苏宁：打造人才培养的“黄埔军校”

问：苏宁是如何在普通员工层面完成“从引进到培养”这个过程的？
答：连锁经营的核心就是“复制”自己的经营模式，连锁经营能否成功则取决于“复 制”是否走样、“复制”速度的快慢，以及“复制”成本的高低。因此，连锁企业就好比 复印机，经营模式就好比是所需要复制的文件，一台好的复印机可以将文件清晰而快速地 复制出来，而取决于这台“复印机”好坏的，就是连锁人才。
自主培养，创造人才晋升的“苏宁速度” 问：2002 年苏宁开始启动应届大学毕业生的专项招聘工程。10 年过去了，这个现在 被称为“1200 工程”的校园人才培养工程取得了哪些成果，在下一个 10 年中，苏宁对 “1200 工程”又有哪些期待？
答：自 2000 年起，苏宁推动全国连锁二次创业，基于对连锁专业化、标准化管理人 才的需要，苏宁在 2002 年正式启动应届大学毕业生的专项招聘工程，由于第一年招聘 1200 人，故得名“1200 工下简称问）：在 22 年的成长过程中，苏宁经历了两次重要的战略调整， 从当初的空调专卖店发展到国内主要电商之一，员工规模的膨胀，给苏宁带来了哪些压力， 苏宁又是如何化解这些难题的？
孟祥胜答（以下简称答）：苏宁的发展可以说是中国民营企业崛起的一个代表：2001 年，苏宁平均 40 天开一家店；2002 年，苏宁平均 20 天开一家店；2003 年，苏宁平均一 周开一家店；2004 年，苏宁平均 5 天开一家店；2005 年上半年，苏宁平均 1 天开 1.7 家 店。2006 年 5 月 1 日，苏宁连锁发展再次提速，全国 32 家新店同时开业，创下中国家电 连锁业一日开店最多的记录。
苏宁：打造人才培养的“黄埔军校”
2013 年 02 月 05 日
1990 年，在南京江苏路与宁海路的交叉口，一家并不显眼的空调专卖店开张营业， 这就是今天在全国遍地开花的苏宁电器（以下简称“苏宁”）的第一家门店。
如今，当本土企业特别是民营企业“火箭式上升，雪崩式垮塌”的悲剧不断上演的同 时，反观苏宁却以一种持续、快速、稳健的成长步伐创造着一个又一个民营企业成功经营 的范例。在经营规模迅速扩张的背后，苏宁的人才队伍建设或许能给诸多正处在成长期的 民营企业提供一个现实版的参考模板。
在新的十年，苏宁将实践线上线下融合、“旗舰店＋互联网”的新商业模式，积极拓 展东南亚、欧美等海外市场，打造一个更加科技化、多元化和国际化的新苏宁。基于发展 规划，苏宁近期公布了未来人才培养的三大方向：建设知识型、专业型、开放型人才队伍。 以知识型人才满足互联网、物联网时代企业转型升级、转型云服务模式的需求；以专业性 人才满足全品类经营、电子商务发展的需求；以开放型人才满足海外市场拓展需求。
目前，很多活跃在各部门的主管，大都是来自“1200 工程”的“80 后”。而这种 “坐火箭”似的晋升速度，在其他行业其他类型的企业中，无论是外企还是国企，都是罕 见的，只有在苏宁的“1200 工程”才能演绎这种“神话”，这就是我们的“苏宁速度”。
与社会招聘相比，“1200 工程”员工的整体素质，无论从受教育程度、个人能力还是 知识结构，都要明显胜出一筹。这一特殊群体从一开始就被寄予厚望，肩负了百年苏宁发 展的使命，在选任、晋升、激励等方面都得到公司的政策倾斜。到目前为止，“1200 工程” 首批员工 100%晋升为部长级以上干部，其中 85%晋升为副经理级以上干部，10%晋升为正 经理级以上干部。第二批员工中 15%晋升为副经理级以上干部，第三批员工有 22%晋升为 正部长级以上干部。可以毫不夸张地说，“1200 工程”已经成为了苏宁人才培养的“黄埔 军校”。
用几个数字就可以说明“1200 工程”对苏宁的重要性——10 年时间、3 万员工、26 亿的投入。“1200 工程”是苏宁历史最久、规模最大、影响力最大的人才梯队工程，十年 间共引进员工 3 万人，在招聘、培训、薪酬激励等方面累计投入 26 亿元，这也为中国零 售行业专业人才培养树立了标杆。一批批学习能力强、创新意识强的大学生成长为苏宁中 高层管理干部的中坚力量，并在苏宁拓展全国连锁、升级信息系统、发展电子商务、拓展 海外市场的进程中起到重要推动作用。
“1200 工程”员工在苏宁是受到格外关注的一个群体。苏宁为 1200 员工制定了明确 的成长路径：1200 员工进入公司 1-2 年，快速融入并全面承担岗位职责；2-3 年内，80% 以上能够成长为部长级以上的中层管理骨干；经过 4-5 年的锻炼，将成长为公司的中高层 管理干部；5-7 年将成为公司的高管。
未来三年，苏宁将迎来一系列关键发展节点：2014 年，能够容纳两万人办公的苏宁易 购总部即将落成使用，行业领先地位进一步巩固；2015 年，全国 60 个物流基地将全面建 成，同时苏宁国际化发展进入新阶段，完成进军欧美市场的准备等。基于上述规划，苏宁 明确了继续坚持自主培养理念，进一步增强“1200 工程”作为人才梯队核心工程的地位， 并计划 2013 年到 2015 年三年间新招聘 3 万名大学生，以满足企业快速发展的新业务领域 和新市场拓展。3 万名大学生中绝大多数会是追求个性的“90 后”，我们将在传承企业文 化的同时，创新企业管理，创造更开放、宽松的工作环境，把新时期大学生的自我个性追 求转化成团队荣誉追求，使大学生个人短期利益追求切合企业长远发展目标。
