研发部门管理思路和重点原则课件
(研发管理)如何管理研发部门
如何管理研发部门一、调查研究与分析决策新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作, 必须在进行充分的技术和市场调查后, 对产品的社会需要、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证(一)调查研究:1.调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求;2.以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况;3.广泛收集国内外有关情报和专刊,然后进行可行性分析研究.(二)可行性分析:1.论证该类产品的技术发展方向和动向.2.论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.3.论证发展该产品的资源条件的可行性.(含物资、设备、能源及外购外协件配套等).4.初步论证技术经济效益.5.写出该产品批量投产的可行性分析报告.(三)决策:1.制定产品发展规划:(1.) 企业根据国家和地方经济发展的需要,从企业产品发展方向,发展规模,发展水平和技术改造方向,赶超目标以及企业现有条件进行综合研究和可行性分析,制定企业产品发展规划.(2.) 由研究所提出草拟规划厂总师办初步审查,由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后,报厂长批准,由计划科下达执行.2.瞄准世界先进水平和赶超目标,为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究:(1)开展产品寿命周期的研究,促进产品的升级换代, 预测企业的盈亏和生存,为企业提供产品发展的科学依据(2)开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学研究,基础件攻关,重大工艺改革,重大专用设备和测试仪器的研究;(3)开展哪些对提高产品质量有重大影响的新材料研究(4)科研规划由研究所提出草拟规划交总师办组织有关部门会审,经总工程师签字报厂长批准后由计划科综合下达.二、产品设计管理产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,是产品生产过程的开始,必须严格遵循“三段设计”程序.(一)技术任务书:技术任务书是产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案改进性和推荐性意见的文件.经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品最佳总体设计方案,主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构,并由设计员负责编写(其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟定),其编号内容和程序作如下规定:1.设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容):(1)部、省安排的重点任务:说明安排的内容及文件号;(2)国内外技术情报:在产品的性能和使用性方面赶超国内外先进水平或产品品种方面填补国内“空白”(3)市场经济情报:在产品的形状、型式(新颖性)等方面满足用户要求,适应市场需要,具有竞争能;(4)企业产品开发长远规划和的度技术组织措施计划,详述规划有关内容,并说明现在进行设计时机上的必要必性.2.产品用途及使用范围.3.对计划任务书提出有关修改和改进意见.4.基本参数及主要技术性能指标.5.总体布局及主要部件结构叙述:用简略画法勾出产品基本外形,轮廓尺寸及主要部件的布局位置,并叙述主要部件的结构.6.产品工作原理及系统:用简略画法勾出产品的原理图、系统图,并加以说明.7.国内外同类产品的水平分析比较;列出国内外同类型产品主要技术性能规格、结构、特征一览表,并作详细的比较说明;8.标准化综合要求（1）应符合产品系统标准化和其它现行技术标准情况, 列出应贯彻标准的目标与范围, 提出贯彻标准的技术组织措施;（2）新产品预期达到的标准化系数:列出推荐采用的标准件,通用件清单,提出一定范围内的标准件, 通用件系数指标;（3）对材料和元器件的标准化要求:列出推荐选用标准材料及外购元器件清单,提出一定范围内的材料标准化系数和外购件系数指标;（4）与国内外同类产品标准化水平对比,提出新产品标准化要求;（5）预测标准化经济效果:分析采用标准件、通用件、外购件及贯彻材料标准和选用标准材料后预测的经济效果.9.技术技术解决办法及关键元器件,特殊材料资源分析;10.对新产品设计方案进行分析比较,运用价值工,着重研究确定产品的合理性能（包括消除剩余功能）及通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案;11.组织有关方面对新产品设计的方案进行（A 评价）,共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要.12.叙述产品既满足用户需要,又适应企业发展要求的情况.13.新产品设计试验、试制周期和经费估算.（二）技术设计:技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零部件的设计.1.完成设计过程中必须的试验研究（新原理结构、材料元件工艺的功能或模具试验）, 并写出试验研究大纲和研究试验报告.2.作出产品设计计算书（如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算）;3.画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图,并校准;4.运用价值工程,对产品中造价高的、结构复杂的、体积笨重的、数量多的主要零部件的结构、材质精度等选择方案进行成本与功能关系的分析,,并编制技术经济分析报告;5.绘出各种系统原理图（如传动、电气、液气路、联锁保护等系统6.提出特殊元件、外购件、材料清单7.对技术任务书提出某些容进行审查和修正;8.对产品进行可靠性、可维修性分析.(三)工作图设计:工作图设计的目的,是在技术设计的基础上完成供试制(生产)及随机出厂的全部工作图样和设计文件.设计者必须严格遵守有关标准规程和指导性文件的规定,设计绘制各项产品工作图.1.