人力资源管之员工管理培训教材(PPT 43页)
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员工管理培训教材ppt课件
2019 27
方法十一、激励员工是必修课
激励是“激”员工之情，“动”
员工之心，令员工有所感、有所 悟、有所动。激励不是今天让人 干事就给甜头，而是要培养长远 的工作能量，既有利益刺激，又 有奖惩之道。
按照自已的个性去管理员工，
而失去了解员工、尊重员工的 底线，即使把员工管住了，也 只能是徒有其表而不能解决根 本问题。
9
2019
1.只有了解人，才能管住人，
要懂得知人善用。 2.用一颗宽容心对待员工。 3.尊重人是管好人的基础。
2019
-
10
“以人为本”这句话人尽皆知， 然而在对“以人为本”这句话的理 解上，一些企业管理者是以人为 “成本”，把员工视为企业的成本、 负担，而想方设法降低成本，减少 负担。忽视了对企业人力资源的合 理开发和利用。另一些企业经营者 则视员工为资本、为资源，想方设 法地提高该资源的利用率，尊重员 工，从而发挥员工内在的巨大潜能。
不靠诚信树形象，只靠位置摆
“身段”的管理者，不仅是毁掉 了影响别人的能力，也失去了做 人、做事的底线。事实上，诚信 绝对是管人者的重要资本。
2019
-
16
1.说话算数才能赢得信用 2.以理服人胜于以权压人
2019
-
Hale Waihona Puke 17方法六、命令要可行、明确、果断
命令不是单纯的布置，生硬的安
排。所以，任何含糊的命令只能 导致似是而非的结果。下命令与 行命令紧密联系，必须准确、明 了、果断。
第二节 员工管理技巧和方法
前言 员工管理方法
2019 1
一 .前 言
俗话说：“浑身是铁，能打多 少钉。”只有充分发挥员工的 积极性和创造性，才是真正意 义上的管理者。
方法十一、激励员工是必修课
激励是“激”员工之情，“动”
员工之心，令员工有所感、有所 悟、有所动。激励不是今天让人 干事就给甜头，而是要培养长远 的工作能量，既有利益刺激，又 有奖惩之道。
按照自已的个性去管理员工，
而失去了解员工、尊重员工的 底线，即使把员工管住了，也 只能是徒有其表而不能解决根 本问题。
9
2019
1.只有了解人，才能管住人，
要懂得知人善用。 2.用一颗宽容心对待员工。 3.尊重人是管好人的基础。
2019
-
10
“以人为本”这句话人尽皆知， 然而在对“以人为本”这句话的理 解上，一些企业管理者是以人为 “成本”，把员工视为企业的成本、 负担，而想方设法降低成本，减少 负担。忽视了对企业人力资源的合 理开发和利用。另一些企业经营者 则视员工为资本、为资源，想方设 法地提高该资源的利用率，尊重员 工，从而发挥员工内在的巨大潜能。
不靠诚信树形象，只靠位置摆
“身段”的管理者，不仅是毁掉 了影响别人的能力，也失去了做 人、做事的底线。事实上，诚信 绝对是管人者的重要资本。
2019
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16
1.说话算数才能赢得信用 2.以理服人胜于以权压人
2019
-
Hale Waihona Puke 17方法六、命令要可行、明确、果断
命令不是单纯的布置，生硬的安
排。所以，任何含糊的命令只能 导致似是而非的结果。下命令与 行命令紧密联系，必须准确、明 了、果断。
第二节 员工管理技巧和方法
前言 员工管理方法
2019 1
一 .前 言
俗话说：“浑身是铁，能打多 少钉。”只有充分发挥员工的 积极性和创造性，才是真正意 义上的管理者。
人力资源管理培训课件PPT
•人力资源管理概述•人力资源规划•招聘与选拔目录•培训与开发•绩效管理•薪酬福利管理•员工关系管理•法律法规与劳动合同01人力资源管理的定义与重要性定义重要性初级阶段发展阶段成熟阶段03020101020304以人为本公平公正激励与约束并存系统化管理02定义目的程序调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用科学的方法对人力资源需求和供给进行预测。
制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整政策和措施。
人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其过程及结果进行监督、评估并重视信息的反馈，不断调整规划。
人力资源规划的程序与方法德尔菲法回归分析法转换比率法案例一背景问题案例二背景问题解决方案03招聘的定义发布招聘信息筛选简历面试与评估制定招聘计划确定招聘需求招聘的定义与流程笔试面试通过与应聘者面对面的交流，了解其综合素质和应聘动机。
多角度考察明确选拔标准从知识、技能、态度等多个角度考察应聘者。
注意细节面试技巧与注意事项充分准备有效沟通•深入提问：针对应聘者的回答进行深入提问，了解其思考过程和解决问题的能力。
注意倾听认真倾听应聘者的回答，不要打断其发言。
避免主观偏见不要因为应聘者的某些个人特征而产生主观偏见。
记录重要信息及时记录应聘者的关键信息和表现，以便后续评估和比较。
04培训的定义与目的培训需求分析制定培训计划培训实施与管理培训资源保障培训计划的制定与实施通过考试、问卷调查、面谈等方式，对培训效果进行评估，了解员工对培训内容的掌握程度和满意度。
培训效果评估培训效果反馈培训成果转化培训持续改进将评估结果反馈给相关部门和人员，为改进培训计划和内容提供依据。
鼓励员工将培训中学到的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。
根据评估结果和反馈意见，不断完善和改进培训计划和内容，提高培训效果和质量。
人力资源管理员工培训PPT课件
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定义：根据员工的 个人需求和职业发 展目标，量身定制 的培训计划和课程。
目的：提高员工的 工作技能和知识水 平，同时提升员工 的满意度和忠诚度。
