PMC排程方法
pmc生产计划排程表案例
pmc生产计划排程表案例
在工作中，有很多事是不需要做计划的。
但是做计划需要的时候，我们也要进行工作安排的调整。
在工作中，有很多工作是可以使用生产计划排程表进行合理的安排。
今天我们就一起来学习下 pmc生产计划排程表案例的制作流程吧！
一、准备材料
使用 pmc生产计划排程表的第一步，就是要准备好材料。
在制作计划排程表之前，首先要先准备好材料，在做计划排程表之前，首先要做一个大概的规划。
把所需材料准备齐全，可以节省很多时间。
同时，也可以提高工作效率。
二、数据采集
确定好排程系统、工艺参数及各工序的数据采集范围后，将数据导入系统完成数据采集。
数据采集系统包括两个主要模块: MES和 ERP。
MES模块：对订单信息进行采集、整理。
ERP模块：对各工序订单进行采集、整理、分类、统计并生成报表。
三、制作排程表
依据排图的原则，先从整体的角度出发制作排程表、分解排程和合并排程。
然后根据每个部门、每个员工的生产安排，把每个部门分到一个时间节点（如：排1)、一个物料段（如：排2)、一个产品段（如：排3);每一个产品段又可细分为若干个小任务。
每个小任务又可细分为若干个小任务。
最终完成大任务（如：排4)。
四、排程实施
排程的实施，应遵循“定的快、早、准”3个原则。
即规定完成一个月的时间、确定要完成四个月的时间、安排在一个月以上的时间；生产周期与排程应同步进行。
一般情况下，“排程时序”安排为3天，“时间节点”安排为4天，“步骤顺序”安排为5天。
pmc五大排程规则
pmc五大排程规则PMC五大排程规则是一种用于项目管理的排程方法，它能够有效地规划和控制项目的进度。
本文将重点介绍这五大排程规则，并通过生动的故事来阐述它们的应用。
第一大排程规则是避免任务之间的重叠。
在某个项目中，小明作为项目经理，负责一个重要的任务：组织团队进行软件开发。
为了确保项目按时交付，小明需要合理安排团队成员的工作时间，避免他们同时进行多个任务，以免分散精力和效率。
小明决定采用排程规则，将任务按优先级进行排序，并确保每个成员只负责一个任务，这样可以避免任务之间的重叠，提高工作效率。
第二大排程规则是避免任务之间的依赖。
小红是一个建筑设计师，她负责设计一个大型建筑项目。
在设计过程中，她需要与其他团队成员合作，如结构工程师、电气工程师等。
为了避免任务之间的依赖，小红采用了排程规则，将设计工作分为多个阶段，并与其他成员进行沟通和协调。
通过合理的排程，小红确保了任务之间的独立性，避免了依赖导致的延误和不必要的等待。
第三大排程规则是合理安排资源。
在一个制造业项目中，小刚负责调度生产线的运行。
为了最大限度地利用资源，他采用了排程规则，根据每个任务所需的资源量和时间，合理安排生产线的运行。
通过合理的排程，小刚能够避免资源的闲置和浪费，提高生产效率和产品质量。
第四大排程规则是及时调整进度。
在一个市政工程项目中，小芳负责监督工程进度。
为了确保项目能够按时完成，她采用了排程规则，及时跟踪和调整工程进度。
通过及时的调整，小芳能够发现和解决问题，避免进度延误，确保项目顺利进行。
第五大排程规则是合理分配任务。
在一个研发项目中，小李负责管理团队成员的工作。
为了提高团队的工作效率，他采用了排程规则，根据每个成员的技能和能力，合理分配任务。
通过合理的分配，小李能够充分发挥团队成员的潜力，实现任务的高效完成。
通过以上故事的讲述，我们可以看出PMC五大排程规则在项目管理中的重要性。
它们能够帮助项目经理合理安排任务和资源，避免任务之间的重叠和依赖，及时调整进度，提高工作效率和项目质量。
PMC生产运作流程
机箱厂PMC运作流程一、目的：为了合理安排订单生产计划，平衡物料需求关系，确保生产有序进行，保证产品如期生产完成，准时交付客户，特制定本流程。
二、适用范围：本厂所有部门、车间及协力单位。
三、生产前置作业，接收订单：1、业务所下PO订单（采购合同）以下简称：“订单”必须经PMC部确认，PMC部接到订单首先做产能分析，1个工作日内回复业务，如果OK，原则上15天交货，如果不OK，须及时回复原因业务部，然后大家协商处理。
2、所有订单交货期原则上为15天，特殊情况（急单）须经生产系统所涉及部门人员评估后可另行处理，在1个工作日内回复业务部。
四、业务部下单要求：业务部统一制定订单格式下订单，订单内必须有详细的各项要求及预计交货日期，做为PMC生产安排计划参考之用，相关要求规定如下：外单方面1、业务部下单到PMC时，原则上订单上的各项要求已与客户沟通好（订单中已详细注明纸箱、Logo、机箱等要求），属完整订单。
