苏宁：打造人才培养的“黄埔军校”
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与经营规模同时迅速扩大的就是员工队伍。1990 年，苏宁的第一家门店开业时，员工 只有 10 个人左右。2001 年，员工队伍已经发展到 7000 余人，2005 年增加到 70000 多人。 如今，苏宁的员工已经超过 18 万人。员工队伍的迅速壮大连我们自己都会感到吃惊。
苏宁为消费者提供的是集售前、售中、售后于一体的全程服务。在苏宁的连锁体系中， 从事服务工作的后台工作人员占公司员工总数的 2/3.以 2005 年为例：2000 万人次的销售、 1500 万人次的配送、2500 万人次的售后作业、6000 万人次的客户回访、800 万人次的电 话受理。这么大的服务业务量，要做到优质服务，需要大量的优秀人才。用我们董事长张 近东的话说，门店数量只是连锁竞争的一个方面，连锁竞争最终必将还原到经营质量之争。 而经营质量的关键在于人，尤其是子公司总经理、营销经理、采购经理、开发经理、店长、 市场策划经理、财务经理、人力资源经理等中高层管理人才。
未来三年，苏宁将迎来一系列关键发展节点：2014 年，能够容纳两万人办公的苏宁易 购总部即将落成使用，行业领先地位进一步巩固；2015 年，全国 60 个物流基地将全面建 成，同时苏宁国际化发展进入新阶段，完成进军欧美市场的准备等。基于上述规划，苏宁 明确了继续坚持自主培养理念，进一步增强“1200 工程”作为人才梯队核心工程的地位， 并计划 2013 年到 2015 年三年间新招聘 3 万名大学生，以满足企业快速发展的新业务领域 和新市场拓展。3 万名大学生中绝大多数会是追求个性的“90 后”，我们将在传承企业文 化的同时，创新企业管理，创造更开放、宽松的工作环境，把新时期大学生的自我个性追 求转化成团队荣誉追求，使大学生个人短期利益追求切合企业长远发展目标。
在实践中，我们提出“事业经理人”的理念。与职业经理人不同，事业经理人更加要 求员工有事业心和责任感，并将自己的发展与企业的发展紧密地结合起来。2000 年，苏宁 确定全国连锁扩张战略后，曾引进了一大批高学历、有现代管理经验的管理人员，然而在
实践中，很多被寄予厚望的职业经理人，表现得并不像简历上说得那样好。或者说，传统 意义上的职业经理人，并不适合在苏宁这样的本土民营企业发挥应有的作用，职业经理人 在这里遇到了常说的“职业天花板”。
我们曾做过测算，每开一家店，单店面经营管理方面，从店长、店长助理到部门经理、 采购人员和财务人员等，就至少需要 15-20 人，100 家门店需 1500-2000 人，而且各地公 司和总部也要相对应增加 200-300 人进行对接管理。
在苏宁二次创业拓展全国连锁的过程中，曾推行过“人海战术”，其目标是每年至少 引进 30000 名员工和超过千人的部长级以上管理人员。以前，大家认为连锁业仅仅是劳动 密集型的企业，而随着信息化技术的运用，服务业对员工素质的要求越来越高，低学历简 单劳动型人才已不能满足连锁业的发展要求。加之苏宁已进入日本和中国香港市场，更需 要一大批语言基础好、学习能力强、具有国际化经营管理能力的人才。
苏宁：打造人才培养的“黄埔军校”
2013 年 02 月 05 日
1990 年，在南京江苏路与宁海路的交叉口，一家并不显眼的空调专卖店开张营业， 这就是今天在全国遍地开花的苏宁电器（以下简称“苏宁”）的第一家门店。
如今，当本土企业特别是民营企业“火箭式上升，雪崩式垮塌”的悲剧不断上演的同 时，反观苏宁却以一种持续、快速、稳健的成长步伐创造着一个又一个民营企业成功经营 的范例。在经营规模迅速扩张的背后，苏宁的人才队伍建设或许能给诸多正处在成长期的 民营企业提供一个现实版的参考模板。
“1200 工程”员工在苏宁是受到格外关注的一个群体。苏宁为 1200 员工制定了明确 的成长路径：1200 员工进入公司 1-2 年，快速融入并全面承担岗位职责；2-3 年内，80% 以上能够成长为部长级以上的中层管理骨干；经过 4-5 年的锻炼，将成长为公司的中高层 管理干部；5-7 年将成为公司的高管。
