第4章-项目计划

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课后习题答案--第4章计划

第四章计划职能同步测试参考答案一、单项选择题1.D2.C3.C4.D5.B二、多项选择题1.ABCD2.ABCD3. BCD4.ACD5.AD三、简答题1. 什么是计划？计划有哪些类型？计划有名词和动词两层含义。

从名词意思上来讲，计划是对组织未来一段时间内活动的内容、方向以及方式方法的预测与安排处理。

从动词意义上来讲，计划是管理者为了达到既定的目标而制定行动方针的过程。

所以狭义的计划实际上就是计划的制定过程而广义的计划除了计划的制定以外，还包括计划的执行与控制过程。

（1）按计划的时间划分①长期计划（10n9-term plan）：又称为规划，时间一般在5年以上。

一般由高层管理者制定。

②中期计划（middle-term plan）：介予长期和短期计划之间，时间一般为l～5年。

一般由中层管理者制定。

③短期计划（short——term plan）：针对未来较短时间内所作的工作安排，时间一般不超过1年。

多由基层管理者制定。

（2）按计划的广度划分①战略性计划（strategic plan）：指着眼于组织整体目标和方向的计划。

是组织较长时期内的宏伟蓝图，如医院整体发展计划。

②战术性计划（tactical plan）：指针对组织内部具体工作问题，在较小范围内和较短时间内实施的计划，如护理仪器设备的维护计划等。

（3）按计划的对象分类，计划可分为综合计划、部门计划和项目计划。

①综合计划是指具有多个目标和多方面内容的计划，它可能关联到整个组织或组织中的大多数部门，一般年度预算计划是综合计划。

②部门计划是在综合计划基础上制定的，其内容较为专一，局限于某一特定的部门或某一特定的职能，一般是综合计划的子计划，是为了达到组织的目标而制定的分计划。

如企业营销部门制定的年度销售计划，就是根据总生产计划制定的分计划。

项目计划是针对组织的特定活动所做的计划，例如某新产品的开发计划等。

4.按计划的明确程度和约束力大小分类，计划可分为指令性计划与指导性计划①指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。

中文版Project2010实用教程第四章管理项目任务

(3) 切换至 Project 文档，将插入点定位到【任务名称】栏的第一个单元格中，在【任务】选项卡的【剪贴板】组中单击【粘贴】下拉按钮，从弹出的下拉菜单中选择【选择性粘贴】命令，打开【选择性粘贴】对话框。
(4) 选中【粘贴】单选按钮。在【作为】列表框中选择【文本数据】选项，单击【确定】按钮，如图 4-7 所示。
图 4-6 复制 Excel 中的数据
图 4-7 【选择性粘贴】对话框 -45-
中文版 Project 2010 实用教程
(5) 此时 Excel 2010 中选中的单元格即以文本数据方式原封不动地复制到了 Project 中，并自动为其编上号，效果如图 4-8 所示。
(6) 选中 1~51 个任务名称所在的数据表区域，在【任务】选项卡的【任务】组中单击【自动安排】按钮，即可为所有任务自动填充工期、开始时间和完成时间，填充后的效果如图 4-9 所示。
4 .1.1 输入任务
在 Project 2010 的多种视图中都可以输入任务，其操作方式大致相同。如果要在【甘特图】视图中输入任务，只需要选中工作区的【任务名称】栏下的单元格，然后输入任务名称，按 Enter 键或单击其他单元格输入即可。
中文版 Project 2010 实用教程
【例 4-1】为项目文档“房屋保险理赔处理”输入任务。 (1) 启动 Project 2010 应用程序，打开项目文档“房屋保险理赔处理”，选择【任务名称】栏下的第一个单元格，输入文本“房屋保险理赔处理”，如图 4-1 所示。 (2) 按 Enter 键，系统自动选中下一行的【任务名称】栏下的单元格，并自动在行标题处显示行号，此时系统自动将【任务模式】设置为【手动计划】，效果如图 4-2 所示。
4 .2.2 删除任务