实施方式：通过员 工个人发展计划、 职业规划、绩效评 估等手段，了解员 工的需求和职业发 展目标，根据这些 信息制定个性化的 培训计划和课程。
特点：经济、高效、省时，能够同时对大量员工进行培训，员工可以在短时间内掌握较多的知 识。
适用范围：适用于知识、技能、理念的传授，以及员工意识、观念的转变。
实施要点：注重语言表达清晰、准确、简练，避免使用抽象、模糊的语言，同时结合案例、实 例等辅助材料帮助员工更好地理解。
演示法
优点：形象、直观、容易 理解
优势：能够更好地 满足员工的需求， 提高员工的参与度 和积极性，从而提
升培训效果。
跨界合作培训
定义：跨界合作培训是指不同领域、不同行业、不同文化之间的合作，共同开展培训计划和项目。
目的：通过跨界合作，可以扩大培训的范围和深度，提高员工的综合素质和技能水平，同时也可以促进企 业之间的合作和交流。
形式：跨界合作培训可以采取多种形式，如联合培训、交换培训、分享会等。
员工培训可以帮助员工更好地了解和接受公司的文化理念，从而促进公 司文化的传承。
通过员工培训，员工可以更好地了解公司的使命和价值观，从而更好地 为公司的发展做出贡献。
员工培训还可以提高员工的归属感和忠诚度，从而促进公司的稳定发展。
员工培训可以增强公司的凝聚力和向心力，从而帮助公司更好地应对市 场竞争。
的能力和技能差距。
制定计划：根据分析结果， 制定相应的培训计划，包括 培训内容、时间、方式等。
人力资源管理培训教材(共 44张PPT)
•
小故事——猎人的狗力资源管理
• • （三） 就这样过了一段时间，问题又出现了。猎狗们发现， 大兔子往往比小兔子更难捉到，可是，无论捉到大兔子和 捉到小兔子，得到的奖赏却差不多。善于观察的猎狗发现 了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这 个窍门。 猎人问：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？ ” 猎狗们回答：“反正没有什么区别，谁愿意费那么大 的劲去捉大的呢？” 猎人经过思考后，决定不再将猎获兔子的数量与奖励 猎狗的骨头挂钩，而是采用绩效考评的方法进行奖励，即 ：每过一段时间，就统计每只猎狗捉到兔子的总重量，按 照重量来评价猎狗的绩效，决定一段时间内的待遇。 绩效管理很快就取得了成效，猎狗们捉到兔子的数量 和重量都增加了，猎人非常得意。
第1章 人力资源管理概述 第2章 人力资源管理的理论基础 第3章 人力资源规划
课 程 结 构
第4章 工作分析 第5章 员工招聘 第6章 培训与开发 第7章 薪酬管理 第8章 绩效管理
第9章 职业生涯规划
第10章 劳动关系管理 第11章 组织文化
5
第一章 人力资源管理概述
• 1.1 人力资源管理的含义和特点 • 1.2 人力资源管理的发展历程 • ห้องสมุดไป่ตู้.3 人力资源管理的具体工作和方法
第一章 人力资源管理概述
• 教学目标：
• 懂得人力资源管理的含义和特点 • 了解人力资源管理的目标和任务 • 初步认识针对人员管理的具体工作和方法
名人名言
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不 普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特 曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那 人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM创建人沃森 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大 多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得 水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇 为政之要，惟在得人 ——李世民 。 凡事皆须务本，国以人为本。
《员工管理培训》PPT课件
招聘流程
建立招聘流程，包括发布招聘信息、收集简历、筛选简历、面试安排、录用通知 等环节。
选拔标准与方法
选拔标准
制定选拔标准，包括基本素质、专业技能、工作经验等方面 的要求。
选拔方法
采用多种选拔方法，如笔试、面试、心理测试等，以全面评 估应聘者的能力。
面试技巧与评估
面试技巧
掌握面试技巧，如提问技巧、观察技 巧、倾听技巧等，以客观、准确地评 估应聘者。
解决方案
定期评估和调整激励与福利政策、加强内部沟通与反馈机制、引入市场化的激励手段等 。
06
CATALOGUE
员工关系管理
员工沟通与协调
建立有效的沟通机制
确保员工之间、员工与上级之间的信 息传递畅通，及时解决问题和消除误 解。
促进跨部门合作
定期召开团队会议
通过定期的团队会议，分享信息、交 流想法，增强团队成员之间的互动与 合作。
面试评估
根据选拔标准对应聘者进行评估，给 出相应的评分和录用建议。
招聘与选拔的挑战与解决方案
01
02
03
挑战1
招聘渠道有限，难以吸引 优秀人才。解决方案：积 极开拓多种招聘渠道，如 社交媒体、招聘网站等。
挑战2
应聘者数量众多，筛选难 度大。解决方案：制定清 晰的选拔标准，提高筛选 效率。
挑战3
面试官经验不足，影响评 估准确性。解决方案：对 面试官进行培训和指导， 提高其评估能力。
《员工管理培训 》ppt课件
汇报人：可编辑
2023-12-27
目录
• 员工管理概述 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与发展 • 员工绩效管理 • 员工激励与福利 • 员工关系管理
01
CATALOGUE
建立招聘流程，包括发布招聘信息、收集简历、筛选简历、面试安排、录用通知 等环节。
选拔标准与方法
选拔标准
制定选拔标准，包括基本素质、专业技能、工作经验等方面 的要求。
选拔方法
采用多种选拔方法，如笔试、面试、心理测试等，以全面评 估应聘者的能力。
面试技巧与评估
面试技巧
掌握面试技巧，如提问技巧、观察技 巧、倾听技巧等，以客观、准确地评 估应聘者。
