企业内部知识共享——如何在共享中实现知识价值的升值

公司与产业 Company and industry

知识经济给企业带来了严峻的挑战，在知识已经成为企业生产要素的情况下，学习无疑是开拓知识资源的唯一途径。所以要想跟上时代节奏，个人要成为学习者，企业要成为学习型组织。组织学习是组织全体成员在组织运行过程中通过实践和互动的方式集体共享信息、知识、理念的学习，组织学习的目的是形成该企业特有的核心竞争力。它区别于个人在技能、认知、情感等方面的自我学习。

一名生产线上的老员工潜心研究出一种新工艺，很大程度上提升劳动效率，然后与工友们进行分享，企业的整体生产水平得到了提升。可见知识可以通过共享提升其价值。一个高明的厨师不会随便把他的厨艺传授给别人，因为他知道一旦他把厨艺传授给徒弟，他就会多一个竞争对手。如果徒弟水平超过了师傅，饭店会因为他们而创造更多的价值。但是对于师傅来说，酒楼有可能把他解雇，只聘请他的徒弟。这个小例子说明，知识共享在一些时候是有利于企业，但不利于个人的。所以如何解决组织中阻碍内部知识共享的问题，真正实现知识的价值提升就是摆在企业面前的棘手问题。

一、组织中阻碍知识共享的因素

组织中阻碍共享主要有以下几方面原因：

1.相信知识决定竞争优势

人们往往会认为如果自己知道一些他人所不知道的事物，自己就占据优势,且拒绝将个人优势与他人分享，认为这样的分享会降低所掌握信息的价值。个人选择利用所拥有知识，期望从企业中获取个人的提升，可是结果往往会背道而驰。得不到人员配合和资源支持是知识转化为优势最主要的困难。在上面的例子中，生产线上的老员工研究出新的工艺愿意与朋友们分享，最终实现企业效率的提升，但是如果企业相应的激励机制不完善导致员工在与团队分享个人先进成果后感觉不到任何回报或分享知识后的相应补偿，老员工再研究出新工艺也不会和工友们分享。

2.不清楚企业需要，不清楚自己具备

在企业中，员工由于教育背景、生长环境等因素的差异，导致所掌握的知识，所具备的经验、技能有所不同。创新的过程就是把这些不同的思考方式汇聚在一起，产生一个合理、高效工作方式的过程。但是有些员工并不清楚自己知道什么，他的哪方面经验、技能对公司来说是有价值的。这些员工会普遍认为自己没有什么信息可与其他人分享，所以通常会拒绝发表意见，并且武断的认为自己的输入是没有价值的。员工由于内心的这种想法就会表现为在团队成员争相发表意见的时候，就算和他人意见不同也不会说出自己的想法，很容易被误解为在团队中没有贡献，员工自己就会孤立于团队之外，在遇到问题的时候很难找到同伴去支持。团队讨论是团队成员思想的碰撞的过程，也是成员互相学习的过程，开拓思路的过程。员工不能主动参与到其中对员工融入团队提升个人能力都是不利的，同时对于企业的发展也没有起到很好的促进作用。

3.害怕分享，惧怕失败

“我担心如果我的想法不合适，会受到嘲笑，被人否定。”人们总是在自己不确定是否能得到正确结果，提出正确的有建设性的意见时保持谨慎态度。害怕自己因为说的太多或者说错而遭到别人的嘲笑，并且不能忍受人们因为自己的观点发生错误而否定自己共享成果的过程。如果见解和观点受到嘲弄、批评或忽略，人们觉得其贡献受到威胁和惩罚，典型的反映就是他们会从谈话中退出，中断共享的过程。但是实际上知识共享由环境促成，人们可以在谈话过程中发现每个人都有他人所需要的信息，创造性的突破通常是在想法的碰撞中发生的。所以创造有益于分享，尊重失败，鼓励员工创新的组织环境就显得至关重要。