工程项目管理第4章建设项目目目标控制基本原理

目的，目标实际值是进行目标控制的基础，纠偏措施是实现目标的途径。
目标控制中的纠偏措施
项目目标动态控制的纠偏措施主要包括组织措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施和技术措施等。
目标控制中的纠偏措施
（1）组织措施组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。（2）管理措施（包括合同措施）
动态控制原理在进度控制中的应用
一、工程进度目标的逐层分解
在项目实施全过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到
细应编制深度不同的进度计划，包括项目总进度纲要（在
特大型建设项目中可能采用）、项目总进度规划、项目总进度计划以及各子系统和各子项目进度计划等。
项目总进度规划项目总进度计划各子系统和各子项目进度计划
动态控制原理在进度控制中的应用
三、如有必要，则调整工程进度目标
当发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现时，要调整工程的进度目标。
动态控制原理在进度控制中的应用
为实现工程进度动态控制，项目管理人员的工作包括：（1）收集编制进度计划的原始数据；（2）进行项目结构分解；（3）进行进度计划系统的结构分析；（4）编制各层（各级）进度计划；（5）协调进度计划执行过程中的问题；（6）采集、汇总和分析实际进度数据；（7）定期进行进度计划值和实际值的比较；（8）如发现偏差，采取进度调整措施或调整进度计划；（9）编制相关进度控制报告。
按项目不同阶段投资分解结构
可行性研究
设计准备阶段
方案设计
初步设计
施工图设计
工程招标阶段
工程施工

项目计划内容

项目计划内容一、项目背景。

随着社会的发展和科技的进步，项目管理在各行各业中变得越来越重要。

项目计划作为项目管理的重要组成部分，对项目的顺利实施起着至关重要的作用。

因此，制定一个全面、合理的项目计划显得尤为重要。

二、项目目标。

本项目的目标是在规定的时间内，以最低的成本，实现项目的预期目标，确保项目顺利实施。

具体目标包括，确立项目目标和范围、明确项目的时间和成本、制定项目执行计划、制定项目质量和风险管理计划等。

三、项目范围。

项目的范围包括项目的目标、项目的可交付成果、项目所包含的工作、项目所不包含的工作等。

在确定项目范围时，需要充分考虑项目的实际情况，确保项目的范围明确、合理。

四、项目时间计划。

项目时间计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的启动时间、工作分解结构、工期计划、里程碑计划等。

在制定项目时间计划时，需要充分考虑项目的复杂性和不确定性，确保项目能够按时完成。

五、项目成本计划。

项目成本计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的预算、成本估算、成本控制等。

在制定项目成本计划时，需要充分考虑项目的实际情况，确保项目的成本控制在合理范围内。

六、项目风险管理计划。

项目风险管理计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的风险识别、风险评估、风险应对等。

在制定项目风险管理计划时，需要充分考虑项目的不确定性和风险性，确保项目的风险得到有效管理。

七、项目质量管理计划。

项目质量管理计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的质量目标、质量标准、质量保证、质量控制等。

在制定项目质量管理计划时，需要充分考虑项目的质量要求，确保项目的质量得到有效保障。

八、项目沟通管理计划。

项目沟通管理计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的沟通需求、沟通方法、沟通频率、沟通责任人等。

在制定项目沟通管理计划时，需要充分考虑项目的沟通需求，确保项目的沟通畅通。

九、项目相关方管理计划。

项目相关方管理计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的相关方识别、相关方需求管理、相关方参与计划等。

第四章-工程项目目标控制概要知识交流

第四章工程项目目标控制一、填空题1、工程项目目标控制的行为对象是（工程项目目标），控制行为的主体是（项目经理部），控制对象的目标是（构成目标体系）。

2、界面管理是（通过界面分析，进行组织和设计，进行有针对性的科学控制）。

3、工程项目进度控制以（实现工程项目合同约定的交工日期）为目标。

4、里程碑计划是以（项目中某些重要事件的开始或完成时间点为基准）的计划。

5、流水施工是（指所有的施工过程按一定的时间间隔依次投入施工，各个施工过程陆续开工、陆续竣工，使同一施工过程的施工队伍组保持连续、均衡施工、不同的施工过程尽可能平行搭接施工）的组织方式。

6、当网络图的起点节点有多条外向箭线是，应用（母线线法）绘图。

7、虚箭线的作用是（正确表达工作间的逻辑关系，起“连接”和“断路”的作用）、（区分作用）、（用虚箭线对分段流水作业、立体交叉作业断路）。

8、时标网络计划以实箭线表示（工作），以波形线表示（自由时差），以虚箭线表示（虚工作）。

9、施工进度计划之间的关系是（高层次计划为低层次计划提供依据，低层次计划是高层次计划的具体化）。

10、若工作的进度偏差大于该工作的总时差，则此偏差影响（后续工作和总工期）；若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则此偏差影响（后续工作）。

