联想信息化5个故事

间身价大跌。由此，联想把IT产品比作是刚刚采摘的“鲜果”，在生产运送到售卖的过程中，一不小心造成积压，就会烂在手里。

对于高峰期日出货量超过6万台的联想来说，如何做到既保障及时供货，又能做到没有大量库存积压，别让“鲜果”烂在库里，一直是企业控制成本，保障利润的关键。

1993年，联想着手开发库存管理系统，完善了销售小票开票系统，使销售/库存数据能定时以报表的形式传入财务系统，财务部门通过定期核对数据来统计库存状况。但此时的库存数据是静态、孤立的。可以说，在联想ERP系统上线之前，烂在库里的“鲜果”给联想带来了很大的损失。作为企业的管理者并不能随时掌握自己的存货到底有多少、滞留在渠道中的有多少、存货的即时价值是多少。同时作为一家上市公司，向股东及时、明晰地反映企业的固定与流动资产状况，也是公司经营的必然要求。

在联想ERP上线以后，除了业务流程得到了简化和规范，更重要的是实现了系统的集成和信息的共享，把一个个信息孤岛集成在一起。这样就使联想的资金流和业务流达成统一管理，从客户下订单开始到送货结束为止的整个业务运作过程中，由该项业务所引起的应收、应付、在途、存货资金都有实时动态的控制点。换言之，通过ERP系统，可以实时查询、计算在途存货、在线存货、供应商寄存、客户寄售等各种状态的存货明细账。也就是说，在一个透明的数据平台上，联想可以看到每一颗“鲜果”的位置与状态，并可以加以合理控制。现在联想存货周转天数由ERP上线前的35天，缩减到了现在的19.5天，大大减少了“鲜果”烂在库里的可能性。

柳传志杀人的故事

必须由一把手负责的根本原因是：信息化是企业权利的重新分配

联想把企业推进信息化看做是企业自身对传统管理的一次变革。信息化管理系统建立时，系统化管理必然剥夺一部分原来人为掌握的权限，打破原有的平衡的权利体系，进行一次新的重新组合。对于这一过程中所产生的“破坏力”，只有企业的最高领导才能协调平衡。因此，企业实施信息化的成败首先取决于企业最高管理层的决心和推动力度。所以，企业实施管理信息化必须是“一把手工程”。一把手在推动信息化过程中可以起到协调权限、消除对抗的作用。

联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。在1999年4月18日联想的一次高层会议上，柳传志面对联想所有高层职员、各子公司的总经理发了火：“联想花几千万上ERP不是做表面文章，必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤(当时联想集团常务副总裁)给杀掉。”李勤立刻站起来表态：“做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。”

柳传志下令：ERP做成了，项目组有奖，做不成，所有联想干部奖励都受影响，董事的年终奖扣罚20%。会议宣布由集团电脑公司负责财务和人力的助理总裁王晓岩担任ERP 项目总监。当时任集团IT部总经理的柳总夫人龚国新亲自押阵，各个子公司都成立了ERP 领导小组，杨元庆、郭为亲自推进ERP，清除阻碍ERP项目推进的死角。自此，联想的ERP项目进入了快速通道，2000年1月成功并行上线，2000年8月ERP完全投入正常使用，联想的信息化进程进入了新阶段。

实际上，一把手并不需要真正亲自来解决信息化系统的技术问题，他在其中起到的作用是协调好各个层次权限的分配，并且消解信息化推进过程中企业内部必然产生的对抗情绪。

王晓岩力挽狂澜：穆桂英挂帅从业务部门自身来推动实施进程，联想ERP项目产生了一个质的飞跃

ERP项目实际上是用技术手段把业务流程系统化、集成化。业务流程的梳理、规范、优化、重组是ERP项目实施最基础和最核心的工作。在推进ERP项目的过程中联想的经验是：把推进信息化工作的重心放在业务部门而不是技术部门，因为业务流程是信息化的基础，这个定位直接决定着项目的成败。而柳传志任命联想ERP项目负责人的故事，正是一个联想电脑公司CIO王晓岩“穆桂英挂帅”的故事。

联想刚开始上ERP时，大家都认为这只是一个软件系统，把ERP当做一个IT项目来做，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有介入。后来大家才认识到这是一个很大的误区。上ERP 是把企业的业务流程进行梳理、规范，在信息化平台上进行优化、集成，但是由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。

面对重重困难，1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命——出任项目总监，直接对柳传志负责。王晓岩本人代表业务部门，她能从业务的角度去考虑系统的需要，由她来担任电脑公司的CIO，从业务部门自身来推动实施进程，使联想ERP项目产生了一个质的飞跃。

在王晓岩的带领下，1999年5月联想成立了ERP项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，各个业务部门主要负责人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入ERP项目的推进。业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化、然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。在整个ERP项目中，联想成功清理、规范和优化了77个业务流程。

“接裤腿”

孩子又长大了，就不能再用“接裤腿”的方法了，因为孩子的腰围也已变宽，第二次接上去的裤腿既不结实也不好看

1998年，在联想业务高速成长、竞争形势日益严峻的情况下，以财务管理为核心的MIS系统越来越不能适应企业发展的需要了。也就是说，尽管财务部门已经完成了内部的信息化建设，但是整个公司的财务报表依旧要30天的时间才能完成。另一个典型的例子是，1997年北京与香港联想业务整合后，异地操作的困难使北京根本不能对香港业务实现充分、及时的领导与控制。

如果把联想比作一个迅速成长的小孩的话，那么孩子一天天长大，裤子变短了，过去是在旧裤子上接一段(如财务电算化、MRPⅡ)。但现在这个孩子又长大了，就不能再用“接裤腿”的方法了，因为孩子的腰围也已变宽，更何况第二次接上去的裤腿既不结实也不好看。