解决方案
定期评估和调整激励与福利政策、加强内部沟通与反馈机制、引入市场化的激励手段等 。
06
CATALOGUE
员工关系管理
员工沟通与协调
建立有效的沟通机制
确保员工之间、员工与上级之间的信 息传递畅通，及时解决问题和消除误 解。
促进跨部门合作
定期召开团队会议
通过定期的团队会议，分享信息、交 流想法，增强团队成员之间的互动与 合作。
面试评估
根据选拔标准对应聘者进行评估，给 出相应的评分和录用建议。
招聘与选拔的挑战与解决方案
01
02
03
挑战1
招聘渠道有限，难以吸引 优秀人才。解决方案：积 极开拓多种招聘渠道，如 社交媒体、招聘网站等。
挑战2
应聘者数量众多，筛选难 度大。解决方案：制定清 晰的选拔标准，提高筛选 效率。
挑战3
面试官经验不足，影响评 估准确性。解决方案：对 面试官进行培训和指导， 提高其评估能力。
《员工管理培训 》ppt课件
汇报人：可编辑
2023-12-27
目录
• 员工管理概述 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与发展 • 员工绩效管理 • 员工激励与福利 • 员工关系管理
01
CATALOGUE
人力资源管理第五章员工培训ppt课件
主要是指减少解雇工人 第一，提高雇员的工作技能，从而提高
工作绩效。 第二，提高主管人管理“低效”工人的
能力。 第三，对技能已过时的人进行再教育，
允许组织分配给他们新的工作职责
培训的目的——提高成本效率
■ 美国9 0 %的公司有正式的培训预算。 ■ 雇员每年平均接受1 5个小时的培训;每年美
培训的特点
计划性 系统性 目的性 风险性 快速性 个性化
培训的原则
理论联系实际，学用一致的原则 知识技能培训与组织文化培训兼顾的原
则 全员培训和重大提高相结合的原则 严格考核和择优奖励原则
培训的类型
按照培训对象划分为决策人员培训、管理人员 培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人 员培训
学扫地：
第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一 种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用 来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树 叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑 刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看 似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规 定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以 内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格 遵守。
怎样与小孩讲话
游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员 工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的 眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为 那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
怎样对待丢失的小孩
从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩， 但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。 如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一 个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半 死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播， 一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了 10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到 托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没 有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹 妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出 来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。 然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条， 啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到 了两万名小孩，最难得的是从来不广播。
工作绩效。 第二，提高主管人管理“低效”工人的
能力。 第三，对技能已过时的人进行再教育，
允许组织分配给他们新的工作职责
培训的目的——提高成本效率
■ 美国9 0 %的公司有正式的培训预算。 ■ 雇员每年平均接受1 5个小时的培训;每年美
培训的特点
计划性 系统性 目的性 风险性 快速性 个性化
培训的原则
理论联系实际，学用一致的原则 知识技能培训与组织文化培训兼顾的原
则 全员培训和重大提高相结合的原则 严格考核和择优奖励原则
培训的类型
按照培训对象划分为决策人员培训、管理人员 培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人 员培训