11、项目质量环是指（影响项目质量的各个环节，是从识别需要到评定能否满足这些需要的各个阶段中，影响质量的相互作用的活动的概念模式）12、PDCA 循环是指（计划、实施、检查和处理四个阶段循环往复）。

13、事中控制的策略是（全面控制实施过程，重点控制工序和工作质量）14、事后控制的重点是（进行质量检查、验收及评定）。

15、工序是指（一个（或一组）工人在一个工作地对一个（或若干个）劳动对象连续完成的各项生产活动的总和）。

16、“四全动态管理”是指（全员、全过程、全方位、全天候）17、“三不放过”原则是指（事故原因不清不放过，事故责任者和群众没有受到教育不放过，没有防范措施不放过）。

第04章项目时间管理

活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制1、名称及定义为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义。

项目时间管理2、输入⑴工作分解结构 ⑵项目范围说明书 ⑶组织的过程资产3、工具和技术⑴分解分解是指将项目组成部分细分为更小，更容易管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处最终成果是指活动，而不是指可交付物。

工作分解结构是编制最终活动清单的基础。

⑵模板 ⑶详细层次 ⑷专家判断4、输出⑴项目活动清单 ⑵活动清单属性⑶工作分解结构和字典（更新） ⑷里程碑清单好的里程碑特征： ①标准毫无岐义 ②不需要说明太多里程碑计划的编制可以从达成最后一个里程碑即项目的终点开始，反向进行，在对里程碑概念的确定上，可以用“头脑风暴法”来画了草图。

1、名称及定义活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。

2、输入⑴活动清单,即在活动定义过程所得的结果 ⑵活动清单属性 ⑶项目范围说明书 ⑷里程碑清单3、工具和技术⑴前导图（PDM）编制项目网络图的一种方法，利用方框（节点）代表活动,用节点间箭头表示活动的依赖关系。

FS 型：结束-开始型（最常用） FF 型：结束-结束型 SS 型：开始-开始型SF 型：开始-结束型（极少使用） ⑵箭线图法（ADM）项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示依赖关系。

ADM 三原则：①网络图中每一事件必须唯一； ②节点序号沿着箭头方向增大③流入（流出）同一节点，均有后继活动虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别；作用是更好地识别活动。

⑶进度计划网络模板可以用标准化网络加速项目网络图的编制。

⑷确定依赖关系①强制性依赖关系：在工作中固有的依赖关系，是工作之间本身存在的，无法改变以逻辑关系。

②可自由处理依赖关系：是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系。

是软件逻辑或组织关系。

【软考高级】信息系统项目管理-第四章项目整体管理(打印版)

第四章项目整体管理进行的各种过程和活动。

是一个全局性、综合性的管理◆项目章程是正式批准项目的文件，授权项目经理，项目章程是由项目实施组织外部签发的，由发起人签字，不是项目经理发布的。

项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。

项目章程的批准标志着项目的正式启动，应尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与制定项目章程。

项目章程不是项目经理签发的项目章程包括：（1）项目目的或批准项目的原因（2）可测量的项目目标和相关的成功标准（3）项目的总体要求（4）概括性的项目描述（5）项目的主要风险（6）总体里程碑进度计划（7）总体预算（8）项目审批要求（用生命标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）（9）委派的项目经理及其职责和职权（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权◆制定项目章程过程：项目章程的批准，标志着项目的正式启动。

在项目中，应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。

项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。

项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。

他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制，项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。

（1）协议：定义启动项目的初衷（2）工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明，包括（1）业务需求（2）产品范围说明书（3）战略计划（3）商业论证：从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资（4）事业环境因素是指项目团队不能控制的，客观存在的、外部的、将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

包括（1）组织或公司的文化与组成结构（2）政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）（3）基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）（4）现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合同发包与采购）（5）人事管理（如雇佣与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）（6）公司工作核准制度（7）市场情况（8）商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）（9）项目管理信息系统（5）组织过程资产反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。

