超经典-基于胜任素质模型的招聘选才与任用
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或倾向。
现场问题讨论:
为何冰山下的因素与个人成功 与否、业绩好坏的关联性更大？
易于培养 和评价
技能
自我形象/社会角色
个性/动机
价值观/态度
知识
后天习得与 难以评价
奈德赫曼的全脑模型
逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的
有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的
A象限
分 析 家
左上脑 左下脑
组 织 家
能不能 （能力）
交汇部分是最有 效的工作行为或 潜能发挥的最佳 领域
愿不愿 （愿力）
合不合 （合力）
素质模型模版
考核项
专业知识技能
能
不
能
核心素质
1、。。。 2、。。。 3、。。。
4、。。。
愿 求职动机 不 愿 发展意愿
1、自我认知 2、岗位认知
合 不
公司文化&
合
高层偏好
1、。。。 2、。。。 3、。。。 4、。。。
面试官 该如何做
如何确定考核 纬度
如何展 开考核
基于素质的有效招聘：围绕三大关键因 素
面试官 该如何做
如何确定考核 纬度
如何展 开考核
基于素质的招聘方法论
求职者动机和发展意愿 结合企业通用素质
意愿匹配度分析
愿
人—企适配度分析
合
岗位个性化胜任素质
人—岗匹配度分析
能
考核标准从何而来？
岗位胜任素质模型的构成
判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须 以客观数据为依据。
定义胜任素质模型
胜任素质模型（Competency Model）通常可定义为影响 特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系 列素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的 关键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切 相关的素质要素组成。
做出错误选拔决定造成的损失估计占职务年薪 的50%左右；
有效的招聘甄选如何为企业把好用人的第一关
课程板块
有效招聘价值认知
胜任素质模型认知
基于胜任素质模型的招聘甄选
现场讨论：
影响招聘效果和质量的关键因素有哪些？
影响招聘质量和效果的关键因素分析
我们需要什 么人？
招聘人员 专业性
要鉴别出真 正合适的人 面试考核官 怎么做
大局观
能从全局的、组织的眼光去看待问题，把自己融入一个整体当中，不 因为某些局部利益而受到限制
一级 二级 三级
四级
从事自己所负责工作的同时，能够考虑到对流程上其他工作的影响
从事自己所负责工作的同时，能够有意识地考虑到对全局发展的影响
习惯于从全局的、组织的角度看待自己所负责的局部工作，在利益发生冲突 的时候，能够主动放弃局部利益以服从于整体利益
三级
有意安排或专门设计合适的工作、正式的培训和能力发展计划，提高受 培养者的素质，增强他们的自信心
四级 作为激励，给高素质、高绩效的员工以晋升机会或量身定制晋升计划
课程板块
有效招聘价值认知
胜任素质模型认知
基于胜任素质模型的招聘甄选
基于素质的招聘甄选：思路分析
基于绩效的素质
BEI 已 有
高绩效
预 测
理解公司战略，能据此制定部门工作目标
理解公司战略及其对部门的要求，分清部门工作任务的轻重缓急，通过 制定目标和计划、分配工作、监督执行，落实公司战略
理解公司战略及其对部门的要求，通过工作计划、辅导实施，以及向员 工的反复传递，让员工理解公司战略并落实到日常工作中
深刻理解公司战略并能对战略提出重要建议，且为公司领导采纳，在此 基础上独立提出部门工作思路，通过计划、组织、监督以执行到底
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果2
招聘-多米诺骨的第一张牌
可能的后果-成本上的浪费
人岗的不匹配致使员工的业绩低下； 团队合作的不和谐性； 过高的人员离职率等； 招聘选拔、重新招聘与配置、培训开发等的时间、
人力、财力、物力上的成本损失；
高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计 高达3∶1；
D象限
梦 想 家
右上脑 右下脑
交 际 家
B象限
C象限
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
理解冰山素质对个体成功的影响
冰山上面：“应知应会”部分 冰山下面： “区分度”部分；驱动冰山水平面上
的因素；真正显现个体差异和个体潜能的部分
• 案例1：两个清华大学毕业生的差距 • 案例2：李嘉诚的成功
素质模型建立流程
确定绩效标准 确定标准样本 收集数据信息 分析数据信息 建立素质模型 验证和应用素质模型