2、对于不能及时确认之订单，业务部最迟须在3天内与客户确定该批订单的特殊要求（如：面板丝印型号、机型结构、纸箱要求、logo要求）等要求，并以书面形式通知更改后的订单要求给PMC，如果3后才给PMC这些特殊要求，超过3天后的时间将算着交货期自动顺延时间。
原则上不允许在批量生产开始后修改订单，如果客户需要修改的，由客户负责费用，如果业务员出错，由业务员负责，如果是机箱厂做错，由机箱厂负责。
3、PMC在收到业务订单特殊要求资料后，（如：面板丝印型号、机型结构、纸箱要求、logo要求）等要求，面板丝印和颜色样板须在3天内做出实物给业务书面确认，外箱样板须在6天内做出实物给业务书面确认，业务须在1天内确认样品是否OK，如打样不能满足要求，须及时重新提供打样之图纸，再次打样时间为3天，3天时间将算为交货期自动顺延时间，只有业务书面确认样品OK后才能批量生产。
4、如果业务部15天还未有客户特殊资料给到PMC, 又未有书面通知如何处理的，PMC将停止一切生产。
PMC生产排程工作流程
PMC生产排程工作流程
责任人员作业流程操作叙述相关表单
PMC生管
业务PMC物控PMC生管
生管课长
生管接到业务通
知后安排查看产
品库存是否足
够。
库存足通知业务
出货，则进生产
计划和物料需求
计划
物控跟据订单数
量及库存数量运
算出满足订单出
货的需求数量
对生产部门产能
进行分析，以便
进行生产安排；
课长根据跟单员
反馈的信息及各
个加工中心的订
单生产情形指定
加工进行生产。
根据订单交期肯
定生产完工日
期。
根据加工中心产
能运算出具体的
开始生产日
库存报表
材料需求运算表
生产周排程表
生产制令单
生产日排程查订单产品库
存
通知
业务
出货
运算有缺料情形
库
存
不
足
安排哪个加工中心生产
安排何时开始生产
计划何时完工
库
存
满
足
产能分析。
生产计划部(PMC)组织架构和流程
生产计划部（PMC）组织架构和流程一、部门简介PMC部集生产计划、原材料采购与仓储于一体，是计划调度中心3个职能部门之一，是连接市场销售与制造生产，材料供应与生产制造的枢纽部门；是生产活动运作的核心部门。
PMC部（原计划部）成立于XXXX年X月X日，原计划部职能属于供应链管理中心。
同时为了计划的灵活执行，也便于采购的灵活变化，于XXXX 年X月X日起将原采购部部分职能一起并入计划部。
根据公司战略调整，XXXX年X月X日，将原订单组、原材料仓储部职能并入PMC部。
为了全力满足市场需求，并于XXXX年X月X日更名为PMe部，隶属计划调度中心（PMC部、成品仓、物流部），为公司一级部门，部门负责人直接向总经理汇报二、部门使命根据公司战略规划和经营目标，建立和完善生产计划、物料控制体系、材料配发体系、库存管理体系。
通过匹配需求和产能，确保在满足市场需求的同时降低整体库存水平，提高存货周转率，以达成公司的成本管理目标。
工作原则1、PMC部是基于如何准确收集市场订单信息，在确保安全、合理的成品库存进行订单排产计划的制定、分解与实施跟进、原材料合理采购和成品合理分配；2、PMC部是基于如何制定合理的订单排产计划开展工作，及时与营销中心进行紧密沟通市场需求；3、PMC部是基于如何确保订单排产计划的有效实施而开展工作，并与制造中心进行紧密沟通，确保产能与计划相匹配；4、PMC部是控制成品库存与原材料库存的关键部门，订单排产计划的制定一定要基于营销中心的市场销售状况做全面分析，顺应市场需求。
5、PMC部是处理与协调异常的关键部门，在订单计划排程中出现的任何影响三、部门架构PMC部下设三大模块，分别为：计划模块、采购模块、仓储模块，各模块下设各小组：计划模块：PC组、MC组、信息组；采购模块：五金组、包材组、电器组；仓储模块：成品组、半成品组、原料组PMC 部四、部门职责 1、基于《公司基本管理办法》和《计划调度中心管理办法》开展工作。
PMC工作流程1
详细流程：销售订单→PMC部PC员接单并安排生产→生产调度安排生产排程→生产排程结果反馈给BOM-BOM员分析排程用料时间和数量→反馈用料时间和数量给MC员→MC员减库存减在途未到量的计算→计算出实际要采购量和到货日期→采购员按MC要求采购。
PMC工作重点：对产品生产和原料到货进行跟催，保证原料不会停工待料也不会物料积压，保证产品如期生产完工，准时交给客户。
适时跟踪和监控计划执行情况，主要有订单执行、物料到位执行、生产指令执行、在线物料/半成品品质跟踪四个方面，PMC工作关键是沟通、协调。