第四章项目整体管理

（7）主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期；（8）关键的人员及其预期的成本和工作量；（9）风险管理计划，包括主要风险(包括约束条件和假定)，以及针对各个主要风险所计划的应对措施和应急费用(在适当的情况下) （10）辅助管理计划，有范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人员管理计划、沟通管理计划、风险应对计划、采购管理计划等。如果有必要，则可以包括这些计划中的任一个，详细程度根据每个具体项目的要求而定。
（4）审查这些工作项或系统，以证实其与要求相一致。
3.
绩效测量技术用来评定工作结果与计划是否保持一
致，即将实际绩效和基准计划进行比较分析，并以此为基
础采取相应的纠正措施，从而达到绩效控制目的。因此，在这个过程中必须持续测量相对于项目基准
计划的绩效，挣值分析(earned value analysis，EVA)是
一、项目整体计划实施的依据
（1）各种计划性文件
（2）项目组织的政策和规定
（3）纠偏行动信息
二、项目整体计划实施的工具和技术
1.
2.把握组织程序 3.工作授权系统 4.状态审查会议 5.项目管理软件
三、项目整体计划执行的工作内容
1.
2.
3.做好协调、控制和纠偏工作
4. 5.将新的项目整体计划及时通知给项目的整体计划需求者
一、项目整体变更控制的原则
1.尽量不改变项目业绩衡量的指标体系
2.
3.注重协调好项目பைடு நூலகம்个方面的变化
二、项目整体变更控制的依据
1.项目计划
2.绩效报告
3.变更申请
三、项目整体变更控制的工具与技术
1.
变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了如何对项目绩效进行监控和评价。变更控制系统的结构包括以下几个方面： (1) 控制小组 (2) 责任追踪和变更审批制度

第四章会展项目计划

2、确定各项任务
可以确定为完成会展项目目标所需的各项任务，每一项任务的开始时间、所需时间和结束时间，一控制每项任务的时间进度。
根据会展项目的总目标确定的工作分解结构。
10
第4章
3、合理分配各项资源
确定各项任务所需的资源，包括人力、物力和财力资源，制定各项资源的预算，吧最适合的人员、物资和资金分配给最合适的工作。
(1)项目许可证和项目章程 (2)采取的项目管理方法 (3)项目范围说明。包括项目可交付成果和项目目标。 (4)项目工作分解(WBS) (5)项目开始时间及进度 (6)责任分解与费用估算 (7)主要里程碑和评估制度 (8)人员安排计划 (9)业绩考核和评估制度 (10)项目主要风险。
12
第4章
1、项目范围计划
会展项目计划是会展项目未来行动过程的预定
路线，是根据项目策划所选定的主题，确定会展项目，并制定为实现该目标的进度计划和预算安排。
3
第4章
如图4-1所示，表示了项目目标的层次性。
4
第4章
（二）会展项目计划内涵
会展项目计划不仅能够帮助项目团队成员对目标有更清楚的认识和理解，提高项目管理的运行效率，还可以为项目控制提供有力的依据。任何计划都是为了解决三个问题：
• 2）拓展西安及陕西参与国际交往的途径，推进西安国际化进程；
• 3）拓宽西安的国际化视野，深化生态文明，进一步带动区域发展； • 4）进一步丰富西安旅游产品，促进旅游业发展，催生城市旅游经济新的增长极； • 5）促进市民文明素质提升。
25
第4章
（2）运营总体目标
• 在“天人长安、创意自然”主题的指导下，创办一届“有创意、有特点、水平高、影响大”的世界园艺博览会。

PMBOK（第六版）PMP笔记——《四》第四章（项目整合管理）

PMBOK（第六版）PMP笔记——《四》第四章（项⽬整合管理）PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章（项⽬整合管理）配置管理系统：整个系统的⼀个⼦系统。

它由⼀系列正式的书⾯程序组成，⽤于对以下⼯作提供和管理⽅⾯的指导与监督：识别并产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每⼀项变更及其实施情况；⽀持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。

该系统包括⽂件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次。

配置管理计划：P-88 ，描述如何记录和更新项⽬的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的⼀致性和（或）有效性。