● 流程一：格式化——企业文化关
为了让新员工能够快速理解企业的文化和价值观，并切实地转变为日后工作中的职业 习惯、标准，新员工必须参加集中的高密度企业文化学习，理解的要接受，不理解的先接 受再理解。这一过程尽可能地“抹掉”员工之前的职业惯性，犹如对计算机硬盘进行格式 化一样。
● 流程二：培训考试——制度流程关
当然，“1200 工程”的实施也并非一帆风顺。第一批 1200 名“1200 工程”员工进入 苏宁实习时，苏宁的员工总数只有四五千人，新人几乎占了全体员工的 1/4.面对这么多新 人，很多部门都曾持怀疑的态度。实践证明“1200 工程”员工不仅个人素质较好，还能快 速适应新环境并提出很多自己的创新想法，这批人很快就成为了“人才生产流水线”上的 明星队伍。
我们的标准化人才培养体系设立了 47 个人才序列，建立从入职集训，到下终端、部 门实习，直到 B 梯队、A 梯队、E 梯队的培养路径，设立了“1200 工程”、“千名蓝领工 程”、“店长工程”、“中层管理班”等人才培养项目（如图 2）。还联合了外部专业机 构针对不同年龄段的员工进行研究，制定有针对性的培养方案，让员工享受成长，迅速走 向成熟。
2002 年，苏宁在全国连锁发展进入“批量生产”阶段，为满足对人才的大规模需求， 我们打造了一个行业内独一无二的人才培养体系——大规模人才定制培养体系。这个被外 界称为“人才生产流水线”的苏宁式培训，共分为三大类：一是所有新员工必须接受入职 培训，二是岗位职业资格培训，三是在职员工绩效培训。其中新员工入职培训一定要过 “三关”——即企业文化关、制度流程关和经验技能关。只有过了这三关，才能成为真正 意义上的“苏宁人”。要过这三关，必须经过以下四个流程：
“人海战术”与“人才瓶颈”
主持人问（以下简称问）：在 22 年的成长过程中，苏宁经历了两次重要的战略调整， 从当初的空调专卖店发展到国内主要电商之一，员工规模的膨胀，给苏宁带来了哪些压力， 苏宁又是如何化解这些难题的？
孟祥胜答（以下简称答）：苏宁的发展可以说是中国民营企业崛起的一个代表：2001 年，苏宁平均 40 天开一家店；2002 年，苏宁平均 20 天开一家店；2003 年，苏宁平均一 周开一家店；2004 年，苏宁平均 5 天开一家店；2005 年上半年，苏宁平均 1 天开 1.7 家 店。2006 年 5 月 1 日，苏宁连锁发展再次提速，全国 32 家新店同时开业，创下中国家电 连锁业一日开店最多的记录。
自主培养，创造人才晋升的“苏宁速度” 问：2002 年苏宁开始启动应届大学毕业生的专项招聘工程。10 年过去了，这个现在 被称为“1200 工程”的校园人才培养工程取得了哪些成果，在下一个 10 年中，苏宁对 “1200 工程”又有哪些期待？
ຫໍສະໝຸດ Baidu
答：自 2000 年起，苏宁推动全国连锁二次创业，基于对连锁专业化、标准化管理人 才的需要，苏宁在 2002 年正式启动应届大学毕业生的专项招聘工程，由于第一年招聘 1200 人，故得名“1200 工程”。
在新的十年，苏宁将实践线上线下融合、“旗舰店＋互联网”的新商业模式，积极拓 展东南亚、欧美等海外市场，打造一个更加科技化、多元化和国际化的新苏宁。基于发展 规划，苏宁近期公布了未来人才培养的三大方向：建设知识型、专业型、开放型人才队伍。 以知识型人才满足互联网、物联网时代企业转型升级、转型云服务模式的需求；以专业性 人才满足全品类经营、电子商务发展的需求；以开放型人才满足海外市场拓展需求。
问：苏宁是如何在普通员工层面完成“从引进到培养”这个过程的？
答：连锁经营的核心就是“复制”自己的经营模式，连锁经营能否成功则取决于“复 制”是否走样、“复制”速度的快慢，以及“复制”成本的高低。因此，连锁企业就好比 复印机，经营模式就好比是所需要复制的文件，一台好的复印机可以将文件清晰而快速地 复制出来，而取决于这台“复印机”好坏的，就是连锁人才。