绘制产品零件图,部件装配图和总装配图.(1)零件图: 图样格式、视图、投影、比例、尺寸、公差、形位公差、表面粗糙度、表面处理, 热处理要求及技术条件等应符合标准;(2)部件装配图:除保证图样规格外,包括装配、焊接、加工、检验的必要数据和技术要求;(3)总装配图: 给出反映产品结构概况,组成部分的总图,总装加工和检验的技术要求,给出总体尺寸;2.产品零件、标准件明细表、外购件、外协件目录.3.产品技术条件包括:(1)技术要求(2)试验方法(3)检验规则(4)包装标志与储运.4.编制试制鉴定大纲(参照ZH0001-83):试制鉴定大纲是样品及小批试帛用必备技术文件.要求大纲具备:(1)能考核和考验样品( 或小批产品)技术性能的可靠性、安全性,规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法.(2)能考核样品在规定的极限情况下使可用的可行性和可靠性;(3)能提供分析产品核心功能指标的基本数据（4）批试鉴定大纲还必须提出工艺、工装、设备、检测手段等与生产要求、质量保证、成本、安全环保等相适应的要求.5.编写文件目录和图样目录.（1）文件目录包括:图样目录;明细表;通（借）用件;外购件;标准件汇总表;技术条件;使用说明书;合格证;装箱单; 其它.（2）图样目录:总装配图;原理图和系统图;部件装配图;零件图;包装物图及包装图; 安装图（只用于成套设备）;6.包装设计图样及文件（含内、外包装及美术装璜和贴布纸等）;7.随机出厂图样及文件;8.产品主广告宣传备样及文件;9.标准化审查报告:指产品工作图设计全部完成, 工作图样和设计文件经标准化审查后, 由标准化部门编写的文件,以便对新设计的产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价, 是产品鉴定的重要文件, 标准化审查报告分样品试制标准化审查报告和小批试制标准化审查报告.三、新产品试制与鉴定管理（一）试制工作分两个阶段:新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作, 试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段.样品试制是指根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装,由试制车间试制出一件（非标设备）或数十件（火花塞、电热塞、管壳等类产品）样品,然后按要求进行试验,借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性、考核图样和设计文件的质量.此阶段完全在研究所内进行.小批试制是在样品试制的基础上进行的,它的主要目的是考核产品工艺性, 验证全部工艺文件和工艺装备, 并进一步校正和审验设计图纸.此阶段研究所为主,由工艺科负责工艺文件和工装设计, 试制工作, 部分扩散到生产车间进行.1.试制总结;2.型式试验报告;3.试用（运行）报告;（二）试制工作程序1.进行新产品概略工艺设计:根据新产品任务书,安排利用厂房、面积、设备、测试条件等设想和简略工艺路线;2.进行艺分析:根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制, 元件改装,选配复杂自制件加工等项工艺分析;3.产品工作图的工艺性审查;4.编制试制用工艺卡片:（1）工艺过程卡片（路线卡）;（2）关键工序卡片（工序卡）;（3）装配工艺过程卡（装配卡）;（4）特殊工艺、专业工艺守则.5.根据产品试验的需要,设计必不可工装,参照样品试制工装系数为0.1~0.2, 小批试制工装系数为0.3~0.4 的要求.本着经济可靠,保证产品质量要求的原则,充分利用现有的工装,通用工装、组合工装、简易工装、过渡工装（如低熔点合金模具）等.6.制定试制用材料消耗工艺定额和加工工时定额.7.零部件制造、总装配中应按质量保证计划,加强质量管理和信息反馈并作好试制记录,编制新产品质量保证要求和文件.此项工作在批试阶段由全质办牵头组织工艺料、检验科进行.8.编写试制总结:着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映出的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程, 并附上各种反映技术内容的原始记录. 该文件的内容及要求按ZH0001 －83 试制总结,进行编写,样品试制总结由设计部门负责编制,供样品鉴定用,小批试制总结由工艺部门编写, 供批试鉴定用.9.编写型式试验报告:是产品经全面性能试验后所编的文件, 型式试验所进行的试验项目和方法按产品技术条件,试验程序,步骤和记录表格参照ZH0001 －83 试制鉴定大纲规定,并由检验科负责按ZH0001 －83编制型式试验报告;10.编写试用（运行）报告:是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件,试用（运行）试验项目和方法由技术条件规定,试验通常委托用户进行,其试验程序步骤和记录表格按ZH0001 －83 试制鉴定大纲规定, 由研究所设计室负责编制.11.编制特种材料及外购、外协件定点定型报告, 由研究所负责.（三）新产品鉴定原则与要求鉴定是对新产品从技术上,经济上作全面的评价, 以确定是否可进入下阶段试制或正式投产, 它是对社会、对用户和对国家负责,要求严肃认真和公正地进行在完成样品试制和小批试制的全部工作后,按项目管理级别申请鉴定.鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定,不准超越阶段进行. 属于已入正式生产的产品的系列,规格、开发产品, 经过批准,样品试制和小批试制鉴定可以合并进行,但必须具备两种鉴定所应有的技术文件,资料和条件不得草率马虎.1.按ZH0001 －83 鉴定大纲完成样品或小批试制产品的各项测试;2.按ZH0001 －83 鉴定大纲备齐完整成套的图样及设计文件要求:（1）鉴定应具备的图样及设计文件－供鉴定委员会用成套资料;（2）正常生产应具备的图样及设计文件－供产品定型后,正常投产时,制造、验收和管理用成套资料（产品备应晒四十套,发设计、工艺、全质办、检验科、生产科、工具、装配、零件加工车间、总师办、存档）.（3）随产品厂应具备的图样及设计文件－随产品提交给用户的必备文件.3.组织技术鉴定,履行技术鉴定书签字手续（鉴定结论表见附表一）,其技术鉴定的结论内容是:（1）样品鉴定结论内容:a.