行为事件访谈 （BEI）
岗位胜任素质模型的素质构成
岗位赋予的特殊素质要求：专业素质+ 可迁移素质 企业通用素质：某一特定企业核心文化、价值观，以及
高层对全体员工的素质要求
岗位胜任素质（人-岗匹配）
+
企业通用素质（人-企匹配）
胜任素质模型
西门子员工胜任素质模型构成
Key Capabilities 17 Capabilities
主动性、学习能力、战略导 向、客户导向、创造性、沟 通技巧、变革导向等
Competency Model
XX公司管理人员素质模型中的素质要素构成
部门 素质
核心管理 能力
类别 要求
研发类
基本素质要求
•思维能力 •学习能力 •团队合作 •进取心 • 主动性 •责任心
市场营销类
职能支持类
•思维能力 •影响力 •关系建立 •主动性 •责任心 •客户服务导向 •团队合作
•思维能力 •团队合作 •责任心 •主动性 •客户服务导向 •影响力
素质模型构成要素
是建立在对从业人员潜在职业素质要素的分析基础上，明确 各职类产生高绩效的潜在素质要素，来确定各种潜在素质要 素的素质级别要求的总和。
问题出在哪儿了？
茫？
盲？
忙？
需要什么人？
如何考核？
怎样鉴别？
基于岗位胜任素质模型的招聘甄选方法
有效招聘的衡量标准 素质模型最终为有效招聘的三大关键因素提供了
可依据的操作标准
素质模型（Competency Model）的起源
戴维 C 麦克里兰 (David C.McClelland) 博士 70年代，美国政府FISOs的选拔 行为事件访谈(BEI) 对FISOs绩效影响的三大素质要素 “Testing for Competency Rather Than
胜任素质模型在招聘中的功用
岗位胜任素质模型可为招聘提供：
甄选标准； 设计招聘流程和评估方案的依据； 对面试人员在专业上的明确要求。
通常基于胜任素质模型的招聘更适用于企业管理 岗位、关键技术研发岗位、关键生产作业、营销 以及关键客服岗位等的招聘甄选。
基于素质的有效招聘：围绕三大关键因素
基于胜任素质模型的
招聘选才与任用
课程板块
有效招聘价值认知 胜任素质模型认知
基于胜任素质模型的招聘甄选
与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素
要素
学习与开发 高组织承诺的工作环境 吸引/甄选/维系人才 管理继承人的储备 绩效管理/薪酬设计
百分比
47% 34% 29% 21% 20%
重要程度
1 2 3 4 5
市场部 研发部
ຫໍສະໝຸດ Baidu
产品制造 人力资源 财务部
部
部
•团队领导力、目标制定与执行力、跨部门合作能力、大局 观
核心专业 能力
•市场开拓 能力
•沟通理解 能力
•市场意识
•国际化视 野
•市场开拓 能力
•沟通理解 能力
•战略理解 能力
•专业应用 能力
•经营理解 能力
•专业应用 能力
XXXX公司应届生招聘所用素质模型
素质级别
营 销 职 种
职营 种销
支 持
5级 3级
素质级别
演绎思维
2级
4级
人际理 解力
4级 影响力 素质要素
5级
素质定义、级别和行为描述
素质名称
定义
影响力 基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、 事例等使他人赞成或接受自己的观点或建议
等级 1级
行为描述 向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受
其他说明：
定义
行为描述
实例操作：从以下职位的招聘展开
某电子公司招聘：高级销售经理
行为 素质
素质
胜任标准
行为
考核 技术
考核纬度
基于素质的招聘
胜任素质模型来源于绩效，服务于绩效
基于胜任素质的招聘特点
使招聘更具客观性、工作相关性和有效性； 对可预测未来绩效的部分素质进行全面考核； 将企业的战略、核心文化、经营目标、工作与个人联系
起来，并遵循有效的招聘甄选过程与决策程序； 更好的实现了人-岗、人-企的最佳匹配度。
考核纬度
考核技术 （工具与 方法）
如何鉴别什 么样的人才 是我们需要 的人？
传统招聘甄选方法的不足
招聘人员 专业性
主观判断、人 治状态；片面 决策；舍本逐 末。。。
考核纬度
考核技术 （工具与 方法）
缺乏标准；考核 的岗位指对性不明
确。。。
无系统的流程设 计，方式单一、 随意；流于表面 和形式化。。。
三级
为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行 为方式
四人级才培养能自运己有用的意复观识杂点、的有策目略标影的响制他定人人或才通培过养微计妙划的并幕实后施的操能作力使别人接受
一级 对他人提供详细的指导或演示，并能解释原因，同时提出具体的建议
二级
总是给他人出具体的正反面反馈，总是在他人受到挫折时给予安慰，对 未来表现总能提出正面期待或个性化建议以帮助其改进工作
进一步的思考
他/她是个好学生? 他/她是个优秀的销售经理? ? 他/她是个绩优的软件工程师?? ?