用几个数字就可以说明“1200 工程”对苏宁的重要性——10 年时间、3 万员工、26 亿的投入。“1200 工程”是苏宁历史最久、规模最大、影响力最大的人才梯队工程，十年 间共引进员工 3 万人，在招聘、培训、薪酬激励等方面累计投入 26 亿元，这也为中国零 售行业专业人才培养树立了标杆。一批批学习能力强、创新意识强的大学生成长为苏宁中 高层管理干部的中坚力量，并在苏宁拓展全国连锁、升级信息系统、发展电子商务、拓展 海外市场的进程中起到重要推动作用。
高校是苏宁人力资源供应链的重要组成部分，未来苏宁也将不断加强与高校的合作， 创新校企合作模式，在“1200 工程”合作的基础上，加大校企合作的力度、深度和广度。
未来苏宁校企合作创新主要体现在以下三大方面：一、差异化合作。苏宁将结合企业 需求与各高校院系和专业设置，进行差异化人才的定向引进和培养，对专业进一步细分， 进一步推动大学人才培养的产需结合；二、深入化合作。打破之前大四介入招聘的定势， 通过大三“管培生”提前选拔、大一大二开设定制班、委培班等形式，将学生与企业的磨 合选择期前置，提高招聘质量；三、全面化合作。在苏宁与高校以招聘为主的合作基础上， 苏宁还将通过与高校建立实习基地、设置奖学金、举办校园营销专业竞赛等形式，与高校 建立全方位合作。同时，结合电子商务、现代物流、商业零售、人力资源、IT 等专业特点， 苏宁还将与高校建立科研课题基地。
● 流程四：传、帮、带——强化经验与技能
在苏宁，老员工还有一项不可推卸的责任——当师傅。他们必须点对点、人对人地指 导、教练、督促新员工，帮助他们快速地融入到组织中成为真正的“苏宁人”。
同时，苏宁的培训体系还在不断进行强化，逐步构建了包括区域培训中心、部门内部 培训、E-Learning 系统、苏宁大学等在内的六大培训平台（如图 1）。从入职、基层岗位 到高层岗位的全方位培训教育体系，不断提升员工的职业化水平、服务技能和核心管理能 力。
目前，很多活跃在各部门的主管，大都是来自“1200 工程”的“80 后”。而这种 “坐火箭”似的晋升速度，在其他行业其他类型的企业中，无论是外企还是国企，都是罕 见的，只有在苏宁的“1200 工程”才能演绎这种“神话”，这就是我们的“苏宁速度”。
与社会招聘相比，“1200 工程”员工的整体素质，无论从受教育程度、个人能力还是 知识结构，都要明显胜出一筹。这一特殊群体从一开始就被寄予厚望，肩负了百年苏宁发 展的使命，在选任、晋升、激励等方面都得到公司的政策倾斜。到目前为止，“1200 工程” 首批员工 100%晋升为部长级以上干部，其中 85%晋升为副经理级以上干部，10%晋升为正 经理级以上干部。第二批员工中 15%晋升为副经理级以上干部，第三批员工有 22%晋升为 正部长级以上干部。可以毫不夸张地说，“1200 工程”已经成为了苏宁人才培养的“黄埔 军校”。
苏宁的企业大学校训对事业经理人提出了三个标准：立足企业、成就事业，执著拼搏、 开拓创新，勇于承担终极责任。在我们看来，事业经理人首先要有事业心，能够抗拒外部 诱惑，经得起企业发展的阵痛，能够和企业共存亡。为此，经理层级管理人员的招聘尤为 关键。首先，我们会量化应聘者的职业行为，比如五年内在三家以上企业工作过的不能聘 用等。其次，招聘经理级别的人才，由各业务部门的高层主管亲自参加面试。这个做法似 乎与大多数企业的做法相反，但我们认为，这样做才能找到更适合各个部门的管理者。第 三，对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行综合考量。这三方面基本 达标，我们才会进一步考察应聘者的专业背景和才能。
过了企业文化关后，新员工由各执行部门进一步培训，帮助其了解公司的各项流程标 准。我们认为，只有严格执行流程标准制度，才能百分之百地为客户提供优质的服务。为 了保证培训效果，在这些学习和培训后，新员工还要参加严格的考试，未通过者很有可能 被淘汰出局。
● 流程三：轮岗实习——经验技能关