PMC工作流程PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。
C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
PMC管理实战篇：生产计划排产的四种算法（实用干货）
PMC管理实战篇：生产计划排产的四种算法（实用干货）生产计划排程既有相对简单的算法，例如，最短交货期算法，最短工序算法等，也有复杂的算法，例如，神经网络、模拟退火法、遗传算法、禁忌搜索法等。
【1】四种简单算法的比较这些年的研究资料表明生产计划排程并不存在一个全局最优的排程规则，也不是算法越复杂结果就越好，这一点通过下面一个例子对4种简单算法进行计算就可以得到验证，这4种简单算法中计算复杂性稍有不同，并不是算法越复杂排程结果就越好。
要做比较计算的4种算法（计算的复杂性依次递增）是：（1）最短工期（2）最早交货期（3）按照工期和交货期之间的距离（4）CR值下面借用一个例子，见下表。
比较这4种算法的排程结果，我们按照作业逾期天数为评价标准。
打开今日头条，查看更多精彩图片1.1 按照最短工期的排程1.2 按照交货期先后排程1.3 按照工期和交货期之间的距离排程1.4 按照CR值排程CR是英文critical ratio的缩写，可以翻译为重要比率。
它的计算方法：交期减去目前日期之差额,再除以工期，数值越小表示紧急程度越高，排程优先级高。
上面4种算法中，最短工期法是最简单的，它不考虑各个作业的交货期先后，先排工期短的作业，再排工期长的作业，但对于我们随便给定的例子，它的总逾期天数是最少的，当然不能说所有例子它的总逾期天数都是最少的，这里面有偶然性。
这个例子也说明了，不意味者计算最简单的算法结果是最差的。
企业在生产计划排程时，可以根据其计算能力选择合适的算法。
【2】正排和倒排的选择生产计划排程时选择了排程的算法之后，是正排还是倒排也是一个重要问题。
正排指的是按照预定的算法尽可能紧前安排，倒排指的是尽可能紧后安排。
用上一段的例子，如果是用最短工序算法排程的话。
正排的结果如下图:如果是倒排，如果还没有到最后期限，会是下面的排程结果：正排的优点是设备和人会得到充分利用，设备闲置或人员休息，也要等生产任务都完成后，可能会因为提前完成生产任务，没有到交货期不能发货而形成库存。
PMC工作流程及岗位职责
一、熟悉产品的生产工艺及用料PMC成员必须熟悉产品的生产工艺、产品结构及加工特性。
二、编制物料需求计划MC根据《销售计划》，结合库存情况，制订《物料需求计划》，减少停工待料、库存呆滞的风险。
《物料需求计划》编制的原则：2.1、所需要生产的产品型号及数量；2.2、所需要的材料；2.3、排查物料库存情况；2.4、跟踪已订购的物料及回货时间；2.5、需订购物料的型号及数量；2.6、掌握所需物料的最佳订购时间。
MRP（物料需求计划）根据不同的加工程序及质量要求和产地的远近确定交货周期，因此必须建立健全的计划与严格的管控：三、编制生产计划3.1．PC根据销售部提供的《订单交期表》查询成品库存情况，结合成品库存情况制订每天的《生产计划》；3.2．通知MC按生产计划进行备料；3.3．通知生产车间确定生产计划，并反馈目前的生产情况；3.4．对各车间生产情况进行汇总分析；四、生产备料4.1．MC接到生产计划，对物料进行确认；4.2．计算生产用料情况及用量需求，填写物料需求清单；4.3．查询物料库存情况，根据所需物料情况，按生产计划时间对材料进行预算、准备；4.4．根据生产计划结合材料的库存量安排生产排程或填制《采购单》通知采购部门进行采购。
五、生产排程5.1．PC按照生产计划，根据生产和备料情况，对已备足料的产品编制《生产排程表》下发生产制令单通知车间进行生产；5.2．如生产车间产能不足或材料不足时，应及时查找原因，并调整生产计划，以确保按期交货；5.3．如确实无法按期完成生产任务，应及时通知销售部跟客户进行沟通协商。
六、生产进度跟踪6.1．PC负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各生产车间的生产状况；6.2．生产车间出现材料不足时，应及时通知MC备料或催料。
6.3．如生产发生异常，应及时召开会议，讨论解决方案，以保证其它环节生产进度。
七、紧急插单销售部接到交期较短或特殊订单，PC应及时通知生产车间进行生产调整，并通知MC作出相应的物料计划调整。
PMC排程操作手册
5.5双击进入以下画面,若排SMT和背光排期时,销售订单号单时,将黑色空白处按要求填完,填写无误后,按上图的保存键进行下达.以下为各种生产任务单的样板.