好在哪里？ 具体体现在哪些方面？ 过去的具体行为表现？ 观察和深入考察他们的行为
问题: 这些行为基于什么?
素质与行为的驱动关系1
素质项举例：成就动机
成就 动机
设定目标做 到尽善尽美
持续改进 不断提高
关注组织所处的环境，思考组织的发展前景，同时以更高更远的视角看待自 己在组织中从事的工作
某公司某个管理职位的素质模型（2/2）
影响能力
基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、事 例等使他人赞成或接受自己的观点或建议
一级 向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受
二级 采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变
Intelligence”标志着胜任素质运动的开端。
Spencer的素质冰山模型
表 象 的
显性素质
可见的， 外显的
潜 在 的
潜在素质
深藏的， 内隐的
素质构成要素理解
知识（knowledge) ：某一具体领域需要的信息； 技能（skill)：掌握和运用某项专门技术的能力； 社会角色( social role) ：他人眼中的形象； 自我形象(self-image) ：对自身身份的知觉和评价； 特质（trait)：个人具有的持久稳定的特征或典型的行为方式； 动机(motivation) ：决定外显行为的内在的、自然而恒定的想法
关于素质定义与行为描述
定义：以公司对此素质的理解为基准 典型行为描述：以公司对支持素质的行为理解为
基准 公司个性化语言
你们公司如何选聘销售经理？两家不同的公司销售经理要求一样吗？
某公司某个管理职位的素质模型（1/2）
战略执行力 理解公司整体战略，通过开展部门工作以执行和落实战略
一级 二级 三级 四级
2级 采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变
3级 为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行 为方式
4级 能运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受 自己的观点
素质定义、级别和行为描述
素质名称
定义
人才培养 有意识、有目标的制定人才培养计划并实施的能力
等级 1级 2级
3级 4级
行为描述
对他人提供详细的指导或演示，并能解释原因，同时提出具体的 建议
总是给他人出具体的正反面反馈，总是在他人受到挫折时给予安 慰，对未来表现总能提出正面期待或个性化建议以帮助其改进工 作
有意安排或专门设计合适的工作、正式的培训和能力发展计划， 提高受培养者的素质，增强他们的自信心
作为激励，给高素质、高绩效的员工以晋升机会或量身定制晋升 计划
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果1
理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用
职能和角色
业务合作伙伴 与战略密切相关的人力资源实践 与战略紧密联系的培训与开发 提供与“人”相关的咨询服务 甄选最优秀的人才
百分比
30% 29% 29% 22% 13%
重要程度
1 2 3 4 5
素质驱动行为、行为产生绩效结果
素质分类
根据构成要素来分： 基础素质，即门槛素 质； 特殊素质，即鉴别性 关键素质
根据组织所需的核心专 长和技能来分： 通用素质：体现文 化和核心价值观； 可迁移素质：岗位 的通用素质（如管 理者素质） 专业素质
胜任素质的评判标准
能否显著区分出工作业绩，是判断一项胜 任能力的唯一标准；
现场问题讨论:
为何冰山下的因素与个人成功 与否、业绩好坏的关联性更大？
易于培养 和评价
技能
自我形象/社会角色
个性/动机
价值观/态度
知识
后天习得与 难以评价
奈德赫曼的全脑模型
逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的
有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的
A象限
分 析 家
左上脑 左下脑
组 织 家
能不能 （能力）
交汇部分是最有 效的工作行为或 潜能发挥的最佳 领域
愿不愿 （愿力）
合不合 （合力）
素质模型模版
考核项
专业知识技能
能
不
能
核心素质