4.组织层级结构限制组织成员的分享意愿

现代许多企业组织结构大多是金字塔式的层级结构，在这种组织结构下，员工与管理者间难有超越命令以外的直接接触和交流，员工个体已定格在狭窄的范围里，按照管理者的安排运作。员工无法突破岗位对个人的约束，无法从宏观的角度分析企业发展对自身的长远要求，也不用考虑工作创新对其发展有何影响。员工基层的建议无法越级传达到公司高层形成决议，需经过中间层传递，员工个人想法无法及时得到反馈，导致其不愿分享意愿，其智慧和知识也就会停滞不前。

5.由于信息沟通不畅导致不能及时得到共享

在某些企业中由于层级关系复杂，以及沟通渠道不畅通等因素，造成新的技术，新理念，新制度制定过程非常严谨，成果合理有效，但是在落实的过程中并不能按照预期的结果实现。这都是因为处在中间层执行工作的员工，由于个人的原因使原有信息发生扭曲，有可能将其中重要的环节漏掉。同时由于现有企业框架均为部门分离的结构，跨部门共享相对比较困难，最后只能在本部门内部低效率实施。最后导致信息失真，知识共享范围缩小，预想和实施结果产生巨大偏差，企业内耗严重。

二、如何在组织中有效实现知识共享

1.建立完善的激励机制包括物质激励及非物质激励

知识的共享对企业来说是件好事，但是对个人来说并不一定是。企业应当重视积极参与知识共享的员工并对其进行适当的奖励，让员工清楚知识共享所带来的益处远远大于不与他人共享所能得到的利益，也即企业的激励机制要与评价和补偿机制相结合，这样就能有效消除员工心理上的防线，从而使其能够开诚布公地进行相互知识交流与探讨。

激励的方法除了一些传统的物质上的激励，例如：奖金，职位晋升，福利，工作丰富化等，还应包括一些精神上的激励，例如：表扬，公开信，公开肯定等。同时企业还要正激励和负激励

企业内部知识共享

——如何在共享中实现知识价值的升值

王蕊

(北京市第二轻工业总公司党校 100000)

【中图分类号】F27【文献标识码】A【文章编号】1672-7355（2012）09-0012-02

12东方企业文化

Company and industry 公司与产业

并举，对有碍知识共享的行为进行别要的惩罚。建立健全相关的制度，形成知识共享的企业文化。

松下集团就是通过非物质激励实现员工意愿共享典型范例。松下集团负责人松下幸之助经常会给员工写信，信的内容有他周围经历的所见所感，有对员工感谢慰问，有对员工殷切希望等。这种信通常是随工资袋一起发到员工手里的。员工们甚至都习惯了，每月拿到工资袋不是先数钱，而是先看他说了些什么。有些员工也会给他回信，诉说自己在工作生活中的困难，对公司的建议，他也会认真回复员工们的信件，用这种方式与员工进行沟通，将员工作为朋友，分享工作的点滴。他的员工说：“我们一年，也许只和松下见一两次面，但总觉得，他就在我们中间。”这样的方式，让高层领导者走下管理的神坛，能够了解基层员工的想法，形成平等、共享、公平的企业文化，这就是松下帝国长盛不衰的根源所在。

2.在组织中建立共同愿景

建立共同愿景可以有效的凝聚员工力量，使他们内心能够归属于一项重要的任务、事业或使命。人们在具有共同愿景后，就会一切从愿景出发，努力发掘自己可以贡献，有助于愿景实现的经验、技能、经历等。对一个组织而言，在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，即为适应当前环境的被动学习。只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型学习”。即为实现目标自主深入探索的学习。共同愿景是指引企业发展的方向舵，能够使企业学习过程在遭遇混乱或阻力时，能寻找出正确的路径前进。个人在共同愿景的指导下通过在团队中的不断学习，从而得到自我能力的提升，在企业中得到自我价值的实现。

用唐僧取经故事来比喻企业共同愿景的作用是非常恰当的。师徒四个各有优缺点，唐僧虽然很平庸，但目标明确，信念坚定；猪八戒懒散贪吃，但是有乐观主义精神，能够服从大局，大节不失；孙悟空虽然桀骜不驯，但是能力卓异；沙僧虽然能力一般，但是工作踏实极具有忍耐精神。虽然他们每个人有各自的性格特点，但在取经的共同愿景下，他们会适当的为团队的和谐发展做出牺牲，并且在过程中更多的考虑是自己的哪些性格优势和同伴相配合能有助于目标的实现，较少的就自身出发考虑问题，最终达成了目标，并且个人也修成正果。由此可以看出真正发挥作用，创造佳绩的不是个人的力量而是集体的努力，是集体成就了个人，但实现这一切又是团队坚持共同奋斗目标的结果。

