管理学6篇(组织篇)分析
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第四节 人力资源规划；招聘与甄选；考 核与培训
阐述了人力资源规划的基本过程与内容； 描述了人员招聘的基本过程；介绍了 考核的目的与作用、基本原则，考核 的方式方法、基本步骤。
本章的教学内容
第五节 权力及其类型 从权力的定义出发，探讨了不同的权力
类型及其相互之间的关系。 第六节 授权与授权方法 分析了授权的益处，探讨了授权的基本
2、技术 指为了完成组织目标而进行的各项活动
中所需要的仪器、设备、控制方法等。
【思考题】信息技术的广泛应用，会对 组织结构的设计带来什么影响？
表8-3 不同技术类型的企业组织结构比较
组织结构 管理层 基层管理 行政管理 工人与参
次
幅度
幅度 谋比例
技术类型
单一和小批 3
23
量生产
大批量和大 4
48
量生产ຫໍສະໝຸດ Baidu
机械结构
有机结构
外部环境稳定、简 外部环境变动、复杂、不确
单、确定
定
工作高度专业化 工作专业化水平较低
集中于高层管理者 集中于每一层中有能力的人
如何解决冲突 信息沟通
由领导来解决
由相互作用来解决
通过上下垂直的信 通过劝告、协商和互通信息
息通道
增加平行的横向沟通
对什么忠诚 影响力的基础
对组织制度最忠诚 对任务和群体最忠诚 建立在职权基础上 建立在个人的能力基础上
【思考题】组织结构与组织、组织成员之间 有怎样的关系？
图：海南大学党政管理机构设置
二、组织理论概述
所谓组织理论指有关组织结构和组织关系 的系统设想。 1. 古典组织理论 u 着重点是结构因素（主要秩序/因素稳定性 /组织目标/标准化/规章制度）。 一是神秘化的组织。如宗教组织，权力基于 领导者的个人魅力。
进行分权控制，强调自我控制和自 我解决问题
员工士气高昂，管理者充分理解人 力资源的重要性，注意员工的培训 和发展
图：金融服务人性化 银行大户室
图：飞机上
【思考题】当组织成员要求进修时，官 僚组织与参与组织两种理论指导下的 管理者会采取什么态度？为什么？
3. 系统组织理论
巴纳德认为，任何组织都是一个协作系 统，社会各级组织都是由相互协作的 个人组织的系统，称为正式组织。
第六篇 组织篇
本章的教学内容
第一节 组织设计理论综述 简要介绍各种组织设计理论的基本观 点。
第二节 常见的组织结构形式 详细介绍了直线—职能制、事业部制、
矩阵制、项目组、委员会等常见的组 织结构形式各自的优缺点及其适用场 合。
本章的教学内容
第三节 人员的配备
叙述了人员配备的基本要求、工作内容 及其应该遵循的基本原则。
过程与基本原则。
一、组织工作与组织设计
1、组织工作是设计和维护合理的分工协 作关系，以有效地实现组织目标的过 程。
组织工作的要点: 一是组织结构的设计和变革。
二是组织内部相互关系的确定和维护。
2、组织设计是指进行专业分工和建立使 各部分相互有机地协调配合的系统的 过程。组织结构是组织设计的结果之 一，是实现目标的一种手段。
理者作出，组织结构越来越多地建立在职 能专业化基础上。 分权阶段：采用分权的方法来解决由职能 专业化引起的各种问题，此时，事业部变 得很有吸引力。 参谋激增阶段：为了加强对各部门的控制， 组织内部增设了许多参谋和高级助手。
再集权阶段：参谋激增又导致了直线 与参谋之间的矛盾，为了解决分权和 高度职能化所带来的问题，诱使高层 管理者再度集中决策权力。
持续性流水 6
15
作业
4
8：1
7
5：1
10
2：1
图：青年中心中国移动示范点 中国移动自助营业终端机
图：北京国际车展开幕
图：汽车制造
3、外部环境因素
处于相对稳定环境中的组织宜采用机械 式结构；而处于不稳定环境中的组织 多采用有机结构。
表8-4 机械结构与有机结构的特点比较
比较项目 适用环境 专业化程度 职权集中程度
任何协作系统，都包含三个基本要素： 协作的意愿、共同的目标和信息的联 系。
u着重点是环境因素（组织的生命周期/ 组织规模/技术/外部环境/其他），如圣 吉的“学习型组织”。
组织的影响因素包括以下方面：
1、组织规模与组织所处的发展阶段 创业阶段：采用灵活的非正规化的组织形