审查样品试制结果,设计结构和图样的合理性、工艺性,以及特种材料解决的可能性等, 确定能否投入小批试制;b.明确样品应改进的事项,搞好试制评价（B 评价）.（2）小批试制鉴定结论内容:a.审查产品的可靠性,审查生产工艺、工装与产品测试设备, 各种技术资料的完备与可靠程度, 以及资源供应外购外协件定点定型情况等,确定产品能否投入批量生产;b.明确产品制造应改进的事项,搞好产品生产工程评价（C 评价）.各阶段庆具备的技术文件及审批程序按（产品图样、设计文件、工艺文件的完整性及审批程序）办理. 3.工厂对外的技术转让费用可作为开发新产品（科研）费用.四新产品试制经费:1.属于国家下达的新产品（科研）项目,由上级机关按照有关规定拨给经费;2.属于工厂的新产品（科研）计划项目,由工厂自筹资金中按规定拨给经费;4.新产品试制经费按单项预算拨给,单列帐户, 实行专款专用.费用经总工程师审查,厂长批准后, 由研究所掌握, 财务科监督, 不准挪作他用.（五）新产品证书办理:1.新产品证书归口由总师办负责办理.2.研究所负责提供办理证书的有关技术资料和文件.3.在新产品鉴定后一个月内,总师办负责办理完新产品证书的投批手续.四、新产品开发周期（一）对于简单产品,工厂已具有成熟制造和应用技术的产品以及由基型派生出来的变型产品,允许直接从技术设计或工作图设计开始,开发周期定为1~3 个月.（二）从大专院校或有关科研设计机构移植过来的经过试验考验的产品,必须索取全部论证、设计和工艺（含工装）的技术资料,并应重新调查分析论证,对于这类产品,开发周期定为2~5 个月.（三）属于老产品在性能和结构原理上有大的改变的研究以及新的类别产品的开发,开发周期一般规定为6~7个月最长为一年（特别情况不得超过一年半时间）,具体程序周期规定为:调研论证和决策周期:一般产品 1 个月;复杂产品 1.5 个月.产品设计周期（含技术任务书、技术设计和工作图设计）:1~2 个月工艺（含工装）设计周期:1~2 个月产品试制（含工装制造）周期:样试1~2 个月（含样品鉴定）批试2~3.5 个月产品鉴定和移交生产周期:1 个月五、新产品成果评审与报批（一）新产品（科研）成果根据鉴定级别,按照国务院、国家科委有关科技成果与技术进步有关奖励条例和我厂“关于技术改进与合理化建议管理议”办理报审手续.（二）为节省开支,新产品（科研）成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行（三）成果报审手续必须在评审鉴定后一个月内办理完毕.（四）成果奖励分配方案由总师办研究所共同商定后报总工程师批准执行六、新产品移交投产的管理（一）总则1.新产品的开发都必须具有批准的设计任务书（或建议书）, 由设计部门进行技术设计,工作图设计经批准,审核、会审、会签后进行样试,样试图标记为“S”批,试图标记为“A”批,生产图标记为“B”.A 和 B 的标记必须由总工程师组织召开会议确定.2. 每一项新产品要力求结构可靠,技术先进,具有良好的工艺性.3.产品的主要参数、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准,在充分满足使用需要的基础上,做到标准化、系列化和通用化.4.每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产,样试和小批试制的产品必须经过来严格的检测,具有完整的试制和检测报告.部分新产品还必须具有运行报告.样试、批试均由总工程师主持如集有关单位进行鉴定并确定投产后与否和下一步工作安排,在同一系列中, 个别工艺上变化很小的新品,经工艺部门同意,可以不进行批试,在样品试制后,直接办理成批投产的手续.5.新产品移交生产线由总师办组织,总工程师主持如开有设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全质办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会, 多方面听取意见,对新产品从技术、经济上作出评价,确认设计合理、工艺规程、工艺装备没有问凰,提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见.6.批准移交生产线的新产品,必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料.7.移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”附（表二）,经备方签字.（二）技术资料验收:1. 图纸幅面和制图要符合有关国家标准和企业标准要求.2. 成套图册编号有序,蓝图与实物相符,工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性.3.产品图应按会签审批程序签字.总装图必须经总工程师审查批准.工艺工装图纸资料由工艺科编制和设计, 全部底图应移交技术档案室签收归档.4.验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅5.技术资料的验收汇总归口管理由研究所负责。
研发部管理制度
研发部管理制度一、引言研发部是一个组织中起到重要推动作用的部门，负责产品研发、技术创新和项目管理等工作。
为了确保研发部的高效运作和协调管理，建立一套科学合理的管理制度是非常必要的。
二、组织架构1. 研发部的组织架构应明确，包括部门总监、项目经理、研发工程师等职位的设立和职责划分。
2. 每个职位的权限和责任应明确，确保各级人员在研发项目中做出正确决策和行动。
三、目标和任务1. 研发部应明确整体发展目标和任务，确保与组织的战略目标相一致。
2. 制定年度研发计划和项目计划，确保项目按时、高质量地完成。
四、研发流程1. 研发部应建立一套科学的研发流程，包括需求分析、项目立项、开发设计、测试验证、上线发布等环节。
2. 各个环节都应有具体的责任人负责管理，确保流程执行效率和质量。
五、项目管理1. 研发部应建立有效的项目管理制度，包括项目立项申请、项目计划制定、项目执行跟踪等环节。
2. 项目经理应具备良好的沟通和协调能力，确保项目的进展和成果。
六、团队建设1. 研发部应重视团队建设，鼓励员工之间的合作和知识共享。
2. 提供培训和学习机会，提升员工的专业技能和知识水平。
七、绩效考核1. 研发部应建立科学合理的绩效考核制度，包括个人绩效考核和团队绩效考核。