从第四章开始，进⼊49个过程的学习。

49个过程被划分为⼗⼤知识领域，分为⼗个章节，本章节是项⽬整合管理知识领域，主要讲述项⽬整合管理的7个过程。

1、需要对什么进⾏整合管理？⼲系⼈需求、约束条件、项⽬管理各个过程、项⽬集、项⽬组合的政策、公司战略等等。

2、如何实现整合管理？在整合管理的过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满⾜项⽬的⽬标。

3、本章节的七个过程组：1）制定项⽬章程：编写⼀份正式批准项⽬并授权项⽬经理在项⽬活动中使⽤组织资源的⽂件。

属于启动过程组2）制定项⽬管理计划：定义、准备和协调所有⼦计划，并把它们整合为⼀份综合项⽬管理计划。

属于规划过程组3）指导与管理项⽬⼯作：为实现项⽬⽬标⽽领导和执⾏项⽬管理计划中所确定的⼯作，并实施已批准的变更。

属于执⾏过程组4）管理项⽬知识：使⽤现有知识并⽣成新知识，以实现项⽬⽬标，并且帮助组织学习的过程。

属于执⾏过程组。

5）监控项⽬⼯作：跟踪、审查和报告项⽬进展，以实现项⽬管理计划中确定的绩效⽬标。

属于监控过程组6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项⽬⽂件和项⽬管理计划的变更，并对变更处理结果进⾏沟通。

属于监控过程组7）结束项⽬或阶段：完结所有项⽬管理过程组的所有活动，正式结束项⽬或项⽬阶段。

PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章(项目整合管理)

PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章（项目整合管理）从第四章开始，进入49个过程的学习。

49个过程被划分为十大知识领域，分为十个章节，本章节是项目整合管理知识领域，主要讲述项目整合管理的7个过程。

1、需要对什么进行整合管理？干系人需求、约束条件、项目管理各个过程、项目集、项目组合的政策、公司战略等等。

2、如何实现整合管理？在整合管理的过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满足项目的目标。

3、本章节的七个过程组：1）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。

属于启动过程组2）制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划。

属于规划过程组3）指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更。

属于执行过程组4）管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

属于执行过程组。

5）监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。

属于监控过程组6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。

属于监控过程组7）结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。

属于收尾过程组4.1制定项目章程1、过程定义：编写一份正式批准项目并授权 PM 在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

项目章程确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

1）最适合编写项目章程的是发起人或项目经理，由发起人、项目集、PMO 或项目组合治理委员会主席等等这些公司高层来批准。

2）项目章程的批准，标志着项目的正式启动，项目经理的正式授权。

3）尽早确认并任命项目经理，最好在制定章程时任命，最迟必须在规划开始前任命。

2、制定项目章程的输入：商业文件（包括商业论证和收益管理计划）1）商业论证：文档化的项目经济可行性研究报告，包含商业需要分析与成本效益分析。

第4章项目办法构思与项目办法的周期理论

欢迎阅读第4章项目构思与项目的周期理论4.1 项目构思4.1.1 需求识别（1）需求的产生随着社会的发展，人们的需要日益增长和多样化。

项目来源于各种需求和要解决的问题,人们的电时，1500多能力。

例如，京九铁路的建设和完成就带动了沿线的许多项目。

某个社会组织提出的项目也会向其他组织提出项目需求，为后者带来机会，创造出一个“项目链”。

例如，某地区110000亩荒沙地农业开发项目。

该项目为本地区的农业、水利、林业和农机局各带来了一个种子田和培肥改土、营造和维护防护林、水利灌溉和农机站建设项目。

水利建设子项目为某水利规划设计单位带来了一个灌溉系统规划设计项目。

水利子项目涉及一座大跨度桥梁，该水利规划设计单位又将这座桥的设计项目委托给某市政工程设计院。

该设计院将其设计成了预应力结构，于是又为某预应力专业施工单位带来了一个项目。

一个项目的成立，触发了许多项目，就象核裂变似的。

总之，社会经济各部门现在和将来的发展需要大量各种各样的项目，如农业、水利、气象、能源、交通、运输、邮电通信、冶金、石油化工、建材、医药、机械制造、电子信息、轻工纺织、汽车船舶、环境保护、城市基础设施和第三产业等等各个部门。