1、。。。 2、。。。 3、。。。
4、。。。
愿 求职动机 不 愿 发展意愿
1、自我认知 2、岗位认知
合 不
公司文化&
合
高层偏好
1、。。。 2、。。。 3、。。。 4、。。。
面试官 该如何做
如何确定考核 纬度
如何展 开考核
基于素质的有效招聘：围绕三大关键因 素
面试官 该如何做
如何确定考核 纬度
如何展 开考核
基于素质的招聘方法论
求职者动机和发展意愿 结合企业通用素质
意愿匹配度分析
愿
人—企适配度分析
合
岗位个性化胜任素质
人—岗匹配度分析
能
考核标准从何而来？
岗位胜任素质模型的构成
判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须 以客观数据为依据。
定义胜任素质模型
胜任素质模型（Competency Model）通常可定义为影响 特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系 列素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的 关键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切 相关的素质要素组成。
做出错误选拔决定造成的损失估计占职务年薪 的50%左右；
有效的招聘甄选如何为企业把好用人的第一关
课程板块
有效招聘价值认知
胜任素质模型认知
基于胜任素质模型的招聘甄选
现场讨论：
影响招聘效果和质量的关键因素有哪些？
影响招聘质量和效果的关键因素分析
我们需要什 么人？
招聘人员 专业性
要鉴别出真 正合适的人 面试考核官 怎么做
大局观
能从全局的、组织的眼光去看待问题，把自己融入一个整体当中，不 因为某些局部利益而受到限制
一级 二级 三级
四级
从事自己所负责工作的同时，能够考虑到对流程上其他工作的影响
从事自己所负责工作的同时，能够有意识地考虑到对全局发展的影响
习惯于从全局的、组织的角度看待自己所负责的局部工作，在利益发生冲突 的时候，能够主动放弃局部利益以服从于整体利益
三级
有意安排或专门设计合适的工作、正式的培训和能力发展计划，提高受 培养者的素质，增强他们的自信心
四级 作为激励，给高素质、高绩效的员工以晋升机会或量身定制晋升计划
课程板块
有效招聘价值认知
胜任素质模型认知
基于胜任素质模型的招聘甄选
基于素质的招聘甄选：思路分析
基于绩效的素质
BEI 已 有
高绩效
预 测
理解公司战略，能据此制定部门工作目标
理解公司战略及其对部门的要求，分清部门工作任务的轻重缓急，通过 制定目标和计划、分配工作、监督执行，落实公司战略
理解公司战略及其对部门的要求，通过工作计划、辅导实施，以及向员 工的反复传递，让员工理解公司战略并落实到日常工作中
深刻理解公司战略并能对战略提出重要建议，且为公司领导采纳，在此 基础上独立提出部门工作思路，通过计划、组织、监督以执行到底
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果2
招聘-多米诺骨的第一张牌
可能的后果-成本上的浪费
人岗的不匹配致使员工的业绩低下； 团队合作的不和谐性； 过高的人员离职率等； 招聘选拔、重新招聘与配置、培训开发等的时间、
人力、财力、物力上的成本损失；
高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计 高达3∶1；
D象限
梦 想 家
右上脑 右下脑
交 际 家
B象限
C象限
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
理解冰山素质对个体成功的影响
冰山上面：“应知应会”部分 冰山下面： “区分度”部分；驱动冰山水平面上
的因素；真正显现个体差异和个体潜能的部分
• 案例1：两个清华大学毕业生的差距 • 案例2：李嘉诚的成功
素质模型建立流程
确定绩效标准 确定标准样本 收集数据信息 分析数据信息 建立素质模型 验证和应用素质模型
行为事件访谈 （BEI）
岗位胜任素质模型的素质构成
岗位赋予的特殊素质要求：专业素质+ 可迁移素质 企业通用素质：某一特定企业核心文化、价值观，以及
高层对全体员工的素质要求
岗位胜任素质（人-岗匹配）
+
企业通用素质（人-企匹配）
胜任素质模型
西门子员工胜任素质模型构成
Key Capabilities 17 Capabilities
主动性、学习能力、战略导 向、客户导向、创造性、沟 通技巧、变革导向等