学扫地：
第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一 种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用 来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树 叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑 刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看 似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规 定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以 内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格 遵守。
怎样与小孩讲话
游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员 工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的 眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为 那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
怎样对待丢失的小孩
从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩， 但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。 如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一 个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半 死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播， 一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了 10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到 托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没 有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹 妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出 来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。 然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条， 啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到 了两万名小孩，最难得的是从来不广播。
培训师培训(PPT-43页)
* 从“新手”开 * 遵循评议程序
始
* 突出技巧步骤
* 学员边做边讲 * 评议要具体
解
总结
* 不要打岔或纠 * 回顾技巧步骤
正
* 添加新内容
* 如有需要,请旁 * 分发资料以便复习
者帮忙
(完)
9
第三天前预完成的作业
准备一堂8分钟的技能课， 1、 准备并填写TAO 2、 熟悉TAO以便向员工展示
准备技能课所使用得视听材料和教具 复习第二天的培训内容
以达到标准
任务：
任务：
* 使员工的工作富有乐
* 指导员工的表现行为 使其 达到标准
* 按照酒店的标准与程 序实施培训
趣、挑战 * 保证对标准的精通 * 追踪及认可员工的进
步
* 通知经理，员工可被
考核
8
计划及准备为什麽重要？
使培训更加有效 充分利用学习机会 增强培训师自信心 提高员工的兴趣 培养良好工作习惯 目标明确内容丰富
3
部门经理，包括分部门经理在培训中 的作用
管理培训资料并实施培训 确定培训的方法 准备培训资料 进行新员工培训 考核员工 评估培训的效果 以身作则
4
主管在培训中的作用
进行岗位技能与知识培训 安排培训地点和辅助材料 对员工进行再培训 测试新员工对讲述材料的掌握程度 根据需要确定跟踪培训的内容
5
在培训过程中的员工
允许有异议
直接点某人回答
奖励参与者
在学员思考时给予鼓励
不要责备或评判 运用例子及引导例子
7
技能培训的要素
介绍 * 课程目标 * 引导学员参与 * 检查技巧水平 * 参考标准 * 确认理解
培训教员演示 * 缓慢讲解及演示 * 分步骤进行 * 具有逻辑性 * 解释每一步骤
人力资源管理员工培训PPT课件
◆ 学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约５０米， 第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方， 约１５０米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票， “前面约２０米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾 客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图 都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。
提升现在，关注未来
培训是建立一个平台
公司发展
激励 员工 制约
可支撑的平台
个人发展
培训
教育、训练 知识、技能、价值观、行为规范等
关注于员工目前的工作
开发