2. 绩效考核应以工作质量、创新能力、项目进展等综合因素为评估指标，公平公正地评价员工的工作表现。
八、知识产权保护1. 研发部应加强对知识产权的保护意识，加强技术标准和保密制度的建立。
2. 确保研发成果的知识产权归属清晰明确，避免知识产权纠纷。
九、沟通和协作1. 研发部应建立良好的沟通机制，包括定期的部门会议、项目会议等。
2. 支持和鼓励跨部门的合作和交流，促进团队之间的共同进步。
十、违纪处理1. 对于违反研发部管理制度和规定的行为，应采取相应的惩罚措施，包括口头警告、书面警告、奖惩制度等。
2. 严重违纪行为应及时向上级汇报，并依法依规处理。
这是一份基于研发部门管理的制度，旨在规范研发部门的组织架构、目标任务、研发流程、项目管理、团队建设、绩效考核等各个方面。
高效的研发管理体系课件
团队建设应注重培养成员的技能、知识和经验，以提高团队的综合素质和创新能力 。
团队建设还应注重培养成员的团队协作精神、沟通能力和解决问题的能力，以增强 团队的凝聚力和战斗力。
有效的项目管理
有效的项目管理是高效研发管理 体系的关键，能够确保项目的进 度、质量和成本得到有效控制。
案例四：小米的快速迭代模式
总结词
快速响应、简洁高效、成本优化
VS
详细描述
小米的快速迭代模式强调对市场变化的快 速响应，通过简洁高效的产品设计和生产 流程，以及成本优化实现产品的性价比优 势。
案例五：字节跳动的组织架构
总结词
扁平化、去中心化、自驱力强
详细描述
字节跳动的组织架构采用扁平化设计，去中 心化的决策机制和高度自驱的员工文化，使 得整个组织具有高效的创新力和执行力。
挑战
随着市场竞争的加剧和技术更新换代的加速，优秀的 人才很容易被其他公司挖角，导致人才流失。
对策
建立良好的企业文化和激励机制，提高员工的归属感 和忠诚度。同时，加强人才培养和职业发展规划，为 员工的成长提供更多的机会和空间。
管理层支持不足的挑战与对策
挑战
在某些情况下，管理层对研发团队的支持可能不足，导 致团队在资源、时间和资金等方面受到限制。
06
未来研发管理体系的发展趋势
人工智能在研发管理中的应用
01
02
03
自动化代码审查
利用机器学习算法对代码 进行自动化审查，提高代 码质量和开发效率。
智能需求分析
通过自然语言处理技术对 用户需求进行智能分析和 分类，帮助研发团队快速 理解需求。
研发部门管理制度
研发部门管理制度一、引言研发部门是企业的核心部门之一，其管理制度的完善对于企业的研发工作以及创新能力的提升至关重要。
本文将探讨研发部门管理制度的重要性以及如何建立一个高效、透明和协作性强的研发团队。
二、组织结构1.研发部门的职责研发部门的职责是采用创新的方法和技术开发新产品、提升现有产品的质量和性能，并为企业提供技术支持和咨询。
2.研发团队的组织结构研发团队应该根据项目的需求和复杂性来确定结构，可以采用功能型、项目型或者矩阵型的组织结构。
同时，还应该设立相应的核心团队、项目经理和技术专家，以保证项目的顺利进行。
三、研发流程管理1.需求管理研发部门需要与其他部门密切合作，清楚了解市场需求和客户需求，并及时进行需求分析和评估。
确保开发的产品或技术能够满足市场的需求。
2.项目管理研发部门应该建立完善的项目管理制度，包括项目计划、进度控制、资源分配等，以保证项目按计划完成，并达到预期的目标。
同时，通过风险管理和变更管理来应对项目中的不确定性和变动。
3.质量管理研发部门应该建立严格的质量管理制度，包括产品设计、开发、测试和验证等环节的质量控制，以保证产品的质量和可靠性。
同时，还应该建立质量评估和改进机制，不断提高产品的品质。
四、知识管理1.知识获取研发部门应该建立知识获取机制，与外部合作伙伴进行技术交流和合作，培训员工的专业知识和技能，并定期组织内部技术分享会议，以提高团队的技术能力。
2.知识共享研发部门应该建立知识共享平台，包括内部文档、项目经验和技术文献等，以便团队成员之间进行知识共享和沟通。
同时，还可以通过内部论坛或者在线协作工具来促进团队的协作和学习。
3.知识保护研发部门要注重知识的保护，制定保密规定和知识产权政策，确保研发成果的保密性和合法性。
同时，要加强对员工的知识产权教育和监督，防止知识的泄露和不当使用。
五、绩效评估研发部门应该建立科学合理的绩效评估机制，包括定期考核和绩效奖励，以激励团队成员的积极性和创造力。
研发部门管理思路和重点原则[优质PPT]
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薪酬策略
研发人员薪酬构成：岗位工资、奖金、股票分红（提成） 以任职资格等级决定岗位工资 根据KPI指标分配奖金 股票是激励研发人员的重要手段，与任职等级和关键贡献相关。
平台建设——研发能力提升
绩效管理和薪酬策略
研发绩效
基于KPI指标的绩效管理——计划完成率、质量指标、成本指标 产品型号销量和利润不应作为研发人员绩效评价的主要指标；但研发部门的总
奖金包可以与公司利润挂钩（特别是新产品销售情况） 以较长周期、多方面均衡评价研发人员绩效
新产品快速开发成功 解决大量的、重要的质量问题 攻克关键技术难关，使公司技术能力上台阶 降低产品综合成本，等效增加产品利润率 总结和共享技术经验，帮助团队提升技术能力 ……
集成产品开发流程 订单履行流程 质量问题处理流程
研发相关的几个重要流程
产品需求管理流程 产品开发流程（系统设计、模块设计、测试验证、试生产等） 变更管理流程 元器件/设备选型认证与替代管理流程 质量问题处理流程
好的流程应该具备的特征
基于系统工程方法的分解与集成过程 各层次、各阶段活动的输入与输出标准明确，接口定义清晰完整 明确定义关键交付件的质量标准和质量控制方法（丰富和文档模版和技术评审要素） 避免不必要的（非技术困难因素的）重复劳动和错误，在整个系统层次上是相对较高
流程
订单履行流程 产品开发流程 质量问题处理流程
技术重用和共享
方法
数据库/机制
和工具
IT平台
（研发、行政、ERP、
物流、质量、……）
经验案例和 故障模式库
文档模版 仪器设备 和检查表 与工体系
产品研发管理体系解决方案PPT课件
➢ 审视财务分析
制定业 务战略 与计划
➢ 选择投资机会并排 序
➢ 审视差距分析
➢ 确定业务设计
STEP4：制定业务战略和计划
➢ 确定细分市场的目标和策略
➢ 确定对客户及我方的价值
➢ 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战 略和计划
市场管理与产品线规划
（MM）