5.7以下为SMT已完成的生产任务单样板.
5.8以下为背光已完成的生产任务单样板.
1.目的
1.1规范作业规范，保存公司ERP系统操作层面资源。
2.范围
2.1K3系统中针对生产排产计算方式操作范围。
3.权责
3.1SMM部PC操作作业指导书。
4.作业原则说明
本作业指导书为初版，后续如有新流程均可以更新升级此手册版本。
5．作业操作流程
5.1PC在接到业务订单时,需对订单上的料号进行库存查询,若库存不够时, MC会在K3中进行一系列的物料需求,
并跟进物料到厂日期.PC同时也要跟催.
5.2得到确切的物料到厂日期,PC会根据订单交期按先后顺序和A/B/C客户的原则按排订单.
5.3在所有物料齐备的情况下,PC会提前一天编排次日生产,将次日需生产的所有产品按<液晶产品事业处/半导体产品事业部生产部每日计划达成表>里的内容一一填写,送审部门经理确认排期无误后开始在K3中作业
5.9以下为模组生产已完成的生产任务单.
5.10下达完成后,按查看会出现以下画面.
5.11按投料单维护后会出现以下画面.
5.12生产投料单生成后,请认真确认投料单中的内容有无少项,确认无误后,按打印将生产投料单交于生产部物料组人员即可.
PMC培训资料-生产排程
1
之对应，这是坏事。对于延迟这个有用的量度，我们在均值之外更要考虑其方差。均值和方 差都很小的延迟，才意味着大多数加工任务按时或接近于交期完成。
拖延（Tardiness）定义为加工任务准时或落后时的延迟。超前的加工任务的拖延为零。 因此，平均拖延是客户交期绩效的一个有意义的量度。
这些量度提出了几个目标，可用于阐述排程问题。已成为经典的一个就是“最小化平均 拖延”。当然了，它的经典性仅仅在生产排程文献中，而非在产业界。可以想象的是，“最小 化延迟方差”在工业界中也很少用到。
与利用率密切相关的一个量度是生产期（makespan），定义为完成固定数量的加工任务 所需的时间。对于这组加工任务，生产速率就是加工任务数量除以生产期，利用率就是生产 速率除以产能。生产期在产业中的应用并不广泛，但它常见于排程的理论研究。
利用率水平的决策属于厂内计划层级中的的战略问题（第十三章）。由于高层决策没有 低层的频繁，不能通过调整利用率来促进生产排程。类似地，产线变动性水平也是高层决策 （如，产能和制程设计决策）的结果，这些决策也没有排程决策频繁。因此，出于排程的目 的，我们可以假设利用率目标和变动性水平都是给定的。在大多数情况下，瓶颈资源的目标 利用率都很高。一种重要的例外情况是，高度变动和定制化的需求需要极其迅速的响应（如， 救护车和消防车）。这类系统往往有着非常低的利用率，并且不适合排程。我们Байду номын сангаас篇强调的 都是要求相当高的瓶颈利用率的系统。
服务水平和补给率确实用于工业界。这可能是由于拖延难以追踪，以及平均拖延和延迟 方差的量度不够直观。按时完成的加工任务的比例很容易陈述，而类似于“落后的平均天数， 若超前则计为零”或“加工任务交期与完成日期差值的标准差”则不易说明。可是，服务水 平和补给率有着明显的问题。一旦有加工任务落后，不管落后了多少它都被认为对服务不利。 天真的方法就会导致荒谬的排程，提倡永远不去完成已落后的加工任务或者对客户撒谎。我 们在 15.3.2 节中提出一种交期提报的程序，来避免这些难点。
PMC部工作流程与职责,生产排程七大要素,物料请购方法
楼主：丑女老板时间：2014-02-21 13:08:02 点击：168 回复：0一、PMC工作流程订单作业流程订单评审流程生产排程七大要素物料请购流程生产异常反馈处理流程委外流程（PMC）二、订单作业流程业务部接客户PO单转化为制造命令单。
PMC文员接制造命令单后核实库存，确认订单出货欠数和生产数量，并录入订单汇总。
PMC主管组织订单评审，确认订单交期。
业务与客户确认订单后，物控依制造命令单和BOM表开具物控单主表分发相关部门。
生管依据物控单主表录入进度表和排产，物控根据物控单主表和库存状况出具物料请购单。
生管跟进生产进度，物控跟进物料进度。
PMC文员跟进订单出货进度。
三、订单评审流程业务接客户订单转化成订单评审单。
PMC主管组织相关部门进行订单评审。
工程部确认产品标准和新开发模具状况。
生技部确认老款模具、机台和调机状况。