员工需求 对员工的人力资源投资
组织发展目标
关注于员工未来的工作
培训和开发的目的都在于提高员工各方面的素质，使之适应现职工作或未来发展的需要。
员工培训与开发的区别
引导案例
培训为何失败了
某单位在失去两个大客户后反思，问题不在于产品 的生产工艺和技术，而是生产中的操作员及产品质量检 验中的问题。为此，厂里决定对生产人员及质量检验员 进行培训，时间定在星期五的下午下班后，培训内容是 质量标准管理，培训老师是该厂的李工程师，培训所占 用的时间不发工资，自愿参加的原则，来参加的在绩效 考评中加分，开始还有人去听，后来越来越少。 问题讨论： 1.请问该厂的培训管理存在什么问题？ 2. 如果你是HRM部门的经理，你会怎么办？
人才需要 “充电”
平均而言，日本公司在培训上投资占工资总额的3%－8%。 加拿大政府：5%工资额用于培训，如不足，政府将没收。 美国克林顿政府曾要求企业至少把工资总额的1.5%用于培训。 在职培训每年企业总开出大约900亿～1800亿美元之间。 法国企业平均培训费用为工资总额的3％，2000人以上的企 业达到5％。 IBM ——每人每年至少培训40小时 摩托罗拉——每人每年平均培训70小时 GE 通用电器——全年培训24万小时,人均200小时
提升现在，关注未来
培训是建立一个平台
公司发展
激励 员工 制约
可支撑的平台
个人发展
培训
教育、训练 知识、技能、价值观、行为规范等
关注于员工目前的工作
开发
员工需求 对员工的人力资源投资
组织发展目标
关注于员工未来的工作
培训和开发的目的都在于提高员工各方面的素质，使之适应现职工作或未来发展的需要。
员工培训与开发的区别
引导案例
培训为何失败了
某单位在失去两个大客户后反思，问题不在于产品 的生产工艺和技术，而是生产中的操作员及产品质量检 验中的问题。为此，厂里决定对生产人员及质量检验员 进行培训，时间定在星期五的下午下班后，培训内容是 质量标准管理，培训老师是该厂的李工程师，培训所占 用的时间不发工资，自愿参加的原则，来参加的在绩效 考评中加分，开始还有人去听，后来越来越少。 问题讨论： 1.请问该厂的培训管理存在什么问题？ 2. 如果你是HRM部门的经理，你会怎么办？
人才需要 “充电”
平均而言，日本公司在培训上投资占工资总额的3%－8%。 加拿大政府：5%工资额用于培训，如不足，政府将没收。 美国克林顿政府曾要求企业至少把工资总额的1.5%用于培训。 在职培训每年企业总开出大约900亿～1800亿美元之间。 法国企业平均培训费用为工资总额的3％，2000人以上的企 业达到5％。 IBM ——每人每年至少培训40小时 摩托罗拉——每人每年平均培训70小时 GE 通用电器——全年培训24万小时,人均200小时
人力资源管理培训教材(PPT 59张)
需求评估结果
战略与环境 分析 工作与任务 分析 人员与绩效 分析
素 质 模
型
任职 资格 标准
绩 效 考 核 结 果
个人 职业 发展 计划
•是否采用培训方式 •培训什么（内容） •谁接受培训 （对象） •培训的目标 （应用效果）？ •员工对培训期望 以及可能的问题？ •培训资源有哪些 （内部与外部）
培训需求分析举例
与薪酬福利体系的关系：
培训开发活动所导致的任职资格变化以及工作绩效改变，将间接作 影响薪酬与福利； 培训与开发本身是员工的一种福利形式，是整体薪酬包的一部分。
二、 企业培训开发系统的建立与管理
基于企业发展战略确定培训开发策略
组织战略 人力资源管理战略 培训开发策略 培训需求分析 培训程序选择和设计 培训开发实施 培训监督与效果评估
的过程；
开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工
的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。
2、培训与开发的目的：
向员工传授其它更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向
多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要；
强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服
的开发
位
市场开发 产品开发 革新 合资 销售现有产品 / 增加分销渠 创造新的工 特殊项目培训 人际交往技能培训 在职培训
道 拓展全球市场 调整现有产品 创造新的或不同的产品 通过合伙发展壮大
横向联合\纵向联合
作任务 革新
兼并
整合 富余人员 重组
文化培训 培养创造性思维和分析能力 工作中的技术能力 对管理者进行的反馈与沟通方面的培训 冲突调和技巧培训
战略与环境 分析 工作与任务 分析 人员与绩效 分析
素 质 模
型
任职 资格 标准
绩 效 考 核 结 果
个人 职业 发展 计划
•是否采用培训方式 •培训什么（内容） •谁接受培训 （对象） •培训的目标 （应用效果）？ •员工对培训期望 以及可能的问题？ •培训资源有哪些 （内部与外部）
培训需求分析举例
与薪酬福利体系的关系：
培训开发活动所导致的任职资格变化以及工作绩效改变，将间接作 影响薪酬与福利； 培训与开发本身是员工的一种福利形式，是整体薪酬包的一部分。
二、 企业培训开发系统的建立与管理
基于企业发展战略确定培训开发策略
组织战略 人力资源管理战略 培训开发策略 培训需求分析 培训程序选择和设计 培训开发实施 培训监督与效果评估
的过程；
开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工
的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。
2、培训与开发的目的：
向员工传授其它更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向
多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要；
强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服