在这个流程中，新员工会被分派到四大终端（连锁店、物流中心、售后中心、客服中 心）轮岗实习两个月，与消费者直接接触。这个过程中，还要经过苏宁著名的销售旺季 “大忙”的洗礼，在执行过程中对企业文化、具体的业务流程和岗位职责作进一步的熟悉 了解。
苏宁为消费者提供的是集售前、售中、售后于一体的全程服务。在苏宁的连锁体系中， 从事服务工作的后台工作人员占公司员工总数的 2/3.以 2005 年为例：2000 万人次的销售、 1500 万人次的配送、2500 万人次的售后作业、6000 万人次的客户回访、800 万人次的电 话受理。这么大的服务业务量，要做到优质服务，需要大量的优秀人才。用我们董事长张 近东的话说，门店数量只是连锁竞争的一个方面，连锁竞争最终必将还原到经营质量之争。 而经营质量的关键在于人，尤其是子公司总经理、营销经理、采购经理、开发经理、店长、 市场策划经理、财务经理、人力资源经理等中高层管理人才。
未来三年，苏宁将迎来一系列关键发展节点：2014 年，能够容纳两万人办公的苏宁易 购总部即将落成使用，行业领先地位进一步巩固；2015 年，全国 60 个物流基地将全面建 成，同时苏宁国际化发展进入新阶段，完成进军欧美市场的准备等。基于上述规划，苏宁 明确了继续坚持自主培养理念，进一步增强“1200 工程”作为人才梯队核心工程的地位， 并计划 2013 年到 2015 年三年间新招聘 3 万名大学生，以满足企业快速发展的新业务领域 和新市场拓展。3 万名大学生中绝大多数会是追求个性的“90 后”，我们将在传承企业文 化的同时，创新企业管理，创造更开放、宽松的工作环境，把新时期大学生的自我个性追 求转化成团队荣誉追求，使大学生个人短期利益追求切合企业长远发展目标。
在实践中，我们提出“事业经理人”的理念。与职业经理人不同，事业经理人更加要 求员工有事业心和责任感，并将自己的发展与企业的发展紧密地结合起来。2000 年，苏宁 确定全国连锁扩张战略后，曾引进了一大批高学历、有现代管理经验的管理人员，然而在
实践中，很多被寄予厚望的职业经理人，表现得并不像简历上说得那样好。或者说，传统 意义上的职业经理人，并不适合在苏宁这样的本土民营企业发挥应有的作用，职业经理人 在这里遇到了常说的“职业天花板”。
我们曾做过测算，每开一家店，单店面经营管理方面，从店长、店长助理到部门经理、 采购人员和财务人员等，就至少需要 15-20 人，100 家门店需 1500-2000 人，而且各地公 司和总部也要相对应增加 200-300 人进行对接管理。
在苏宁二次创业拓展全国连锁的过程中，曾推行过“人海战术”，其目标是每年至少 引进 30000 名员工和超过千人的部长级以上管理人员。以前，大家认为连锁业仅仅是劳动 密集型的企业，而随着信息化技术的运用，服务业对员工素质的要求越来越高，低学历简 单劳动型人才已不能满足连锁业的发展要求。加之苏宁已进入日本和中国香港市场，更需 要一大批语言基础好、学习能力强、具有国际化经营管理能力的人才。
苏宁：打造人才培养的“黄埔军校”
2013 年 02 月 05 日
1990 年，在南京江苏路与宁海路的交叉口，一家并不显眼的空调专卖店开张营业， 这就是今天在全国遍地开花的苏宁电器（以下简称“苏宁”）的第一家门店。
如今，当本土企业特别是民营企业“火箭式上升，雪崩式垮塌”的悲剧不断上演的同 时，反观苏宁却以一种持续、快速、稳健的成长步伐创造着一个又一个民营企业成功经营 的范例。在经营规模迅速扩张的背后，苏宁的人才队伍建设或许能给诸多正处在成长期的 民营企业提供一个现实版的参考模板。
“1200 工程”员工在苏宁是受到格外关注的一个群体。苏宁为 1200 员工制定了明确 的成长路径：1200 员工进入公司 1-2 年，快速融入并全面承担岗位职责；2-3 年内，80% 以上能够成长为部长级以上的中层管理骨干；经过 4-5 年的锻炼，将成长为公司的中高层 管理干部；5-7 年将成为公司的高管。
● 流程一：格式化——企业文化关