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产品开发管理是“正确地作事”，而产品市场管理及产品规划（MM）关注 “作正确的事”。
战略
明确方向和竞争定位
愿景
产品线 产品平 战略 台战略
产品线 规划
产品平台 规划
产品基本架构及共同的 核心技术要素选择
产品开发
产品平台生命周期规划
技术/平台开发
和产品平台设计
产品战略“金字塔”
企业研发流程框架
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产品战略及决策
产品战略
产品决策评审
产品规划、产品开 发、生命周管理
市场管理及 产品规划 （MM）
理解市
STEP2：进行市
场细分
场
➢ 确定市场细分结构
管理业
➢ 确定初步的目标细
务计划
并评估 表现
进行市场细 分
Mar市ket场place
分市场
STEP3：进行组
融合并优 Cu及satno客dmer
合分析
化各产品 线的业务
计划
Wa户nts需and N求ee与ds 需要
进行组合 分析
➢ 直接竞争分析 ➢ 审视战略定位
IPD 流程概览
6个阶段流程
对全流程提供快速 浏览，体现阶段和 主要任务
PP001 概念阶段流程 PP002 计划阶段流程 PP003 开发阶段流程 PP004 验证阶段流程 PP005 发布阶段流程 PP006 产品生命周期
研发部门技术研发与项目管理计划
研发部门技术研发与项目管理计划研发部门，对于一家企业来说，就如同人的心脏，是生命力与活力的源泉。
技术研发与项目管理，则像是两条交织在一起的线索，贯穿于整个研发过程，密不可分。
今天，我将为大家阐述研发部门技术研发与项目管理的计划，以期为企业的发展提供一些有益的参考。
一、技术研发技术研发是企业的核心竞争力所在。
在当今这个科技日新月异的时代，企业要想立于不败之地，就必须不断地进行技术研发。
我们的研发部门将遵循以下原则进行技术研发：1.创新性：我们将持续关注行业动态，不断引入新的技术、新的理念，力求在产品和技术上保持领先。
2.实用性：我们深知，再先进的技术，如果不能转化为实际的产品或服务，就失去了其价值。
因此，我们的研发工作将始终以市场需求为导向，确保技术的实用性。
3.可持续性：在追求经济效益的同时，我们也将注重环境、社会和公司治理的可持续性，确保技术研发的长远利益。
二、项目管理项目管理是确保研发工作顺利进行的关键。
我们的项目管理将遵循以下原则：1.明确目标：项目的目标必须清晰明确，所有的工作都应围绕这个目标展开。
同时，我们也会根据实际情况及时调整目标，确保项目始终走在正确的道路上。
2.制定计划：一个好的计划是项目成功的一半。
我们将根据项目目标，制定详细的工作计划，并确保每个成员都清楚自己的职责。
3.有效沟通：我们将建立有效的沟通机制，确保项目团队成员之间的信息流通，避免因信息不畅造成的工作重复或遗漏。
4.风险管理：我们深知项目中会遇到各种风险，因此我们将建立风险评估机制，及时发现并应对风险，确保项目的顺利进行。
5.持续改进：项目完成后，我们将进行全面的总结和反思，不断优化项目管理流程和方法，以提高未来的项目执行效率。
三、技术研发与项目管理的关系技术研发与项目管理并非孤立存在，而是相互影响、相互促进的。
技术研发的成果需要通过项目管理来落地实施；而项目管理也需要根据技术研发的进展不断调整和优化。
为此，我们将努力做好两者之间的协调工作，以确保整个研发部门的高效运转。
研发管理(培训课件)
持续集成和持续部署可以提高软件开发的效率和质量，减少错误和风险，并使团队能够更快地交 付价值。
版本控制
定义：版本控制 是一种记录和管 理软件开发过程 中不同版本变更 的过程，用于跟 踪和控制代码的 修改和协作。
01
研发管理的流程
需求分析
确定需求来源：收集并分析市场、用户、竞争对手等方面的信息
需求调研：与相关人员进行深入沟通，了解他们的需求和期望 需求规格说明：编写详细的需求规格说明书，明确各项功能要求和性 能指标 需求确认：与相关人员进行再次确认，确保需求准确无误
方案设计
确定项目目标和范围
设计技术方案和系统架构
目的：确保多人 协作开发时，代 码的正确性和一 致性，避免冲突 和错误。
常用工具：Git、 SVN等版本控制 系统。
在研发管理中的 重要性：版本控 制是研发管理中 的关键技术之一， 能够提高开发效 率和代码质量， 降低错误和冲突 的风险。
项目管理工具
Jira：提供项目 计划、任务跟踪 和缺陷管理等功 能
研发管理
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目录
研发管理的概念
01
研发管理的流程
02
研发管理的关键技术
03
研发管理的实践经验
04
研发管理的未来趋势
05Leabharlann 1研发管理的概念研发管理的定义
研发管理是对研发活动进行计划、 组织、协调、控制和优化的过程
涉及领域包括项目管理、质量管 理、团队管理、创新管理等方面
目的是提高研发效率和成功率， 实现商业价值
研发管理需要综合考虑技术、市 场、资源等多个因素
《研发质量管理》PPT课件讲义
质量与进度哪个重要？
T
C
Q
T：时间，C：成本， Q：质量。 ►研发进度与质量的取舍。
质量管理发展的四个阶段
阶 段
全面质量管理TQM
过程统计技术QA
专职检验员QC 手工操作者
1900
1920
1931
1960
时间
例如：市场需求分析
►$APPEALS：客户需求收集和分析方法。 ►市场需求管理流程：收集、分析、分发、实
-设计/开发（到TR4A） -设计完成检查点 -准备并构建原型机，产品文档 -测试：BBFV（到TR4） -评估第一个样机 -完成HCMM -完成BBFV -与高一级的分层集成（如：平台，产品） -完成高一级的BBFV，SDV -完成产品SIT -SDV，SIT，GA器件的EC -订购SIT和GA产量逐渐增大所需器件 -切换DCP
Deming Cycle(PDSA/PDCA)
Plan(计划) Do（执行） Study/Check（检查） Act（纠正）
Plan
Do
Act Study Check
Quality
质量改进的信息来源
►流程执行者，合理化建议； ►过程审计； ►标杆企业； ►企业战略； ►客户要求；
质量成本
► 为了达到产品/服务质量而进行的全部工作发生的所有成本。 这些努力包括为确保与要求一致而做的所有工作，以及由于 不符合要求所引起的全部工作。这些工作引起的成本包括三 种： 1.预防成本(Prevention Cost) 2.鉴定成本(Appraisal Cost) 3.故障成本(Failure Cost)