生产部确认生产产能和人员状况。
物控确认物料到料时间。
生管确认生产排机和完工时间。
PMC主管综合各部意见确认交货时间。
最终交期由厂长签字确认。
四、生产排程七大要素生产机台性能状况表各产品正常生产产能表生产部人员状况表物控主表进度表模具状况一览表物料状况表业务送货计划五、物料请购流程物控根据制造命令单和工程标准(BOM)出具物控单主表。
物控按物料单主表核查仓库库存。
然后根据常备库存量确定请购数量。
即：请购数量=订单需求数量-（库存实际数量-生产订单未领数量+已请购未到货数量）+常备库存数量。
物控核算数量后下请购单给采购，并要求采购回复到料日期，便于生管排产。
物控须制定物料请购单追踪表，跟踪物料进度。
六、生产异常反馈处理流程生产部按PMC生产计划安排生产。
如发现生产异常（机器、模具、物料和其他）必须第一时间报告给机修和领班。
领班和机修不能解决或一小时内不能解决的应立即报告给主管解决。
主管不能解决或二个小时内不能解决的需报告给生产主任和生管协调解决。
生产主任和生管在四小时内处理不了的必须报告给PMC主管和生产厂长，影响交期还要报告业务。
ERP系统PMC工作流程说明
ERP系统PMC工作流程说明PMC流程图：工作单（订单）——生产排程——物料需求申请——采购流程——仓库流程——生产流程——出库一、PC工作指引1、得到工作单、客户订单信息查库存是否有成品出货，A）成品库存够出货数量，将锁定数量，等待出货安排。
B）库存成品不够出货数量，根据要求完成时间、生产计划、生产能力、及库存等信息，写入生产排程表中。
如完成时间有差异的即时跟市场部沟通协调。
2、每天下午4点30系统要求PC完成《生产排程表》的修改。
PC根据每一工作单（订单）的进度情况合理的修改《生产排程表》。
如《生产排程表》中第二天所生产的工作单（订单）目前到料情况、生产部等相关信息显示不能满足而修改的，需注明原因，申请修改，同时记录修改次数。
完成修改后，系统自动将信息发给相关人员。
当5点没有完成《生产排程表》时，系统会将此未完成的信息推给PMC主管。
需求相关资料：A）查每一订单的物料情况；显示每一物料实际用料数量及库存数量，当库存数量少于实妹际用料数量时以红色字体表示，如有待交料的显示交料日期、数量；B）指定某一物料的所有状态查询；有库存可用数量、如已锁定库存数、在产线上库存数、待交料的数量及交料时间等、需求数等相关信息。
C）替代料查存。
D）查询每一组别订单情况，显示此组别所以订单的基本情况，E）查询每一个订单情况，如数量，机型、产能、生产时间、清尾时间、完成日期。
F）每一机型的订单评审查询3、推送完《生产排程表》信息后系统要求PC对加班申请安排，结合交货期、订单量、生产情况等信息，跟生产沟通，编写加班申请给到相关人员审批。
加班申请必须在5点之前给到相对应的部门作加班的准备工作。
将前一天的实际加班工时与计划加班工时相比较，如差异超过规定范围时要求生产部、PC等相关人员分析注明原因。
4、每天上午9点系统将当天的出货数及次日出货数据，提示库存成品数量及需生产入库的数量，要求PC修改确认后将信息推送给生产线、仓库、市场部。
PMC管理流程及控制规定
PMC管理流程及控制规定一、目的：为规范PMC部工作流程，明确工作职责，做好生产计划安排，确保产品及时准确发货，特制定本规定。
二、范围：本公司所有销售订单的排程均适用。
三、流程及控制规定：1、销售订单经各相应的销售员签字确认（销售员出差由相应的科长或委派销售员签字确认）后下达到PMC。
2、PMC接到销售订单后，需监控好合同评审和价格评审，认真核对每一定单的型号、价格、数量、交期、特殊要求、该客户的资金回收状况，对有订单无报价、报价不符、超期未付款的，需及时通知到相应销售员及销售副总，经核实无误后，方可下达销售合同清单到物料部和制造部。
物料部根据清单要求进行备料。
3、P MC根据到料时间排出生产计划。
生产安排数量需与订单数量一致，实行以销定产，同时回复交期至客户和相关销售员。
回复交期需注意确定回复时间、预测交货时间、反馈回复时间（变压器类为2个工作日，电源高压条类3个工作日），必须按计划好的交期按期交货。
4、销售员与客户确认交期并将客户意见反馈到PMC。
PMC根据客户要求进行计划（物料、制造）调整。