Competency Model
XX公司管理人员素质模型中的素质要素构成
部门 素质
核心管理 能力
类别 要求
研发类
基本素质要求
•思维能力 •学习能力 •团队合作 •进取心 • 主动性 •责任心
市场营销类
职能支持类
•思维能力 •影响力 •关系建立 •主动性 •责任心 •客户服务导向 •团队合作
•思维能力 •团队合作 •责任心 •主动性 •客户服务导向 •影响力
素质模型构成要素
是建立在对从业人员潜在职业素质要素的分析基础上，明确 各职类产生高绩效的潜在素质要素，来确定各种潜在素质要 素的素质级别要求的总和。
问题出在哪儿了？
茫？
盲？
忙？
需要什么人？
如何考核？
怎样鉴别？
基于岗位胜任素质模型的招聘甄选方法
有效招聘的衡量标准 素质模型最终为有效招聘的三大关键因素提供了
可依据的操作标准
素质模型（Competency Model）的起源
戴维 C 麦克里兰 (David C.McClelland) 博士 70年代，美国政府FISOs的选拔 行为事件访谈(BEI) 对FISOs绩效影响的三大素质要素 “Testing for Competency Rather Than
胜任素质模型在招聘中的功用
岗位胜任素质模型可为招聘提供：
甄选标准； 设计招聘流程和评估方案的依据； 对面试人员在专业上的明确要求。
通常基于胜任素质模型的招聘更适用于企业管理 岗位、关键技术研发岗位、关键生产作业、营销 以及关键客服岗位等的招聘甄选。
基于素质的有效招聘：围绕三大关键因素
基于胜任素质模型的
招聘选才与任用
课程板块
有效招聘价值认知 胜任素质模型认知
基于胜任素质模型的招聘甄选
与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素
要素
学习与开发 高组织承诺的工作环境 吸引/甄选/维系人才 管理继承人的储备 绩效管理/薪酬设计
百分比
47% 34% 29% 21% 20%
重要程度
1 2 3 4 5
市场部 研发部
ຫໍສະໝຸດ Baidu
产品制造 人力资源 财务部
部
部
•团队领导力、目标制定与执行力、跨部门合作能力、大局 观
核心专业 能力
•市场开拓 能力
•沟通理解 能力
•市场意识
•国际化视 野
•市场开拓 能力
•沟通理解 能力
•战略理解 能力
•专业应用 能力
•经营理解 能力
•专业应用 能力
XXXX公司应届生招聘所用素质模型
素质级别
营 销 职 种
职营 种销
支 持
5级 3级
素质级别
演绎思维
2级
4级
人际理 解力
4级 影响力 素质要素
5级
素质定义、级别和行为描述
素质名称
定义
影响力 基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、 事例等使他人赞成或接受自己的观点或建议
等级 1级
行为描述 向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受
其他说明：
定义
行为描述
实例操作：从以下职位的招聘展开
某电子公司招聘：高级销售经理
行为 素质
素质
胜任标准
行为
考核 技术
考核纬度
基于素质的招聘
胜任素质模型来源于绩效，服务于绩效
基于胜任素质的招聘特点
使招聘更具客观性、工作相关性和有效性； 对可预测未来绩效的部分素质进行全面考核； 将企业的战略、核心文化、经营目标、工作与个人联系
起来，并遵循有效的招聘甄选过程与决策程序； 更好的实现了人-岗、人-企的最佳匹配度。
考核纬度
考核技术 （工具与 方法）
如何鉴别什 么样的人才 是我们需要 的人？
传统招聘甄选方法的不足
招聘人员 专业性
主观判断、人 治状态；片面 决策；舍本逐 末。。。
考核纬度
考核技术 （工具与 方法）
缺乏标准；考核 的岗位指对性不明
确。。。
无系统的流程设 计，方式单一、 随意；流于表面 和形式化。。。
三级
为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行 为方式
四人级才培养能自运己有用的意复观识杂点、的有策目略标影的响制他定人人或才通培过养微计妙划的并幕实后施的操能作力使别人接受
一级 对他人提供详细的指导或演示，并能解释原因，同时提出具体的建议
二级
总是给他人出具体的正反面反馈，总是在他人受到挫折时给予安慰，对 未来表现总能提出正面期待或个性化建议以帮助其改进工作
进一步的思考
他/她是个好学生? 他/她是个优秀的销售经理? ? 他/她是个绩优的软件工程师?? ?