式，决策由高层管理者个人作出。 职能发展阶段：决策越来越多地由其他管
第四类系统组织（参与型）
上下级之间相互信任；上级欢迎下 属参与讨论；上级虚心听取下属意 见
采用经济激励、自我激励、精神激 励等全方位激励方法
上下左右畅通无阻，大家认为这种 信息是准确可靠的
鼓励人际交往，上下级对于各项工 作均有充分的发言权
相对分权，各级管理者对本部门的 问题都有决策权 各级目标由各级管理者集体制定
非正式的人际交往/激励），如利克特 的“参与型组织”。
u从动态的角度出发，以建立良好的人 际关系为目标，来寻求建立一个符合 人际关系原则的组织。
表8-2 官僚组织与参与型组织的比较
比较项目 第一类系统组织（官僚型）
领导方面 上下级之间缺乏信任；下属无 权参与讨论；领导不愿听取下 属意见
激励方面 用严格的控制和惩罚，结合金 钱刺激来控制员工的行为
(1)明确完成组织目标所需进行的活动。
(2)将这些活动按某种模式进行归类。
(3)建立能使各部分活动相互之间协调的 体系。
为什么有的组织中的行政机构屡减不精？
——人人都强调自己的部门如何如何重要， 以至于机构的改组成了敏感的问题，常常 难以精简。
——由于人们过分重视组织机构的作用，常 常每遇到一项新工作，就立即想到要建立 一个新的机构来专门负责。
沟通程序 自上而下逐级传递，员工认为 这样的信息是不可信的
人际关系 严禁个人交往，下属对本组织 的目标、活动等无发言权
决策过程 实行集权制，权力集中于上层
目标制定 由最高层领导制定，不采用集 体制定目标的方法
控制方式 采用集权式控制方式，强调对 失职者追究责任和处罚
效果
员工士气低落，工作被动，管 理者不爱惜人力资源，不注意 对人的培训
二是传统的组织。如“世袭制”和“封建制” 组织，权力基于先例和惯例。
三是合理化—法律化的组织。如韦伯的“官 僚型组织”，权力建立在职位基础上。
u 从静态的角度出发，以效率为目标来 研究组织内部结构与管理的合理化，
只考虑组织内部的因素，而不考虑外 部环境的影响。
图：蒙牛生产车间
图：蒙牛挤奶车间
2. 行为组织理论 u行为因素（相互之间的关系/群体参与/
阐述了人力资源规划的基本过程与内容； 描述了人员招聘的基本过程；介绍了 考核的目的与作用、基本原则，考核 的方式方法、基本步骤。
本章的教学内容
第五节 权力及其类型 从权力的定义出发，探讨了不同的权力
类型及其相互之间的关系。 第六节 授权与授权方法 分析了授权的益处，探讨了授权的基本
2、技术 指为了完成组织目标而进行的各项活动
中所需要的仪器、设备、控制方法等。
【思考题】信息技术的广泛应用，会对 组织结构的设计带来什么影响？
表8-3 不同技术类型的企业组织结构比较
组织结构 管理层 基层管理 行政管理 工人与参
次
幅度
幅度 谋比例
技术类型
单一和小批 3
23
量生产
大批量和大 4
48
量生产ຫໍສະໝຸດ Baidu
机械结构
有机结构
外部环境稳定、简 外部环境变动、复杂、不确
单、确定
定
工作高度专业化 工作专业化水平较低
集中于高层管理者 集中于每一层中有能力的人
如何解决冲突 信息沟通
由领导来解决
由相互作用来解决
通过上下垂直的信 通过劝告、协商和互通信息
息通道
增加平行的横向沟通
对什么忠诚 影响力的基础
对组织制度最忠诚 对任务和群体最忠诚 建立在职权基础上 建立在个人的能力基础上
【思考题】组织结构与组织、组织成员之间 有怎样的关系？
图：海南大学党政管理机构设置
二、组织理论概述
所谓组织理论指有关组织结构和组织关系 的系统设想。 1. 古典组织理论 u 着重点是结构因素（主要秩序/因素稳定性 /组织目标/标准化/规章制度）。 一是神秘化的组织。如宗教组织，权力基于 领导者的个人魅力。
进行分权控制，强调自我控制和自 我解决问题
员工士气高昂，管理者充分理解人 力资源的重要性，注意员工的培训 和发展
图：金融服务人性化 银行大户室
图：飞机上
【思考题】当组织成员要求进修时，官 僚组织与参与组织两种理论指导下的 管理者会采取什么态度？为什么？
3. 系统组织理论