5、制造部根据生产计划排产实施生产。
6、产品送品管部检验合格后入成品库。
成品库将合格品相关资料输入MRP系统。
7、PMC根据MRP系统成品库存量结合定单交货要求，安排装车发货。
8、产品和送货单送达客户指定场所，确认后签章送货单。
9、PMC根据回签送货单核实发货型号、数量，分发送货单（一式多联）至相应销售员、财务部，自留存根。
10、每月末PMC根据客户分类汇总相关数据，并与财务和销售员对帐。
11、PMC需做好资金回收监控，财务部提供每月资金回收状况，PMC每月5号提交上月资金未正常到位（预付期限最长不超过15天）客户相关报表至销售副总，对资金未正常到位订单需及时中止合同安排。
若因PMC 原因出现问题需承担一定责任。
四、权责：1、本规定由销售部制定，总经理（常务副总裁）核准。
2、本规定由签发之日起开始实施，由财务部负责解释并监督实施。
PMC部工作流程与职责
P M C部工作流程与职责 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-一、PMC工作流程订单作业流程订单评审流程生产排程七大要素物料请购流程生产异常反馈处理流程委外流程（PMC）二、订单作业流程业务部接客户PO单转化为制造命令单。
PMC文员接制造命令单后核实库存，确认订单出货欠数和生产数量，并录入订单汇总。
PMC主管组织订单评审，确认订单交期。
业务与客户确认订单后，物控依制造命令单和BOM表开具物控单主表分发相关部门。
生管依据物控单主表录入进度表和排产，物控根据物控单主表和库存状况出具物料请购单。
生管跟进生产进度，物控跟进物料进度。
PMC文员跟进订单出货进度。
三、订单评审流程业务接客户订单转化成订单评审单。
PMC主管组织相关部门进行订单评审。
工程部确认产品标准和新开发模具状况。
生技部确认老款模具、机台和调机状况。
生产部确认生产产能和人员状况。
物控确认物料到料时间。
生管确认生产排机和完工时间。
PMC主管综合各部意见确认交货时间。
最终交期由厂长签字确认。
四、生产排程七大要素生产机台性能状况表各产品正常生产产能表生产部人员状况表物控主表进度表模具状况一览表物料状况表业务送货计划五、物料请购流程物控根据制造命令单和工程标准(BOM)出具物控单主表。
物控按物料单主表核查仓库库存。
然后根据常备库存量确定请购数量。
即：请购数量=订单需求数量-（库存实际数量-生产订单未领数量+已请购未到货数量）+常备库存数量。
物控核算数量后下请购单给采购，并要求采购回复到料日期，便于生管排产。
物控须制定物料请购单追踪表，跟踪物料进度。
六、生产异常反馈处理流程生产部按PMC生产计划安排生产。
如发现生产异常（机器、模具、物料和其他）必须第一时间报告给机修和领班。
领班和机修不能解决或一小时内不能解决的应立即报告给主管解决。
主管不能解决或二个小时内不能解决的需报告给生产主任和生管协调解决。
生产主任和生管在四小时内处理不了的必须报告给PMC主管和生产厂长，影响交期还要报告业务。
PMC运作流程及说明
PMC运作流程及说明一、需求确定在这个阶段，PMC需要与客户进行沟通，了解客户的需求和目标。
这可以通过面谈、问卷调查或其他方式进行。
在了解需求的基础上，PMC需要细化和明确项目的范围、目标和交付物，并与客户达成共识。
这个阶段的关键是确保对项目的需求进行全面、准确的理解。
二、方案策划在需求确定后，PMC需要制定一个详细的项目策划方案。
该方案应包括项目的时间规划、资源分配、任务分工、风险管理等内容。
同时，PMC还需要确定项目的组织结构和沟通机制，并与客户进行协商和确认。
该阶段的目标是确保项目能够按照计划达成，并能够有效地管理和控制。
三、实施管理在方案策划确定后，开始项目的实施阶段。
PMC需要组织和协调项目团队，监督和管理项目进展，并与客户保持沟通。
在项目实施过程中，PMC需要根据实际情况进行调整和优化，及时解决项目中出现的问题和风险。
此外，PMC还需要与客户就项目进展进行定期的沟通与汇报，以确保项目按计划进行。
四、评估总结在项目实施结束后，PMC需要对项目进行评估和总结。
这一过程包括对项目目标的达成情况进行评估，对项目执行过程进行总结和反思。
PMC需要与客户一起审查项目的成果，并总结项目的经验教训。