好在哪里？ 具体体现在哪些方面？ 过去的具体行为表现？ 观察和深入考察他们的行为
问题: 这些行为基于什么?
素质与行为的驱动关系1
素质项举例：成就动机
成就 动机
设定目标做 到尽善尽美
持续改进 不断提高
关注组织所处的环境，思考组织的发展前景，同时以更高更远的视角看待自 己在组织中从事的工作
某公司某个管理职位的素质模型（2/2）
影响能力
基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、事 例等使他人赞成或接受自己的观点或建议
一级 向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受
二级 采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变
Intelligence”标志着胜任素质运动的开端。
Spencer的素质冰山模型
表 象 的
显性素质
可见的， 外显的
潜 在 的
潜在素质
深藏的， 内隐的
素质构成要素理解
知识（knowledge) ：某一具体领域需要的信息； 技能（skill)：掌握和运用某项专门技术的能力； 社会角色( social role) ：他人眼中的形象； 自我形象(self-image) ：对自身身份的知觉和评价； 特质（trait)：个人具有的持久稳定的特征或典型的行为方式； 动机(motivation) ：决定外显行为的内在的、自然而恒定的想法
关于素质定义与行为描述
定义：以公司对此素质的理解为基准 典型行为描述：以公司对支持素质的行为理解为
基准 公司个性化语言
你们公司如何选聘销售经理？两家不同的公司销售经理要求一样吗？
某公司某个管理职位的素质模型（1/2）
战略执行力 理解公司整体战略，通过开展部门工作以执行和落实战略
一级 二级 三级 四级
2级 采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变
3级 为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行 为方式
4级 能运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受 自己的观点
素质定义、级别和行为描述
素质名称
定义
人才培养 有意识、有目标的制定人才培养计划并实施的能力
等级 1级 2级
3级 4级
行为描述
对他人提供详细的指导或演示，并能解释原因，同时提出具体的 建议
总是给他人出具体的正反面反馈，总是在他人受到挫折时给予安 慰，对未来表现总能提出正面期待或个性化建议以帮助其改进工 作
有意安排或专门设计合适的工作、正式的培训和能力发展计划， 提高受培养者的素质，增强他们的自信心
作为激励，给高素质、高绩效的员工以晋升机会或量身定制晋升 计划
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果1
理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用
职能和角色
业务合作伙伴 与战略密切相关的人力资源实践 与战略紧密联系的培训与开发 提供与“人”相关的咨询服务 甄选最优秀的人才
百分比
30% 29% 29% 22% 13%
重要程度
1 2 3 4 5
素质驱动行为、行为产生绩效结果
素质分类
根据构成要素来分： 基础素质，即门槛素 质； 特殊素质，即鉴别性 关键素质
根据组织所需的核心专 长和技能来分： 通用素质：体现文 化和核心价值观； 可迁移素质：岗位 的通用素质（如管 理者素质） 专业素质
胜任素质的评判标准
能否显著区分出工作业绩，是判断一项胜 任能力的唯一标准；