精益生产实战

策動企業兗爭力
例
項目 能力
工序1 100件／H
工序2 125件／H
工序3 80件／H
工序4 100件／H
達成率
100%
125%
80%
80%
獎金
標准產量獎金 125%獎金
0
0
效率
員工1效率100 員工2效率125 員工3效率80
員工1效率 100
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個人效率
整體效率
策動企業兗爭力
沒產生利潤的生產力就是假效率!
因其卓越的管理理念，與經營效率的高效，美國學者投入500萬美金 對其進專門課題研究，並將其研究成果命名為“精益生產”，在台灣地 區又稱之為“NPS(New Production System)新生產方式”對人類的生產 革命產生了影響。
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策動企業兗爭力
豐田喜一郎於1937年8月28日，從豐田佐吉開辦的豐田自動 織機制作所獨立出來，成為一家擁有1200萬日元資本金的新公司 “豐田自動車工業株式社會”.
所以，有必要將獎勵個別效率的企業行為轉變為獎勵整體效率， 如：計件工資以完成品(而非半成品)為標准，實行團隊計件。
還應該以提高整體效率為目標，改善生產線的布局，如：將水平 布置和離島式布置調整為流線式布置，這樣有利於團隊協作.
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效率-可動率與稼轉率
市場需求100件／天，每件產品100元，利潤30元 目前為一臺設備20件／H，生產力每天160件成品.
%
設備可以有效運轉 (有效產出)的時間
生產時間
策動企業兗爭力
例
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可動率以100%為目標
可動率與設備的保養狀態息息相關。 設備故障產，設備調整，機型切換等 都將降低設備可動率。
可動率
策動企業兗爭力
%
設備必要的有效運轉 (有設效備產有出效)時運間轉 (有效產出)時間
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運轉率並非越高越好
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策動企業兗爭力
制造過多／過早
浪費
違背NPS原則
制造過多／過早造成浪費： 造成在庫 計劃外提早消耗
有變成滯留在庫的風險 降低應對變化的能力
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策動企業兗爭力
浪 費 庫存造成額外成本
常見的庫存： 原材料、零部件 半成品
在制品 輔助材料 在途品
庫存的危害： 額外的搬運儲存成本
造成空間浪費 資金占用(利息及回報損失) 物料價值衰減 造成呆料廢料 造成先進先出作業困難 掩蓋問題，造成假象
有精益技術不代表有精益觀念
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工廠的目標是什麼？
策動企業兗爭力
工廠的目標是什麼？
？ ？ ？ ？ ？ 生產力
成本
技術領先 高品質 市場占有
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策動企業兗爭力
效率-產量
例
市場需求100件╱天，每件產品100元，利潤30元，
目前為10人，生產力每天100件成品.
10個人1天 生產
100件產品
10個人1天 生產
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策動企業兗爭力
等待
浪 費 等待不創造價值
常見的等待現象：
物料供應或前工序能力不足造成待料 監視設備作業造成員工作業停頓 設備故障造成生產停滯 質量問題造成停工 型號切換造成生產停頓
造成等待的常見原因： 線能力不平衡
計劃不合理 設備維護不到位 物料供應不及時
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效率-成本
市場需求：100件／H
以財務和經濟目標為中心，進行細致的預算與嚴格的控制.
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精益思想下的生產改進
某公司精益改進歷史案例
策動企業兗爭力
例
生產改進是如何進行的 七大浪費的表現方式 傳統生產線帶來的困難
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策動企業兗爭力
精益技術與精益觀念
LP觀念 LP觀念
豐田的生產 特性、條件
本廠的生產 特性、條件
豐田的精益 生產技術
本廠的精益 生產技術
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策動企業兗爭力
假效率
能力 提升
真效率
[效率建立在有效需求的基礎上] 能力提升是效率提升的基礎。但有時 能力提升會造成效率提升的假象。 管理者的責任就是在能力提升的基礎 上，將假效率轉化成真效率。 所以，“省人化”是效率的關鍵。
省人化的兩種形成： 正式工+季節工／臨時工(變動用工) 固定人員+公用人員(彈性作業人員)
策動企業兗爭力
精益生產實戰技法與項目導入
策動企業競爭力! 制作人：雷成华
策動企業兗爭力
精益生產概論
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策動企業兗爭力
何為精益生產方式
Lean Production精益生產
精益生產方式衍生於日本豐田生產方式(Toyota Production System)，簡稱為TPS，強調通過不斷的改善活動，以提高企業的素質， 創造利益，持續增長，具有實踐重於理論，實績與效果重於過程的色彩， 它是在實踐的過程中歸納出來的體系。
2003年豐田公司利潤已超過通用，福特，克萊思勒三家公司 利潤三倍的總合，每部車利潤達2000美金，遠遠超過通用每部車 利潤192美金及福特公司福特公司每部車賠18美金，至今豐田公 司已躋身於世界第二大汽車制造公司.
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策動企業兗爭力
各行業成本結構概況：
120% 100%
80% 60% 40% 20%
0%
50
30 20
服務業
15
20
10 20
10 20
5 25
20
50
60
70
70
70
35
制藥業 消費電子 汽車業 計算機 零售業 生產+人工 變動成本 其它+利潤
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策動企業兗爭力
各行業發展概況 導入期 成長期
成熟期
衰退期
計算機 光學業
通信業 制藥業 醫療設備
化學工業 食品工業 橡膠工業 塑料工業 汽車工業 機械工業
紡織業 服裝業 皮革制品 鋼鐵業 造船業
生化工業 6
策動企業兗爭力
精益生產現階段適用行業 導入期 成長期 成熟期
衰退期
計算機 光學業
生化工業
通信業 制藥業 醫療設備
化學工業 食品工業 橡膠工業 塑料工業 汽車工業 機械工業
紡織業 服裝業 皮革制品 鋼鐵業 造船業
成本領先戰略
不斷的降低了終產品的成本價格.
社長豐田一郎與副總裁大野柰一於1954年在營理方面引進了 一系列的全新生產方式，這一方式實際上就是豐田喜一郎率先 倡導的“零部件應在正好需要的時間以正好需要的數量到達正好 需要的位置(Just in Time)”，隨著50年的逐步完善及成長，終 於發展成豐田生產系統(TPS-Toyota Production System).
120件產品
倉庫
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假效率與真效率
策動企業兗爭力
Biblioteka Baidu10個人1天 生產
100件產品
8個人1天 生產
100件產品
倉庫
只有多余的人才能做出多余的產品!
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假效率
固定人員
生產出更多的產品
策動企業兗爭力
真效率
最少的人員
生產出必需的產品
能力提升是效率的基礎。 但效率建立在有效需求的基礎 上，以[是否創造利潤]為標准； 如果不創造效益甚至造成在庫， 則此種效率是假效率.