的开发
位
市场开发 产品开发 革新 合资 销售现有产品 / 增加分销渠 创造新的工 特殊项目培训 人际交往技能培训 在职培训
道 拓展全球市场 调整现有产品 创造新的或不同的产品 通过合伙发展壮大
横向联合\纵向联合
作任务 革新
兼并
整合 富余人员 重组
文化培训 培养创造性思维和分析能力 工作中的技术能力 对管理者进行的反馈与沟通方面的培训 冲突调和技巧培训
人力资源管理ppt课件(完整版)
绩效考核的方法与技巧
常见的绩效考核方法 目标管理法（MBO）。
关键绩效指标法（KPI）。
绩效考核的方法与技巧
360度反馈法。 平衡计分卡（BSC）。 绩效考核的技巧
绩效考核的方法与技巧
01
02
03
04
保持客观公正的态度，避免主 观偏见。
关注员工的实际表现，而非个 人喜好或关系。
结合定量和定性评估，全面反 映员工的工作表现。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估的方法
培训效果反馈
反应评估、学习评估、行为评估、结 果评估。
将评估结果反馈给相关部门和人员， 为下一轮培训提供参考和改进建议。
培训效果评估的指标
员工满意度、知识掌握程度、技能提 升程度、工作绩效改善程度等。
2023
PART 05
绩效管理
REPORTING
绩效管理的概念与目的
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测法（经验预测法、描述法、德尔菲法等）和定量预 测法（转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法 、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可 夫分析法等）。
人力资源管理培训教材(共 38张PPT)
目标
企业绩效、人力资源素质及构成、 员工个人发展等 招聘数量、类型、层次，优化人 员结构，提高绩效等 部门编制、员工结构优化、绩效改 善、合理配置、职务轮换幅度等 后备人员数量保持，提高人才结 构及绩效目标
预算（构成）
总预算：×××（万元） 招聘费用、选拔费用 按职位、绩效等决定 的员工报酬 职务变动引起的员工 报酬变动
management management management
武汉理工大学出版社
management
第九章
management
学习目标
人力资源管理
management
掌握人力资源管理的相关概念、内容、功能和原则
理解制定人力资源规划的步骤
掌握员工招聘的渠道与招聘方式 理解关键业绩指标法的含义
了解薪酬的构成，薪酬体系的设计
management
第一节 人力资源管理概述
management management
人力资源规划 员工招聘 薪酬管理 培训与开发 人力资源会计
人力资源管理 的内容
工作分析与设计 绩效考评 员工激励 职业生涯规划 劳动关系管理
management
第一节 人力资源管理概述
management
人力资源管理的功能与原则
management
第二节
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计划类别
人力资源总体规划 员工招聘计划 员工使用计划 人才接续及升迁计划 员工培训计划 劳动关系计划 退休解聘计划
人力资源规划
management
策略
扩大、收缩、稳定，加 大培训力度，加强激励 素质标准、招聘渠道策 略、选拔策略 任职资格、职务轮换范 围及时间等 竞争上岗、择优录用、 提升比例、选拔标准
人力资源管理培训课件超级完整)ppt
培训反馈的收集和处理
员工发展规划与职业规划
定义：员工发展规划是指企业为 满足员工职业发展需求，制定并 实施的职业发展计划。
职业规划：员工根据自身兴趣、 能力和职业目标，制定个人职业 发展计划。
添加标题
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目的：帮助员工实现自我价值， 提高职业素质和能力，增强企业 竞争力。
培训与发展：企业提供各种培训 和发展机会，帮助员工实现职业 规划目标。
培训计划制定： 制定详细的培训 计划，包括培训 时间、地点、内 容等
培训实施：按照 计划进行培训， 包括理论讲解、 案例分析、实践 操作等
培训效果评估： 对培训效果进行 评估，不断改进 和优化培训计划
培训效果评估与反馈
培训效果评估的目的和意 义
培训效果评估的方法和工 具
培训效果评估的结果分析 和应用
薪酬福利调整与管理
薪酬福利构成 薪酬福利调整策略 薪酬福利管理技巧 薪酬福利制度建设
PART 7
员工关系与企业文化建设
员工关系管理的定义与重要性
01
员工关系管理的定义：指企业通过一系列政策和措施，建立和维 护员工之间的良好关系，促进企业与员工之间的沟通和协作，提 高员工满意度和忠诚度，从而为企业创造更大的价值。
遵守相关法律法规，确保招 聘与选拔过程合法合规。
严格遵守保密协议，保护应 聘者的隐私权。
对于涉及到的招聘与选拔资 料，需妥善保管并确保信息
安全。
PART 4
员工培训与发展
培训需求分析
员工培训与发展概述
培训需求分析的重要性
培训需求分析的方法
培训需求分析的实践应用
培训计划与实施
培训需求分析： 了解员工需求， 确定培训内容和 目标
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Where——在何地培训（培训地点）
When——在何时培训（培训时间）
培训方案
hoW——如何培训？（培训的程序与详细工作安排）
（1）培训内容/培训形式
（2）日程表
（3）经费预算
培训准备工作
（1）资料准备：讲义/参考资料/案例/辅助材料
（2）人员组织/工作安排
（3）培训环境/资源保障
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学习型组织理论
学习型组织概述链接 学习型组织理论链接 学习型组织的构造链接