结束
结束
TRn IPD TR Sub-TR Peer Review 子过程活动 配合关系
研发管理思路
研发团队管理思路研发管理思路研发人员的特点研发人员主要从事理论研究、产品开发、工程设计等创造性工作。
为研发新产品，一方面企业需要研发人员的创造力来研制出新产品，另一方面研发人员需要企业提供昂贵的设备完成工作。
研发工作强度大，对脑力和体力要求较高等特点，使得研发人员主要由年轻人员构成，这一群体有多具有很高的学历，同时又面临生活、工作双重巨大压力。
以团队合作形式进行研发活动的工作性质导致研发人员的管理不同于一般管理人员和销售人员的管理，每个人的业绩量很难确定。
CoM高人力资本投入者和所有者的特殊身份使得他们更不同于普通劳动者。
另外就研发人员的职业生涯规划是与其职业技能的发展密切相关的。
研发人员管理的现状目前我国大部分企业没有较为有效的人力资源管理体系，对研发人员的管理更是有很大偏差，甚至缺乏明确的管理目标，对犯法人员放任自由。
相反，一些企业管理过分严格，分工过细，难以发挥研发团队的整体创造力，对一些原发性创造性想法重视力度不够，严重阻碍了研发人员创造力的提高。
针对这种情况，我们将在下文探讨出一种适合研发人员的管理体系。
2企业研发人员的管理的对策用栅栏法进行人员筛选招聘做好对研发人员的有效管理，首先就要做好相关人员的招聘录用工作。
作为企业方，第一步就是要制定出企业的长期发展策略，并据此对员工的能力提出要求，即全员核心胜任能力。
基于核心胜任能力，再采用栅栏法筛选。
第一道栅栏采用笔试法。
笔试内容包括:基本职业技能测试，主要考察应聘者的认知能力;知和技能测试;测试，当然性格测试只是最终录用时的一个参考。
第二道栅栏可采用小组面试法，常用的小组面试法是无领导小组讨论考察的是应聘者通过共同讨论解决一个实践中的问题，来考察其独立分析问题的能力、团队合作意识、领导能力和适应能力等。
在第三道栅栏中，一般采用的是行为面试法，主要是对候选人的过去经历进行挖掘，并作详细的实践分析，以此推测其未来可能作出的行为。
在此，主要关注候选人的价值观、工作动力、创造能力和学习能力。
《研发项目管理》经典ppt
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三、项目组建 矩阵式组织结构： 应注意的问题：
•两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人 员的变动应相互周知 •考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 •费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 •项目经理对项目的全流程负责 •两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需 求
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三、项目组建
组建项目组：
一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目 成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给 予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形 而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目 经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面 考虑： 1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点， 了解他们的能力 3、树立并保持项目组的团队精神 4、争取管理部门的支持 5、项目组内经常的有效的沟通
与职能部门的桥梁
向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准
协同外围小组的活动
管理职能部门的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审
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三、项目组建
外围小组成员的角色及义务：
组长 组员
外围组
外围组
职能部门中工作于该 项目的人员
独立完成产品定义、市场交付、设 计、测试等工作
研发质量管理PPT课件
.
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• 原因分析：
• 1）对于客户投诉与退货的信息处理和应用不足，没有把客户关注的焦点 融入到产品质量标准中；
• 2）开发人员、工程人员和质量管理人员没有开展FMEA的相应能力；
• 3）对曾经出现的问题点没有引起足够的重视，没有总结经验和教训；
• 4）客户需求了解不全面，测试工程师不具备DOE的能力和相应知识。
• 对策
• 1 ） 建立客户信息收集的渠道，包括网络直接沟通、电话咨询、调查走访、需求 与满意度调查等等，并要对客户调查的对象、区域、抽样数量、问题进行详细的 规定，明确对收集到的信息与数据统计分析的方法，规定传递的途径与处理的人 员、达成的效果，开展对上述的工作质量进行检查与审核。
• 2） 对收集到的信息使用QFD（质量机能展开）或产品包需求转化，使用FMEA（ 失效模式与效应分析）对产品质量特性与客户需求之间的风险进行预防，通过模 拟客户实际使用环境与状态来开展DOE（实验设计）。
3.1 核心价值分解分析 3.2 研发质量部工作流程
4 为实现部门价值而需要设定的目标
4.1 绩效考核
5 为实现目标而需要设定的部门职能
5.1 部门职能的分解分析
6 前期质量控制关键点
6.1 前期质量控制要达成的目的与管理的范围 6.2 前期质量控制的总体思路 6.3 前期质量控制的主要流程及具体工作
• 1）设定工作职责时以工作任务完成为维度而非以结果、价值来定义工作职责；
• 2） 没有系统的流程文件来指引具体工作，也没有组织实际操作人员系统的学习流 程文件，导致实际操作人员不知道做什么，不知道该怎么做、做到什么程度；
• 3） 设定岗位责任制、指定责任担当时流于形式或没有推行这些工作，每个人都是 “我以为你做这些工作”，结果谁都没有做，出现问题时首先想到的是别人应该承 担责任，如何推托自己的责任。