根据评估结果，PMC还可以提出相关建议和改进建议，以进一步提高项目管理的效率和效果。
以上是PMC运作流程的基本框架，具体的实施过程可能因不同的需求和项目而有所变化。
在实际操作中，PMC还需要注意以下几个方面：1.项目管理方法：PMC需要掌握各种项目管理方法和工具，如PERT/CPM网络图、WBS工作分解图、甘特图等，以确保项目进展的可控性和高效性。
2.团队管理：建立一个高效的项目团队是项目成功的关键。
PMC需要根据项目需求和人员特点，合理地组织和协调团队的工作，建立良好的团队合作氛围。
3.风险管理：项目中的风险是无法避免的，但可以通过风险管理来降低其对项目的影响。
PMC需要建立一套完整的风险管理机制，及时识别、分析和应对项目中的风险。
PMC操作流程
PMC 操作流程一、 生产排程：1、 接到业务订单后应该及时确认业务订单BOM 完成情况，如订单BOM 系统不存在应及时通知订单BOM 小组成品建立订单BOM ，现在系统已经设置了提醒精灵每隔30分钟可以自动提示一次：2、 因公司存在业务没有订单BOM 的情况下，先下订单，再建立BOM 的情况，所以业务在下单时无法勾选订单是不是需要生产的选项，需要PC 在排程前进行批次设定订单生产属性（关闭所有的操作界面后，在系统菜单栏上选择：数据库→批次设定生产订单属性）：2、选择“批次设定订单生产属性”3、系统默认选择所有的订单、SC 、所有的产品，请不要改动！5、系统载入已经建立好BOM 表的订单6、点击确定3、生产排程：点击图形选单上的生产管理→物料需求→生产排程计划：4、点击工具栏上的新增增加一张排程单：1、点击生产管理2、选择物料需求3、选择生产排程计划1、输入或选择控管人员编号2、输入或选择交货区间3、选择排程来源4、选择估算方式5、点击纳入来源系统载入满足条件的记录4.1 红色下划线内容为系统自动带出，不需要输入改动； 4.2 纳入来源时，尽量做到一个订单一张排程单；4.3 估算方式中，毛需求估算表示不考虑仓库的成品、半成品库存，实际需求估算会扣除仓库中现有的库存数量； 4.4可以在仓库如果有设定不纳入MRP 估算是，此仓库的数量将不给予考虑； 4.5默认情况下母件仓库数量足够不需要生产的话不显示母件内容，勾选选后，不需要生产的母件生产数量将以零值显示；5、 点击保存后，点击物料需求估算，系统弹出是否需要执行生产排程提示：1、保存2、点击需求估算3、点击是6、点击展开成制令，系统自动按照订单数理，算出需要生产的子件数量及模拟制令；7、模拟制令的调整，直接点击修改，可以修改模拟制令表头的内容（如：开工日期、生产单位、日产量等资料）二、物料需求估算（生产管理→物料需求→物料需求估算）：2、点击重新纳入需求1、注意：只要勾先模拟制令，千万不可以勾选“纳入已执行MRP制令”3、点击统计需求估算载入所有的满足条件的制令如上图，物料需求估算完毕后，需要确认采购的产品编码、品名规格、采购数量、交货日期无误后便可以点击转采购建议书，然后把采购建议书打印出交由采购作业（见采购作业流程）；三、模拟制令转形式制令：当某一个订单确认需要上线生产后，PC 应及时把模拟制令转换为正式制令及供生产的领料、入库操作，建议只提前一至二天转换为生产制令（生产管理→物料需求→模拟转正式制令）：四、厂内领料（委外送料）：点击生产管理→厂内作业→厂内领料（生产管理→委外作业→委外领料）： 1、 点击新增，新增一张领料单；2、 点击制令单号，选择需要领用的制领单号;3、 点击齐套领料，自己可以自动把该张制令上所有的物料全部载入（如果该制令欠料数量为整套的话，系统会自动载入欠料套数）； 系统计算出需要采购的物料点击转采购建议书1、点击此处进入筛选，只载入二天内需要生产的制令3、只取回将要开工的模拟制令5、点击截库存，可以根据库存数量，本张制令上库存已经有的数量；6、厂内领料只能领去制令上有的物料及数量，无法领用制令上没有的物料，不能超过制令单上的允令数量；五、厂内入库（委外入库）：点击生产管理→厂内作业→厂内入库（生产管理→委外作业→委外入库）：1、入库单与领料单操作方式一致；2、入库可以入仓库也可以入上一层的制令；3、未领料不可以入库（包括只有其中一项未领料、领料单仓库未复核的情况）；4、入库用量大于领料量用量不可以保存；5、当入库数量等于制令数量时，系统自动切为完工；六、厂内超