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学习型组织概述
定义： 所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的
学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立 起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人 性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习 的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
的认知，也是学习和发展目标） 外圈：远离发展区（未掌握的认知，且以现有认
知为基础根本无法掌握的认知）
发展的过程，就是将已经发展区扩大 到最近发展区的过程
对未知事物的认知，需要以已知知识为依托
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儿童对左右方位的识别过程
1、区分自己的左手和右手 2、区分同方向的他人的左手和右手 3、区分对面的他人的左手和右手 4、区分任意体位下自己的左手和右手，区分
（4）应变计划
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开展培训
（1）讲授 （2）讨论 （3）情景模拟 （4）培训作业 （5）培训信息反馈 （6）培训内容与形式的调整改进
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培训工作的效果评价阶段
培训效果评价 （1）对参加培训人员的培训效果评价 （2）对培训讲师的培训效果评价 （3）对培训工作组织部门的工作评价 （4）对培训工作总体评价
1
人力资源管理
员工培训
西南交通大学经济管理学院 钟 永 祥
员工培训链接 学习型组织链接
目录
2
员工培训
员工培训概述链接 员工培训的程序链接 NOKIA的员工培训链接
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3
员工培训概述
什么是员工培训？ 通过有计划地学习，培训集中于识别、确认和发展员
工个体的能力，使其更加胜任目前的工作。 培训主要集中于个体的工作表现，以提高员工的能力
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组织发展的途径——学习
组织发展是对变化的反应，是一套复杂的学习战略。 组织发展的目的是改变组织的价值观和组织结构、 运营机制，从而使组织能更好地适应内外环境的变 化。
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未来最有生命力的组织是学习型组织
环境的频繁变化 组织自身的完善 竞争对手的发展
构造学习型组织不是终极目的 ，保持企业旺 盛的活力、实现可持续发展才是最终目的
员工培训是企业对人力资源的投资 员工能力和素质的欠缺，影响组织的运转效率和效
益，因此，企业对员工培训，目的在于通过提高员 工的素质和能力提高工作效率，实现组织目标 企业投资的受益者包括企业、员工和社会 企业对员工的培训，但其受益者却从企业扩散到员 工和社会
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员工培训的意义
员工培训
1、提高员工素质和能力，提高生产率
和素质从而提高劳动生产率为目的。
4
员工培训与一般教育的差别
教育——知其然 培训——知其行 培训主要集中于个体的工作表现 企业进行员工培训的主要动机——提高员工的素质和
能力，提高工作绩效 企业效率和效益不理想的一个可能的原因（当然不是
唯一的原因），是员工能力和素质的欠缺
5
员工培训——动机与效果分析
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学习型组织中的员工
（1）行为特征 工作学习化，学习工作化 （2）利益特征 个人利益与组织利益的高度一体化 （3）努力目标 消除工作与生活之间的对立、减少组织与个人之间
的差异，使员工“活出生命的意义”。
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构造学习型组织的意义
组织发展的生命周期 如何实现可持续发展的梦想？
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培训工作评价的层面
（1）反应层面 （2）学习层面 （3）行为层面 （4）效果层面
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成绩 问题 改进方案 奖惩
培训工作总结
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让员工与组织同步发展 —— 诺基亚的人力资源投资开发
诺基亚的企业理念 “科技，以人为本” 诺基亚的人员招聘标准 注重素质和潜力，不太强调资历、学历 新员工试用 1、将新员工安排在大致的岗位 2、经过一段时间，考核新员工的岗位适应性 3、对适应性好的员工，继续保留在原岗位 4、对适应性不理想的员工，根据本人的素质、愿望
的——最近发展区理论 （4）在非正式的环境氛围中进行培训（对环境的适
应性降低） （5）消除恐惧心理（自尊心因地位的提升而加强，
对学习受挫有很深的恐惧） （6）热情与激情的引导（习惯于理性的生活与工作
方式）
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最近发展区理论（维果茨基）
维果茨基的最近发展区理论——个人发展的 心理学基础
人的认知可以划分为三个圈层 内圈：已经发展区（已掌握的认知） 中圈：最近发展区（未掌握但经过学习可以获得
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操作层面