● 流程一：格式化——企业文化关
为了让新员工能够快速理解企业的文化和价值观，并切实地转变为日后工作中的职业 习惯、标准，新员工必须参加集中的高密度企业文化学习，理解的要接受，不理解的先接 受再理解。这一过程尽可能地“抹掉”员工之前的职业惯性，犹如对计算机硬盘进行格式 化一样。
● 流程二：培训考试——制度流程关
● 流程四：传、帮、带——强化经验与技能
在苏宁，老员工还有一项不可推卸的责任——当师傅。他们必须点对点、人对人地指 导、教练、督促新员工，帮助他们快速地融入到组织中成为真正的“苏宁人”。
同时，苏宁的培训体系还在不断进行强化，逐步构建了包括区域培训中心、部门内部 培训、E-Learning 系统、苏宁大学等在内的六大培训平台（如图 1）。从入职、基层岗位 到高层岗位的全方位培训教育体系，不断提升员工的职业化水平、服务技能和核心管理能 力。
过了企业文化关后，新员工由各执行部门进一步培训，帮助其了解公司的各项流程标 准。我们认为，只有严格执行流程标准制度，才能百分之百地为客户提供优质的服务。为 了保证培训效果，在这些学习和培训后，新员工还要参加严格的考试，未通过者很有可能 被淘汰出局。
● 流程三：轮岗实习——经验技能关
在这个流程中，新员工会被分派到四大终端（连锁店、物流中心、售后中心、客服中 心）轮岗实习两个月，与消费者直接接触。这个过程中，还要经过苏宁著名的销售旺季 “大忙”的洗礼，在执行过程中对企业文化、具体的业务流程和岗位职责作进一步的熟悉 了解。
我们曾做过测算，每开一家店，单店面经营管理方面，从店长、店长助理到部门经理、 采购人员和财务人员等，就至少需要 15-20 人，100 家门店需 1500-2000 人，而且各地公 司和总部也要相对应增加 200-300 人进行对接管理。
在苏宁二次创业拓展全国连锁的过程中，曾推行过“人海战术”，其目标是每年至少 引进 30000 名员工和超过千人的部长级以上管理人员。以前，大家认为连锁业仅仅是劳动 密集型的企业，而随着信息化技术的运用，服务业对员工素质的要求越来越高，低学历简 单劳动型人才已不能满足连锁业的发展要求。加之苏宁已进入日本和中国香港市场，更需 要一大批语言基础好、学习能力强、具有国际化经营管理能力的人才。
高校是苏宁人力资源供应链的重要组成部分，未来苏宁也将不断加强与高校的合作， 创新校企合作模式，在“1200 工程”合作的基础上，加大校企合作的力度、深度和广度。
未来苏宁校企合作创新主要体现在以下三大方面：一、差异化合作。苏宁将结合企业 需求与各高校院系和专业设置，进行差异化人才的定向引进和培养，对专业进一步细分， 进一步推动大学人才培养的产需结合；二、深入化合作。打破之前大四介入招聘的定势， 通过大三“管培生”提前选拔、大一大二开设定制班、委培班等形式，将学生与企业的磨 合选择期前置，提高招聘质量；三、全面化合作。在苏宁与高校以招聘为主的合作基础上， 苏宁还将通过与高校建立实习基地、设置奖学金、举办校园营销专业竞赛等形式，与高校 建立全方位合作。同时，结合电子商务、现代物流、商业零售、人力资源、IT 等专业特点， 苏宁还将与高校建立科研课题基地。
苏宁的企业大学校训对事业经理人提出了三个标准：立足企业、成就事业，执著拼搏、 开拓创新，勇于承担终极责任。在我们看来，事业经理人首先要有事业心，能够抗拒外部 诱惑，经得起企业发展的阵痛，能够和企业共存亡。为此，经理层级管理人员的招聘尤为 关键。首先，我们会量化应聘者的职业行为，比如五年内在三家以上企业工作过的不能聘 用等。其次，招聘经理级别的人才，由各业务部门的高层主管亲自参加面试。这个做法似 乎与大多数企业的做法相反，但我们认为，这样做才能找到更适合各个部门的管理者。第 三，对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行综合考量。这三方面基本 达标，我们才会进一步考察应聘者的专业背景和才能。
我们的标准化人才培养体系设立了 47 个人才序列，建立从入职集训，到下终端、部 门实习，直到 B 梯队、A 梯队、E 梯队的培养路径，设立了“1200 工程”、“千名蓝领工 程”、“店长工程”、“中层管理班”等人才培养项目（如图 2）。还联合了外部专业机 构针对不同年龄段的员工进行研究，制定有针对性的培养方案，让员工享受成长，迅速走 向成熟。
在实践中，我们提出“事业经理人”的理念。与职业经理人不同，事业经理人更加要 求员工有事业心和责任感，并将自己的发展与企业的发展紧密地结合起来。2000 年，苏宁 确定全国连锁扩张战略后，曾引进了一大批高学历、有现代管理经验的管理人员，然而在
实践中，很多被寄予厚望的职业经理人，表现得并不像简历上说得那样好。或者说，传统 意义上的职业经理人，并不适合在苏宁这样的本土民营企业发挥应有的作用，职业经理人 在这里遇到了常说的“职业天花板”。