3.创造共享的组织氛围，鼓励创新，尊重失败

每个人都有可以贡献和分享的知识，你也永远不会知道谁的意见会成为解决方案中的主要部分。如果见解和观点受到嘲弄，批评或忽略，人们就不会继续分享自己的想法。相反，当人们能自由的问一些傻傻的问题，挑战规则或提供一些新奇甚至是稀奇古怪的建议时，共享知识就变成了创造性的过程，它混合了关于共享对象的种种观点、专长和见解。不是每一想法都是合理的，都是可以被采纳的，或者可以给公司带来价值的，但是没有团队中成员用心的思考，积极的交流，互相的激发潜力也不会有好的想法产生。所以组织中应该营造共享的氛围，多一些自嘲的思维活跃的建议者，多一些吸取他人想法的聆听者，少一些挖苦和嘲笑的声音，给思考更多的空间，创造一种尊重思考，尊重失败的氛围，那么组织的创新力和适应变化的竞争力就会不断地增强。

4.建立平等的知识共享环境

非平等的组织层次总会存在，这是企业管理不可改变的客观事实。内部知识共享不是要用强制手段去推行企业组织层次的扁平化，而是要弱化参与共享的员工的等级关系；职位高的员工可能会因为经验丰富而拥有更多的知识，或者是因为层级较高掌握更全面丰富的企业信息，但不能据此凌驾于职位低的员工之上。参与共享的员工应该都是平等的学习者，通过知识交流共同激励提高。很多大企业都会有自己内部的沟通平台，并且在加快平台上信息流动，为消除沟通中等级差异做出努力。越出色的企业在这方面做的就会越好，因为他们意识到人力资本将是决定未来企业竞争力的重要因素。

5.建立有效快速的沟通渠道及反馈机制

比尔·盖茨的微软公司有一个习惯，就是随时随地用电子“便条”沟通，而且不受层级关系限制，可与任何人进行工作联系，即便是普通员工也可给盖茨本人发便条。但微软同时还有另一个习惯，就是收到便条之后要立即回复。后来，公司规模大了，盖茨建立了一些200人以下的小团队组织，理由是一方面可保证工作质量，另一方面就是便于团队内部信息沟通。这种快速反应的沟通方式也为微软在软件业的霸主地位奠定了基础。

企业内部建立长效的沟通网络和及时的反馈机制，可以有效的引导员工参与到工作方式方法的创新中，在知识分享过程中激发潜能。员工有新想法、新创意时，他可以及时共享给他人，使他人及时参与到共享信息的学习和完善的工作中，形成对企业发展有益的成果。并且提出建议的员工可以得到来自他人的鼓励、认可、赞扬，从而激发其不断创新。企业内部应该不定时的进行员工培训以及致力于开发员工潜能和共享信息的拓展活动，使内部保持知识的流动性，使知识的水平流动及垂直流动及时、平等、快捷。

以上谈的均为知识共享的软环境，除此之外还要求企业建立良好的计算机网络基础。互联网普遍应用于企业经营管理，为员工提供了一个广阔的交流平台，在平台上面员工可以和企业内部的人员无障碍的交流信息，并且可以与不在同一地区或者不同国家的员工进行交流，分享成果，探讨问题，共同配合工作。所以充分利用好网络工具，对企业更好实现内部知识共享同样具有很重要的推动作用。

知识共享没有一个现成的统一的模式可以遵循，企业背景，经营范围，员工文化的差异等都会影响知识共享的效果，所以企业内部的知识共享要考虑企业自身的特色，使员工对知识共享有认同感。也就是说企业要与员工建立共同愿景，依照内部知识共享的价值观塑造企业文化，通过知识共享激发员工潜能，实现企业持续健康发展。

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