为了让新员工能够快速理解企业的文化和价值观，并切实地转变为日后工作中的职业 习惯、标准，新员工必须参加集中的高密度企业文化学习，理解的要接受，不理解的先接 受再理解。这一过程尽可能地“抹掉”员工之前的职业惯性，犹如对计算机硬盘进行格式 化一样。
● 流程二：培训考试——制度流程关
当然，“1200 工程”的实施也并非一帆风顺。第一批 1200 名“1200 工程”员工进入 苏宁实习时，苏宁的员工总数只有四五千人，新人几乎占了全体员工的 1/4.面对这么多新 人，很多部门都曾持怀疑的态度。实践证明“1200 工程”员工不仅个人素质较好，还能快 速适应新环境并提出很多自己的创新想法，这批人很快就成为了“人才生产流水线”上的 明星队伍。
我们的标准化人才培养体系设立了 47 个人才序列，建立从入职集训，到下终端、部 门实习，直到 B 梯队、A 梯队、E 梯队的培养路径，设立了“1200 工程”、“千名蓝领工 程”、“店长工程”、“中层管理班”等人才培养项目（如图 2）。还联合了外部专业机 构针对不同年龄段的员工进行研究，制定有针对性的培养方案，让员工享受成长，迅速走 向成熟。
2002 年，苏宁在全国连锁发展进入“批量生产”阶段，为满足对人才的大规模需求， 我们打造了一个行业内独一无二的人才培养体系——大规模人才定制培养体系。这个被外 界称为“人才生产流水线”的苏宁式培训，共分为三大类：一是所有新员工必须接受入职 培训，二是岗位职业资格培训，三是在职员工绩效培训。其中新员工入职培训一定要过 “三关”——即企业文化关、制度流程关和经验技能关。只有过了这三关，才能成为真正 意义上的“苏宁人”。要过这三关，必须经过以下四个流程：
“人海战术”与“人才瓶颈”
主持人问（以下简称问）：在 22 年的成长过程中，苏宁经历了两次重要的战略调整， 从当初的空调专卖店发展到国内主要电商之一，员工规模的膨胀，给苏宁带来了哪些压力， 苏宁又是如何化解这些难题的？
孟祥胜答（以下简称答）：苏宁的发展可以说是中国民营企业崛起的一个代表：2001 年，苏宁平均 40 天开一家店；2002 年，苏宁平均 20 天开一家店；2003 年，苏宁平均一 周开一家店；2004 年，苏宁平均 5 天开一家店；2005 年上半年，苏宁平均 1 天开 1.7 家 店。2006 年 5 月 1 日，苏宁连锁发展再次提速，全国 32 家新店同时开业，创下中国家电 连锁业一日开店最多的记录。
自主培养，创造人才晋升的“苏宁速度” 问：2002 年苏宁开始启动应届大学毕业生的专项招聘工程。10 年过去了，这个现在 被称为“1200 工程”的校园人才培养工程取得了哪些成果，在下一个 10 年中，苏宁对 “1200 工程”又有哪些期待？
ຫໍສະໝຸດ Baidu
答：自 2000 年起，苏宁推动全国连锁二次创业，基于对连锁专业化、标准化管理人 才的需要，苏宁在 2002 年正式启动应届大学毕业生的专项招聘工程，由于第一年招聘 1200 人，故得名“1200 工程”。
在新的十年，苏宁将实践线上线下融合、“旗舰店＋互联网”的新商业模式，积极拓 展东南亚、欧美等海外市场，打造一个更加科技化、多元化和国际化的新苏宁。基于发展 规划，苏宁近期公布了未来人才培养的三大方向：建设知识型、专业型、开放型人才队伍。 以知识型人才满足互联网、物联网时代企业转型升级、转型云服务模式的需求；以专业性 人才满足全品类经营、电子商务发展的需求；以开放型人才满足海外市场拓展需求。
问：苏宁是如何在普通员工层面完成“从引进到培养”这个过程的？
答：连锁经营的核心就是“复制”自己的经营模式，连锁经营能否成功则取决于“复 制”是否走样、“复制”速度的快慢，以及“复制”成本的高低。因此，连锁企业就好比 复印机，经营模式就好比是所需要复制的文件，一台好的复印机可以将文件清晰而快速地 复制出来，而取决于这台“复印机”好坏的，就是连锁人才。