1、组织结构（部门）的必要调整 2、人员调配 3、员工的学习培训 4、员工参与管理工作（合理化建议） 5、内部管理沟通工作 6、新员工的引进 7、研究性的学习考察
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构造学习型组织的投入成本
构造学习型组织需要投入一定的资源，包括资金 在学习型组织建设的支出是一种投资而不仅仅是福
任意方向的他人的左手和右手 5、抽象出一般的左右概念
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维果茨基的发展区理论
远离发展区 最近发展区 已经发 展区
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正数
整数 分数
真分数 假分数
有理数
0
小数
代分数
实数
负数
数
a
无理数
复数
a+bi
虚数
a+bi
成人关于“数”的概念体 系
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正数
整数 分数
真分数 假分数
有理数
0
小数
代分数
实数
负数
数
a
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如何构造学习型组织
（1）观念层面（发展目标） （2）制度层面（政策导向/激励机制） （3）员工队伍（管理者/员工） （4）组织活动
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观念层面
1、不断进取、超越自我的企业理念 2、追求卓越、永不满足的角色定位 3、客观的自我评价作风 4、开放的心态 5、鼓励学习、支持创新的企业文化
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员工培训工作的程序
培训需求分析
•为什么培训(why) •培训什么(what) •培训谁（whom)
确定培训目的
明确标准 评估阶段
培训阶段
培训准备
•谁培训(who) •培训的手段(where) •培训的时间(when)
评价阶段
培训实施(how)
根据培训标准衡量 和比较培训效果
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培训工作的事先评估阶段
利 构造学习型组织的投入 摩托罗拉公司的实例
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企 业 2、满足员工成长需要，增加满意度
3、构造学习型组织
1、增长能力，提高素质，有利于
个 人 个人发展 2、扩大组织内部沟通渠道，促进 人际关系的和谐
社
会 1、提高国民综合素质的培训工作
1、新员工培训 2、管理工作专题培训 3、专业知识专题培训（如财务、营销、ISO9000、
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学习型组织的特征
（1）组织成员拥有一个共同的愿景（Shared Vision） （2）组织由多个创造性个体组成 （3）善于不断学习（终身学习/全员学习/全过程学
习/团队学习） （4）“地方为主”的扁平式组织结构 （5）自主管理
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我国对学习型组织的理解
国家经贸委对学习型组织的解释： 1、拥有终身学习的理念和体制 2、建立多元反馈和开放的学习系统 3、形成学习共享与互动的组织氛围 4、具有实现共同愿望的不断增长的学习力 5、工作学习化使成员活出生命意义 6、学习工作化使组织不断创造发展
无理数
复数
a+bi
虚数
bi
“数” 概念的学习发展过 程
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维果茨基的发展区理论
远离发展区 最近发展区 已经发 展区
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员工培训的形式与分类
员工培训的分类 1、按培训与工作的关系划分 在职培训/非在职培训/半脱产培训 2、从培训的组织形式划分 正规学校培训/短训班/非正规大学/自学 3、从培训目的划分 文化补习/学历培训/岗位职务培训 4、从培训层次划分 高级培训/中级培训/初级培训
ISO14000等） 4、技能培训（如计算机办公软件的使用） 5、其他专题培训 （如团队精神培训、军事化作风
培训，等等）
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成人学习的特点
（1）成人是通过干而学的（Learning by Doing） （2）采用真实的例子（理解力强，但对逻辑推理、
理论演绎不太适应） （3）成人是通过与原有知识的联系，比较来学习
发现培训需求（Why, What, Whom）： 工作绩效与目标的差距/问题分析/人员素质能力方面的
不足/培训需求 确定培训目标： 培训应达到什么整体效果？ 培训应解决什么现实问题？ 制定检测标准与指标 受培训人员/培训讲师/培训组织者/培训工作
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培训工作的组织实施阶段
培训计划的制定
Who——谁培训（培训讲师）
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制度层面
1、企业发展战略与经营计划的制度化管理 2、外部信息收集系统的制度化（宏观经济/行业动
态/主要竞争对手/企业目标顾客群体） 3、管理诊断的制度化、定期化 4、员工学习培训的制度化 5、员工参与管理的制度化 6、员工工作岗位的轮换制度 7、人才的引入制度（保持员工适度的流动率）
转岗 诺基亚的人力资源管理部门
人力资源投资24 部
员工发展计划的制定与实施
1、员工根据自己的兴趣和潜力提出发展目标 2、人力资源投资部根据企业发展和员工情况，与员