领（委外超送）：当生产过程中因各种原因导致物料已经停用数量不能满足生产需要时，在系统中可以打厂内超领单进行补料（在菜单栏上：系统→生产管理→厂内作业→厂内超领单系统→生产管理→委外生产作业→委外超送单）；1、超领单的操作方式与领料单的方式一致；2、制令还未领完的物料，先打领料单领料，无法打超领单；3、制令已结案的不能再打超领单；4、超领单无法领用非制令内的物料；七、厂内退料（委外退料）：生产管理→厂内作业→厂内退料生产管理→委外作业→委外退料，操作方式与领料单一致：1、未领料不可以退料；2、退料量不可以小于制令的在制余量；3、已经结案的制令无法退料；4、生产过程中损坏的物料的已经无法使用的物料严禁退料（无法找供应商退换的）；八、制令结案：当制令的在制余量为0时可以直接切为结案，如下图：当在制余量不为零时，系统不无法结案，需要通过新增一张用料差异单切为结案，如下图：切结案时，系统提示： 新增一张用料差异单（生产管理→厂内作业→用料差异单）:如果你能清晰的知道是什么物料有差异，及差异的数量，可谓直接选择有差异物料编码及差异的数量；如果不知道可以直接选择载入余料，系统会自动带出该单据物料存在差异的产品编码及数量，你只需要判断相应的差异类别就可以了；如果同一笔数差异类别有多种，可以分开几笔来填写，当在制余料全部等于0时可以直接切为已结案1、选择厂内还是委外制令2、输入或选择制令单号制令一但结案后，与该单所有的数据不能修改，在厂内领料、厂内入库等单据上均不法找到该单据。
PMC计划排产五步法
PMC计划排产五步法
基于自我认知是发展的前提这一规律，PMC通过领导力发展五步法ACCAA模型：领导力评估、自我认知、PMC促动、觉察反思、行动改善等五个步骤，以PMC人才胜任力测评系统为基础，让管理者在PMC领导力测评报告的基础上，通过团体解读和一对一PMC反馈，实现自我认知、觉察反思、行动改善，最终达成领导力发展和人格成长。
ACCAA领导力PMC的独特价值如下：
•通过PMC领导力测评洞察冰山底层人格特质；
•通过自我认知了解未知的自己；
•通过PMC寻找人格背后的底层原因；
•在PMC辅助下觉察自我，寻找认知顿悟；
•制定行为改善计划，实现人格成长、心智成熟。
PMC部工作流程与职责，生产排程七大要素，物料请购方法
PMC部工作流程与职责，生产排程七大要素，物料请购方法一、PMC工作流程订单作业流程订单评审流程生产排程七大要素物料请购流程生产异常反馈处理流程委外流程（PMC）二、订单作业流程业务部接客户PO单转化为制造命令单。
PMC文员接制造命令单后核实库存，确认订单出货欠数和生产数量，并录入订单汇总。
PMC主管组织订单评审，确认订单交期。
业务与客户确认订单后，物控依制造命令单和BOM表开具物控单主表分发相关部门。
生管依据物控单主表录入进度表和排产，物控根据物控单主表和库存状况出具物料请购单。
生管跟进生产进度，物控跟进物料进度。
PMC文员跟进订单出货进度。
三、订单评审流程业务接客户订单转化成订单评审单。
PMC主管组织相关部门进行订单评审。
工程部确认产品标准和新开发模具状况。
生技部确认老款模具、机台和调机状况。
生产部确认生产产能和人员状况。
物控确认物料到料时间。
生管确认生产排机和完工时间。
PMC主管综合各部意见确认交货时间。
最终交期由厂长签字确认。
四、生产排程七大要素生产机台性能状况表各产品正常生产产能表生产部人员状况表物控主表进度表模具状况一览表物料状况表业务送货计划五、物料请购流程物控根据制造命令单和工程标准(BOM)出具物控单主表。
物控按物料单主表核查仓库库存。
然后根据常备库存量确定请购数量。
即：请购数量=订单需求数量-（库存实际数量-生产订单未领数量+已请购未到货数量）+常备库存数量。
物控核算数量后下请购单给采购，并要求采购回复到料日期，便于生管排产。
物控须制定物料请购单追踪表，跟踪物料进度。
六、生产异常反馈处理流程生产部按PMC生产计划安排生产。
如发现生产异常（机器、模具、物料和其他）必须第一时间报告给机修和领班。
领班和机修不能解决或一小时内不能解决的应立即报告给主管解决。
主管不能解决或二个小时内不能解决的需报告给生产主任和生管协调解决。
生产主任和生管在四小时内处理不了的必须报告给PMC主管和生产厂长，影响交期还要报告业务。