研发部门管理思路和重点原则PPT课件
平台建设——总体概念
制度 行政制度 人事制度 决策制度 考核与薪酬制度 审计制度 质量管理体系
流程
订单履行流程 产品开发流程 质量问题处理流程
技术重用和共享
经验案例和
文档模版 仪器设备
方法
数据库/机制
故障模式库
和检查表 与工具
和工具
IT平台
（研发、行政、ERP、
物流、质量、……）
行政支撑 外部合作
薪酬策略
研发人员薪酬构成：岗位工资、奖金、股票分红（提成） 以任职资格等级决定岗位工资 根据KPI指标分配奖金 股票是激励研发人员的重要手段，与任职等级和关键贡献相关。
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平台建设——研发能力提升
企业效率的内涵
人均利润是关键指标 产品在市场上的优势地位（高质量、领先的功能性能） 销售价格和销量、市场占有率 销售成本、生产成本、研发成本 高效的供应链 较低的管理运作成本
技术支持
选型和 技术认证
设计文件 工艺文件
质量问题回溯 与改进
综合认证
质量部 生产部 采购部
原材料供应商
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组织结构——研发内部结构
研发总监
结构技术组
电子与软件 技术组
测试组
管理支持组
周边部门
包括市场、采购、 工艺等
产品系列A开发组
产品系列B开发组
产品系列C开发组
研发总监职责
根据公司战略制订和监督实施研发计划
项目管理人员趋向管理发展方 向
总工/专家 主任工程师
总监 部门经理
高工
主管/项目经理
工ห้องสมุดไป่ตู้师 助理工程师
技术员
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规划和计划管理
研发部门管理制度
研发部门管理办法1.目的为了建立一个良好的激励机制，更好地调动科技人员的工作积极性，充分发挥大家的潜能，科学、合理、高效地完成公司的新产品开发工作。
特制订本管理制度。
2.适用范围适用于研发二部所有人员。
3.定义无4.职责4.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。
4.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。
4.3采购部、生产部、质检部应在整个开发过程中给予支持和配合。
5.产品研发部管理程序5.1.日常管理制度5.1.1.严格纪律，不迟到、不早退、工作时间不串岗、不办私事、不私拿或损坏公物5.1.2.注重仪表，注意着装及仪表整洁，禁止穿拖鞋、无袖上衣，工作时间佩戴厂牌5.1.3.严格按公司考勤规定出勤。
上、下班必须亲自打卡，严禁委托他人代签或打卡工作时间：（周一至周五）上午08:30-12:00下午13:30-18:005.1.4.所有请假需提前申请。
未经有效批准无故不上班者，按旷工处理。
5.1.5.调休：凡节假日加班者，须提前填写《加班申请单》经部门经理批准，交人力资源部核准后，方可享受调休或计算加班工资。
未经申请且无加班申请单的，人力资源部一律不给予调休。
5.1.6.休假：休假申请人必须填写《请假申请单》并在销假时提供相关资料（病假证明或结婚证或婴儿出生证或死亡证明）并在休假后的次月10号前提交到人力资源部，逾期不交者，按事假计并扣发工资。
5.1.7.严禁在办公区域吸烟、吃东西。
5.1.8.保持工作位的整洁，下班前将电脑、电器关闭，将使用工具、仪器归位以保证安全性。
5.1.9.注意办公室卫生，废水、废物倒到制定区域（每周五下班前半小时需搞卫生）5.1.10.任何关于薪酬数据都是保密的，员工不得了解他人薪酬的有关信息，同时也不得向公司及公司以外的任何人泄露资金及的薪酬情况。
如有违反，将给与书面警告、记过、降级或直接辞退。
详情请见大族元亨光电股份有限公司《员工手册》。
研发管理制度
研发管理制度第一章总则第一条为规范新产品(功能)开创流程，实施严谨的项目操纵规范，进步新产品(功能)的开创效力和开创质量，防止缺点，加快新产品(功能)商品化的速度，制造更大年夜经济效益，特制订本轨制。
第二条研发治理各义务部分的职责为：1．市场发卖部总监制订年度的各类新产品开创筹划，并提交响应的项目建议书。
生技部总监（总工）负责组织对项目建议书的可行性评估和核准；2．研发部主管负责调和项目经理、市场人员和技巧专家，经由充分的论证和市场调研后，完成已核准建议项目标技巧义务书；3．相干项目构成员分工负责各模块的具体设计；4．研发部主管负责部分内部日常行政治理、考察、人员调剂，并承担项目进度的督促检查，参加项目立项、开创、评审；5．研发部负责新部品的分承包方评鉴、选择与部品认定。
6．临盆部分主管参加新批判审，主导新品的试临盆，并为量产制订品德筹划；7．相干部分为新产品(功能)开创、采购、试临盆供给合营。
第二章新产品(功能)开创需求与建议第三条新产品开创需求的提出能够分为以下情形：1．新产品开创的项目建议书由市场发卖部分依照市场需求提出。
市场发卖部经由过程市场调研、用户反馈和产品竞争成长趋势分析，经生技部分咨询落后行产品策划，提出年度新产品开创筹划，报生技部总监（总工）和总经理批阅。
2．研发部分从自身成长需求动身提出，具体可因此：代替外购产品或部件而开创；为了晋升产品德量、降低成本而开创等。
3．客户提出新的产品或大年夜的功能要求。
提出需求的部分应提交新产品（功能）需求申请，须要时附加相干说明材料，并经权责人员审核赞成后下达研发部进行新产品企划。
第四条关于研发部从自身成长动身提出的需求，由生技部总监（总工）主持，研发部主管或项目经理负责编制新产品的项目建议书，发卖部分介入；若新产品开创需求由市场发卖部提出, 市场发卖部总监主持并指定项目调研组组长，由调研组组长负责编制项目建议书，调研组长须要时需收罗相干市场、技巧人员的看法，相干研发部主管监制，并交生技部总监（总工）核准。
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平台建设——总体概念
制度 行政制度 人事制度 决策制度 考核与薪酬制度 审计制度 质量管理体系
流程
订单履行流程 产品开发流程 质量问题处理流程
技术重用和共享
经验案例和
文档模版 仪器设备
方法
数据库/机制
故障模式库
和检查表 与工具
和工具
IT平台
（研发、行政、ERP、
物流、质量、……）
行政支撑 外部合作
• 保证一定的资源，及时解决重点质量问题，并能提取经验教训
• 设立产品测试组，规范产品测试