用几个数字就可以说明“1200 工程”对苏宁的重要性——10 年时间、3 万员工、26 亿的投入。“1200 工程”是苏宁历史最久、规模最大、影响力最大的人才梯队工程，十年 间共引进员工 3 万人，在招聘、培训、薪酬激励等方面累计投入 26 亿元，这也为中国零 售行业专业人才培养树立了标杆。一批批学习能力强、创新意识强的大学生成长为苏宁中 高层管理干部的中坚力量，并在苏宁拓展全国连锁、升级信息系统、发展电子商务、拓展 海外市场的进程中起到重要推动作用。
高校是苏宁人力资源供应链的重要组成部分，未来苏宁也将不断加强与高校的合作， 创新校企合作模式，在“1200 工程”合作的基础上，加大校企合作的力度、深度和广度。
未来苏宁校企合作创新主要体现在以下三大方面：一、差异化合作。苏宁将结合企业 需求与各高校院系和专业设置，进行差异化人才的定向引进和培养，对专业进一步细分， 进一步推动大学人才培养的产需结合；二、深入化合作。打破之前大四介入招聘的定势， 通过大三“管培生”提前选拔、大一大二开设定制班、委培班等形式，将学生与企业的磨 合选择期前置，提高招聘质量；三、全面化合作。在苏宁与高校以招聘为主的合作基础上， 苏宁还将通过与高校建立实习基地、设置奖学金、举办校园营销专业竞赛等形式，与高校 建立全方位合作。同时，结合电子商务、现代物流、商业零售、人力资源、IT 等专业特点， 苏宁还将与高校建立科研课题基地。
● 流程四：传、帮、带——强化经验与技能
在苏宁，老员工还有一项不可推卸的责任——当师傅。他们必须点对点、人对人地指 导、教练、督促新员工，帮助他们快速地融入到组织中成为真正的“苏宁人”。
同时，苏宁的培训体系还在不断进行强化，逐步构建了包括区域培训中心、部门内部 培训、E-Learning 系统、苏宁大学等在内的六大培训平台（如图 1）。从入职、基层岗位 到高层岗位的全方位培训教育体系，不断提升员工的职业化水平、服务技能和核心管理能 力。
目前，很多活跃在各部门的主管，大都是来自“1200 工程”的“80 后”。而这种 “坐火箭”似的晋升速度，在其他行业其他类型的企业中，无论是外企还是国企，都是罕 见的，只有在苏宁的“1200 工程”才能演绎这种“神话”，这就是我们的“苏宁速度”。
与社会招聘相比，“1200 工程”员工的整体素质，无论从受教育程度、个人能力还是 知识结构，都要明显胜出一筹。这一特殊群体从一开始就被寄予厚望，肩负了百年苏宁发 展的使命，在选任、晋升、激励等方面都得到公司的政策倾斜。到目前为止，“1200 工程” 首批员工 100%晋升为部长级以上干部，其中 85%晋升为副经理级以上干部，10%晋升为正 经理级以上干部。第二批员工中 15%晋升为副经理级以上干部，第三批员工有 22%晋升为 正部长级以上干部。可以毫不夸张地说，“1200 工程”已经成为了苏宁人才培养的“黄埔 军校”。
苏宁的企业大学校训对事业经理人提出了三个标准：立足企业、成就事业，执著拼搏、 开拓创新，勇于承担终极责任。在我们看来，事业经理人首先要有事业心，能够抗拒外部 诱惑，经得起企业发展的阵痛，能够和企业共存亡。为此，经理层级管理人员的招聘尤为 关键。首先，我们会量化应聘者的职业行为，比如五年内在三家以上企业工作过的不能聘 用等。其次，招聘经理级别的人才，由各业务部门的高层主管亲自参加面试。这个做法似 乎与大多数企业的做法相反，但我们认为，这样做才能找到更适合各个部门的管理者。第 三，对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行综合考量。这三方面基本 达标，我们才会进一步考察应聘者的专业背景和才能。
过了企业文化关后，新员工由各执行部门进一步培训，帮助其了解公司的各项流程标 准。我们认为，只有严格执行流程标准制度，才能百分之百地为客户提供优质的服务。为 了保证培训效果，在这些学习和培训后，新员工还要参加严格的考试，未通过者很有可能 被淘汰出局。
● 流程三：轮岗实习——经验技能关
在这个流程中，新员工会被分派到四大终端（连锁店、物流中心、售后中心、客服中 心）轮岗实习两个月，与消费者直接接触。这个过程中，还要经过苏宁著名的销售旺季 “大忙”的洗礼，在执行过程中对企业文化、具体的业务流程和岗位职责作进一步的熟悉 了解。