项目产生于社会生产、分配、消费和流通的不断循环之中。

科学研究，也是项目的来源，而且是更重要的来源。

由科学研究发现产生的项目常常使国民经济结构发生重大变化，甚至改变人类的历史。

尽人皆知的例子是20世纪初物理学和化学发现的放射性、核裂变和相对论等使美国提出了有名的“曼哈顿计划”，以及以后的许多核发电和其它原子能和平利用项目。

科学发现要变成生产力，中间要经过许多环节。

正是这些中间环节，为社会带来了数不清的项目。

半导体物理学的发现促成了无线电技术、通讯技术和计算机科学技术方面的许许多多研究、制造和应用项目。

这许许多多的项目构成了项目链。

自然资源的存在和发现当然也是项目的来源。

长江流域是我国水能资源最为富集的地区。

长江目。

1)公2)（2）生，客户萌需求识别的过程中还需要考虑到一系列的约束条件，需求的识别并非想入非非、随意确定的。

第4章项目计划

第四章项目计划
第一节项目计划概述第二节项目计划的形式与内容第三节项目计划过程
第一节项目计划概述
一. 计划及项目计划计划.计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案.任何计划都是为了解决三个问题:一是确定组织目标,二是确定为达成目标的行动时序,三是确定行动所需的资源比例
项目计划.项目计划是项目组织根据项目目标的规定, 对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排.项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务,安排任务进度,编制完成任务所需的资源预算等,从而保证项目能够在合理的工期内,用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成
计划就如同航海图或行军图
项目计划的目的及作用
滚动计划的制定是在已经编制出的项目计划基础上,再经过一阶段(如一周,一月,一季度等,这个时期叫滚动期),根据变化了的项目环境和计划实际执行情况,从确保实现项目目标出发,对原项目计划进行主动调整. -个5月期滚动计划的编制过程
本期五月计划(1999.1——1999.5) 1月很细 2月细 3月较细 4月较粗 5月粗
项目计划的目的 ①确定并描述各项任务(活动)范围 ②确定全部人员 ③制定时间进度表 ④阐明必需的人力,物力,财力 ⑤确定预算
项目计划的作用 ①可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位 ①可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权 ②促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通 ③可以使项目组成员明确自己的奋斗目标,实现目 ③可以使项目组成员明确自己的奋斗目标,实现目标的方法,途径及期限 ④可作为进行分析,协商及记录项目范围变化的基 ④可作为进行分析,协商及记录项目范围变化的基础
② 培训支持计划培训支持是把机构的项目管理方法教给有兴趣的学员 ③ 行政支持计划行政支持是给项目主管和项目组的职能经理们配备合格的助手,目的是收集,处理及传达项目管理的有关信息.

项目计划与控制-习题集

项目计划与控制习题集第1章项目计划与控制概述一、判断题1.项目管理旳目旳就是准时完毕任务。

（）2.每一种项目阶段旳结束必须以某种可交付成果为标志。

（）3.里程碑即是指一种可交付成果。

（）4.可交付成果必须是可以测量旳、可以验证旳事实或成果, 它可以是有形旳, 也可以是无形旳。

（）5.公民个人可以是项目当事人。

（）6.项目启动就是开始执行项目。

（）7.项目计划是项目经理制定出来旳。

（）8.项目控制就是不能变化项目计划。

（）9.跟踪项目进展、进行阶段性评审、报告项目旳执行成果是项目实行阶段旳重要内容。

（）10.项目管理中计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程是截然分开旳。

（）二、单选题1. 项目是( )。

A. 一种实行相应工作范畴旳计划B. 一组以协作方式管理、获得一种盼望成果旳主意C. 创立独特旳产品或服务所承当旳临时任务D. 必须在规定旳时间、费用和资源等约束条件下完毕旳一次性任务2.你刚被指派到公司旳另一种部门中管理一种大旳项目，试图理解该项目是有关什么旳，谁是重要旳项目干系人，管理好此项目，你一方面应当做什么?( )A. 制定所有旳项目计划B．会见此前旳项目经理, 以找出他离开旳因素C. 与你旳老板会面. 理解他对项目旳见解D. 与你旳新项目团队会面, 结识他们和厂解他们对项旳见解3.拟定项目与否可行是在哪个工作过程完毕旳（）？A.项目启动B.项目计划C.项目执行D.项目收尾4.下列表述对旳旳是（）。

