一种系统性的管理方法，旨在提高企业的综合竞争能力。

对标管理通报制度就是其中一个重要的工具。

二、对标管理通报制度的定义对标管理通报制度是企业为了提高整体竞争力而建立的制度。

它建立了一套标准模板，通报业务绩效及竞争市场上的新发展，以便帮助企业识别问题，并做出有效的改善策略。

此制度还包括对竞争对手的分析，比对他们的实践，以便企业了解自己跟他们存在的差距。

三、对标管理通报制度的优势1.便于制定目标和计划企业在对标过程中，可以识别自身的优势和短板，从而更好地制定目标和计划。

对标可以帮助企业详细了解同行业中的优越表现，并寻找改进自身的方法，这样他们就可以更好地为客户提供高品质服务。

2.提高消费者对企业的信任通过对标管理通报制度，企业可以提高消费者对他们的信任。

由于企业需要跟其他竞争对手相比较，所以由此推导出来的解决方案是，企业可以更好地瞄准消费者，提供更具有吸引力的产品和服务，以便提高市场份额和知名度。

3.促进企业持续改进对标管理通报制度可以帮助企业不断改进其产品和服务，提高绩效和效率。

该制度可以评估不同业务部门的绩效，并以其作为比较基础，为每一个部门提供改进建议。

这样使得企业在今后的发展和的繁荣中持续推进，获得持续上升的动力和信心。

四、对标管理通报制度实施的步骤该制度的实施，需要先制定一套比对标准，此标准可从行业标准或市场优秀表现得到。

然后，与同行或竞争对手进行比较，并将其实践通过计划和目标达到企业的竞争优势。

最后，需要对比效果进行分析，评估制度的实施情况，并以此作为不断改进和加强的方向。

五、总结随着市场竞争越来越激烈，对标管理通报制度变得越来越受到企业的青睐。

对标管理操作办法

对标管理操作办法通过借鉴国内外先进经验，结合我事业部实际，特制订本操作办法。

一、建立组织机构1.对标管理领导小组：是事业部进行对标管理的最高组织机构，由事业部领导班子组成。

2.对标管理项目发起小组：是对标管理的中间机构，负责项目启动和执行过程中的协调，由与对标管理直接相关的室办主管、担任重要角色的部分科员组成。

3.对标管理项目小组：是对标管理的执行机构，由直接负责对标管理项目实施的的车间、室办主要人员组成，原则上不超过6人。

4.对标管理办公室：负责对标管理日常事务，设在综合办公室。

二、确定对标管理项目1.项目来源(1)事业部级层面：围绕事业部总体发展战略，通过全面分析，找出影响事业部当期或中长期绩效的关键因子，这些关键因子就是我们需要进行对标管理的项目。

事业部总体发展战略是打造世界最大锂系聚合物生产研发基地，需要产品战略、成本战略、人才战略、营销战略等多个子战略作支撑。

(2)车间、室办级层面：在事业部总体绩效框架下，找出影响车间、室办当期或中长期绩效的关键因子，这些关键因子也是我们需要进行对标管理的项目。

(3)车间、室办对某些松散型的事业部级项目的完善。

2.项目分类A类项目：事业部级的可以量化的项目。

B类项目：事业部级的但难以量化的项目。

C类项目：车间、室办级的项目，该类项目可能发展成B类甚至A类项目。

D类项目：车间内部的班组级项目。

3.项目确定各类项目可能数量都很多，但由于我们的资源(人力、物力、财力)有限，在某个时间段不可能全部实施，必须对所有项目进行比较筛选，确定该时间段必须实施的项目。

(1)事业部要求必须实施的项目，由相关车间、室办负责立项。

(2)车间、室办申请项目，经事业部审核批准后立项。

(3)A、RC类项目必须按事业部统一表格填写立项申请并在上年度完成立项。

4.项目管理A、B类项目由事业部管理，C类项目由专业线管理，D类项目由车间管理。

三、做好对标管理项目实施前基础工作L制定项目对标管理计划。