巴纳德认为，任何组织都是一个协作系 统，社会各级组织都是由相互协作的 个人组织的系统，称为正式组织。
第六篇 组织篇
本章的教学内容
第一节 组织设计理论综述 简要介绍各种组织设计理论的基本观 点。
第二节 常见的组织结构形式 详细介绍了直线—职能制、事业部制、
矩阵制、项目组、委员会等常见的组 织结构形式各自的优缺点及其适用场 合。
本章的教学内容
第三节 人员的配备
叙述了人员配备的基本要求、工作内容 及其应该遵循的基本原则。
过程与基本原则。
一、组织工作与组织设计
1、组织工作是设计和维护合理的分工协 作关系，以有效地实现组织目标的过 程。
组织工作的要点: 一是组织结构的设计和变革。
二是组织内部相互关系的确定和维护。
2、组织设计是指进行专业分工和建立使 各部分相互有机地协调配合的系统的 过程。组织结构是组织设计的结果之 一，是实现目标的一种手段。
理者作出，组织结构越来越多地建立在职 能专业化基础上。 分权阶段：采用分权的方法来解决由职能 专业化引起的各种问题，此时，事业部变 得很有吸引力。 参谋激增阶段：为了加强对各部门的控制， 组织内部增设了许多参谋和高级助手。
再集权阶段：参谋激增又导致了直线 与参谋之间的矛盾，为了解决分权和 高度职能化所带来的问题，诱使高层 管理者再度集中决策权力。
持续性流水 6
15
作业
4
8：1
7
5：1
10
2：1
图：青年中心中国移动示范点 中国移动自助营业终端机
图：北京国际车展开幕
图：汽车制造
3、外部环境因素
处于相对稳定环境中的组织宜采用机械 式结构；而处于不稳定环境中的组织 多采用有机结构。
表8-4 机械结构与有机结构的特点比较
比较项目 适用环境 专业化程度 职权集中程度
任何协作系统，都包含三个基本要素： 协作的意愿、共同的目标和信息的联 系。
u着重点是环境因素（组织的生命周期/ 组织规模/技术/外部环境/其他），如圣 吉的“学习型组织”。
组织的影响因素包括以下方面：
1、组织规模与组织所处的发展阶段 创业阶段：采用灵活的非正规化的组织形
式，决策由高层管理者个人作出。 职能发展阶段：决策越来越多地由其他管
第四类系统组织（参与型）
上下级之间相互信任；上级欢迎下 属参与讨论；上级虚心听取下属意 见
采用经济激励、自我激励、精神激 励等全方位激励方法
上下左右畅通无阻，大家认为这种 信息是准确可靠的
鼓励人际交往，上下级对于各项工 作均有充分的发言权
相对分权，各级管理者对本部门的 问题都有决策权 各级目标由各级管理者集体制定
非正式的人际交往/激励），如利克特 的“参与型组织”。
u从动态的角度出发，以建立良好的人 际关系为目标，来寻求建立一个符合 人际关系原则的组织。
表8-2 官僚组织与参与型组织的比较
比较项目 第一类系统组织（官僚型）
领导方面 上下级之间缺乏信任；下属无 权参与讨论；领导不愿听取下 属意见
激励方面 用严格的控制和惩罚，结合金 钱刺激来控制员工的行为
(1)明确完成组织目标所需进行的活动。
(2)将这些活动按某种模式进行归类。
(3)建立能使各部分活动相互之间协调的 体系。
为什么有的组织中的行政机构屡减不精？
——人人都强调自己的部门如何如何重要， 以至于机构的改组成了敏感的问题，常常 难以精简。
——由于人们过分重视组织机构的作用，常 常每遇到一项新工作，就立即想到要建立 一个新的机构来专门负责。
沟通程序 自上而下逐级传递，员工认为 这样的信息是不可信的
人际关系 严禁个人交往，下属对本组织 的目标、活动等无发言权
决策过程 实行集权制，权力集中于上层
目标制定 由最高层领导制定，不采用集 体制定目标的方法
控制方式 采用集权式控制方式，强调对 失职者追究责任和处罚
效果
员工士气低落，工作被动，管 理者不爱惜人力资源，不注意 对人的培训
二是传统的组织。如“世袭制”和“封建制” 组织，权力基于先例和惯例。
三是合理化—法律化的组织。如韦伯的“官 僚型组织”，权力建立在职位基础上。
u 从静态的角度出发，以效率为目标来 研究组织内部结构与管理的合理化，
只考虑组织内部的因素，而不考虑外 部环境的影响。
图：蒙牛生产车间
图：蒙牛挤奶车间
2. 行为组织理论 u行为因素（相互之间的关系/群体参与/