• 严格控制关键的产品开发过程交付件评审
• 建立技术经验和质量案例共享库，定期组织学习
• 加强品质部的力量和话语权 学习交流PPT
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• 项目管理人员趋向管理发展方 向
总工/专家 主任工程师
总监 部门经理
高工
主管/项目经理
工程师 助理工程师
技术员
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规划和计划管理
• 产品规划
• 根据市场调研和营销规划确定产品研发规划，裁减市场预期收 益较少的型号
• 保证大部分研发资源用于预期市场收益较高的产品型号 • 少部分人力用于预研和探索性质的研发工作 • 老产品质量改进是新产品研发和提升的基础，需保证一定人力
资源
渠道
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平台建设——流程体系
• 流程体系的建设是多个部门协作工作，不是某个部门承包一个流程
• 企业的核心流程
• 集成产品开发流程 • 订单履行流程 • 质量问题处理流程
• 研发相关的几个重要流程
• 产品需求管理流程 • 产品开发流程（系统设计、模块设计、测试验证、试生产等） • 变更管理流程 • 元器件/设备选型认证与替代管理流程 • 质量问题处理流程
• 薪酬策略
• 研发人员薪酬构成：岗位工资、奖金、股票分红（提成） • 以任职资格等级决定岗位工资 • 根据KPI指标分配奖金 • 股票是激励研发人员的重要手段，与任职等级和关键贡献相关。
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平台建设——研发能力提升
• 企业效率的内涵
• 人均利润是关键指标 • 产品在市场上的优势地位（高质量、领先的功能性能） • 销售价格和销量、市场占有率 • 销售成本、生产成本、研发成本 • 高效的供应链 • 较低的管理运作成本
• 研发效率的内涵
• 选择研发正确的产品 • 良好的设计质量，避免浪费 • 保证质量前提下较短的研发周期 • 保证质量前提下较低的成本
• 研发效率所依赖的因素
• 合理的市场规划、产品线策略 • 人才选拔和培养（外部和内部学习锻炼） • 合理的绩效考核和薪酬制度、任职等级制度——决定人员的态度 • 有利于团队协作的组织氛围 • 技术积累和重用、经验共享 • 较完善的工具设备 • 高效的流程
研发总监职责
根据公司战略制订和监督实施研发计划
对部门成员进行绩效管理、任职管理
协调本部门和周边部门的相关工作
维护和改善部门内外工作氛围，帮助提升部门成员能力
建立和改进研发管理制度、流程规范等
……
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组织和人力资源
• 人才梯队
• 按照技术领域设立人才资源管 理小组
• 各类技术领域分别按照技术能 力区分技术任职等级（技术员、 助工、工程师、高工、……）
研发管理思路和要点
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目录
• 组织结构和人力资源 • 规划和计划管理 • 绩效管理和薪酬策略 • 平台建设与能力提升
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组织结构——周边关系
行业标准部门 专业研究机构
客户
跟踪行业技术动态 技术预研
总经理 / 投资人
公司发展战略 产品研发任务
质量标准
原始需求
市场部
市场规划 包需求
• 好的流程应该具备的特征
• 基于系统工程方法的分解与集成过程
• 各层次、各阶段活动的输入与输出标准明确，接口定义清晰完整
• 明确定义关键交付件的质量标准和质量控制方法（丰富和文档模版和技术评审要素）
• 避免不必要的（非技术困难因素的）重复劳动和错误，在整个系统层次上是相对较高 效的（一次成功），在局部活动中需要少量可能被认为是多余的检查控制活动
• 研发效率提升
• 做好产品规划，保证产品的市场成功率。 （市场部） • 慎重决策产品生命周期规划，包括产品上市与替代等（市场部） • 做好产品平台系统设计，同一类产品统筹进行模块化设计，开展模块技术规划 • 同类技术资源统一规划管理、重用 • 投入适当资源改进重要产品质量问题，夯实基础
• 产品质量问题
研发部
质量问题回溯 与改进
技术支持
选型和 技术认证
设计文件 工艺文件
质量问题回溯 与改进
综合认证
质量部 生产部 采购部
原材料供应商
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3
组织结构——研发内部结构
研发总监
结构技术组
电子与软件 技术组
测试组
管理支持组
周边部门
包括市场、采购、 工艺等
产品系列A开发组
产品系列B开发组
产品系列C开发组
• 可管理、可预测
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几个需要重视的问题
• 产品的创新与知识产权保护
• 功能需求层面要更多收集最终用户的设想和建议进行提炼 • 技术方案层面多吸收专业研究机构的成果 • 尽量多购买同行的类似产品作借鉴，拿来主义 • 产品实效和应用便捷性并重 • 采用适当的技术保密措施，增加竞争对手仿冒的难度 • 适当严格的内部保密制度，限制员工随意获取和转移技术和商业资料
• 研发计划
• 基于能力基线的资源配置和研发周期计划 • 基于研发流程的项目计划（里程碑计划、项目活动计划） • 基于过程交付件的计划跟踪监控 • 技术评审和验证作为计划实施质量监控的关键手段
学习交流PPT
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绩效管理和薪酬策略
• 研发绩效
• 基于KPI指标的绩效管理——计划完成率、质量指标、成本指标 • 产品型号销量和利润不应作为研发人员绩效评价的主要指标；但研发部门的总
奖金包可以与公司利润挂钩（特别是新产品销售情况） • 以较长周期、多方面均衡评价研发人员绩效
• 新产品快速开发成功 • 解决大量的、重要的质量问题 • 攻克关键技术难关，使公司技术能力上台阶 • 降低产品综合成本，等效增加产品利润率 • 总结和共享技术经验，帮助团队提升技术能力 • ……
• 研发人员绩效分为四个等级：A、B、C、D，其中A、B等级需限制比例上限，D 等不作限制，仅保留用于明显掉队的成员