A.项目旳生命周期是指项目旳开始时间和项目旳结束时间这一段时间旳累积B.不管项目旳阶段如何划分, 一般均可归纳为启动阶段、执行阶段、收尾阶段C.失败旳项目也存在收尾阶段D.项目生命周期是循环往复旳一段时间5.项目中旳三大限制是（）。

A.时间、费用和赚钱性B.资源需求、发起人旳参与和资金C.时间、费用和质量（或范畴）D.日程、设施便利性和资金6.项目经理应当一方面将项目资源分派给谁？（）A.项目经理B.人力资源部C.职能经理D.高层项目发起人二、多选题1.如下哪些属于项目旳变化（）。

第四章-项目范围管理课件(1)

例如：包饺子的工作分解结构
包饺子
准备饺子皮
准备饺子馅
其他
…… 买肉馅准备菜准备调料 ……
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买菜
切菜
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项目管理
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项目管理
4.4 制作工作分解结构
工作分解的目的:
·分解过程中，更加深了对项目的认识和理解； ·项目目标被分解后，更易理解； ·是后续管理活动计划和控制的基础。
1.2.1概要设计 1.2.2详细设计 1.2.3设计评审
1.3.1编码 1.3.2代码审查 1.3.3单元测试
1.4.1产品集成 1.4.2系统测试 1.4.3产品发布
1.5.1缺陷报告 1.5.2缺陷修复 1.5.3产品升级
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树状图
软件产品研发项目
需求需求调研需求规格需求评审
设计概要设计详细设计设计评审
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项目管理
项目范围说明书的作用：
1、形成项目的基本框架 2、产生项目有关文件格式的注释，用过来指导形成项目有关文件。 3、形成项目结果核对清单 4、作为项目整个生命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件，作为有关项目计划的基础。
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项目管理
4.3 项目范围定义
需求需求调研需求规格需求评审
设计概要设计详细设计设计评审
实现编码代码审查单元测试
测试产品集成系统测试产品发布
维护缺陷报告缺陷修复产品升级
1.0软件研发项目 1.1需求 1.2设计 1.2实现 1.4测试 1.5维护

项目时间管理-第四章

第四章项目活动排序项目活动排序概述项目活动一般来说是有先后次序的，在项目活动定义完成后，项目经理和项目管理人员就要对项目的所有活动确定其先后顺序，即项目活动排序。

项目活动必须被正确地加以排序，以便今后制定切实可行的项目进度计划。

项目活动排序可以利用计算机项目管理软件排序或用手工排序。

对于小型项目手工排序很方便，在大型项目的早期（此时项目细节了解甚少）用手工排序也是方便的，但是随着项目的进展，手工排序就难以满足需要，这时就需要手工排序和计算机软件排序结合使用。

1. 项目活动排序项目活动排序（activity sequencing）就是确定项目各活动之间的依赖关系，并形成相应的文档，即在项目工作分解结构的基础上，通过判断不同活动在项目执行过程中的逻辑关系和先后顺序，确定出哪些活动可以同时进行，哪些则必须按先后顺序进行，某个活动在开始之前哪个或哪些活动必须结束，以及哪些活动必须都完成后项目才能结束等关联关系，并以一定的图示方法表示出这些活动的先后逻辑关系。

在不明确项目过程中所有活动的先后逻辑关系时，是不可能编制出项目进度计划的。

项目经理和项目管理人员根据活动之间的这些逻辑关系可以确定项目的关键路径、关键活动和持续时间，并且找到最有效的完成项目任务的途径和制定出符合实际的、切实可行的项目进度计划。

2. 项目活动的分类当项目的工作分解结构完成之后，就得到了该项目所有活动的清单。

可以把项目活动分为：实工作、虚工作、挂起工作、辅助工作、里程碑、子网络等。

其中有些具有实际的意义，有些具有管理上的意义，有些仅仅是为了项目工作设置的方便而定义的。

不过这里要注意的是，上面所提到的实工作、虚工作、挂起工作、辅助工作、里程碑、子网络等，都是为了网络图的绘制与项目管理方便而提出的概念，在实际工作当中应当充分理解并且用好这些概念，为实际项目管理工作服务。

4.2 项目活动排序输入为了编制合理的项目进度计划，活动排序必须考虑项目实施过程中可能具有的各种逻辑关系，同时还要考虑项目计划进度编制所依赖的各种约束条件和假设条件。