波音—麦道兼并案

经典跨国并购案例

经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。

按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。

波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。

此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。

波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。

1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。

特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。

由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。

1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。

美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。

一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。

最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。

经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。

波音—麦道兼并案1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。

按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。

波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。

此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。

波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。

1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。

特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。

由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。

1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。

美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。

一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。

最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。

经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道%的股份，持有亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。

波音兼并麦道案

波音兼并麦道案1996年12月，波音公司宣布兼并麦道公司。

这是美国仅存的两个民用喷气式飞机制造商之间的合并，合并后的波音公司将成为世界上最大的民用及军用飞机制造商。

该兼并案在美国和欧洲都引起了广泛的关注，它表明，反垄断在一定程度上已经国际化并和产业政策政治交织在一起。

波音公司和麦道公司一开始就将此次交易定位为军用飞机制造业的合并(麦道公司主要生产军用飞机),双方能力互补,少有横向交叉。

消息发布时，交易估值为133亿美元，预定用每0.65股的波音公司股票交换1股的麦道公司股票。

但当时的美国公众对此持悲观态度，他们普遍认为合并交易要通过反垄断审查比登天还难。

合并交易信息的发布还引发了世界第二大民用飞机制造商(波音在世界航空业排名第一,麦道第三)——欧洲空中客车公司的高度担忧。

同为世界航空业的巨头，空中客车公司占世界大型客机市场约1/3的份额，是波音公司强有力的竞争对手。

但波音与麦道合并后，三足鼎立的局面将被打破，取而代之的将是新波音与空中客车之间的超级较量。

新波音将占据近100%的美国客机市场，以及全世界客机市场2/3以上。

显然，这将对空中客车公司在大型客机市场上的竞争地位产生严重的不利影响。

依据《谢尔曼法》、《反垄断指南》等规定，进行达到一定规模的兼并必须要通过反垄断审查。

在美国，由联邦贸易委员会（FTC）和司法部（DOJ）反垄断处行使该审查职能，而波音兼并麦道案最终交由联邦贸易委员会审查。

由于该案涉及到波音、麦道两大军备合同方，美国国防部在反垄断审查中亦发挥着重要作用。

国防部提示联邦贸易委员会考虑公司最大的顾客——美国政府。

这样，在美国政府的强力推动下，看似不可能通过的反垄断审查顺利通过。

而通过的理由正是基于反垄断法保护的是竞争而非竞争者的基本原则。

由于民用飞机制造业是全球性寡占垄断行业，即便美国只有波音公司一家民用飞机制造商，也会存在来自欧洲空中客车的强有力的竞争。

亦即是说，波音公司兼并麦道没有消灭竞争，波音公司不可能在开放的美国及世界市场上形成绝对垄断地位，而且，波音与麦道的合并有利于维护美国的航空工业大国地位。

孙子兵法谋攻篇案例分析(商业案例)

攻势二
——利用优惠政策解除后顾之忧
为了解除航空公司的后顾之
忧，“空中客车”又趁热打铁，游说各国政府，通过了购买“空中客车”可获得政府低息贷款的优惠政策
成果总结
1，质量上乘的产品
2，深得民心的宣传
3，诱人的优惠政策
兵法分析
★上伐为谋——空中客车面对窘困的境地，展开浩
大的宣传攻势，利用民族自尊心谋取民心，从而使自己站得市场一方之地。
攻势一攻势一利用国民自尊赢得民心利用国民自尊赢得民心欧洲要想成为世界经济中的一支独立力量就必须有强大的航空制造业为收回制空权欧洲人应乘坐自己制造的飞机空中巴士是欧洲人的骄傲面对如此猛烈的宣传攻势航空公司开始担心民面对如此猛烈的宣传攻势航空公司开始担心民心问题纷纷开始考虑购买心问题纷纷开始考虑购买空中客车空中客车攻势二攻势二利用优惠政策解除后顾之忧利用优惠政策解除后顾之忧??为了解除航空公司的后顾之为了解除航空公司的后顾之忧忧空中客车空中客车又趁热打铁游说各国政府通过了铁游说各国政府通过了购买购买空中客车空中客车可获得政府低息贷款的优惠政策低息贷款的优惠政策又趁热打可获得政府成果总结成果总结??11质量上乘的产品质量上乘的产品??22深得民心的宣传深得民心的宣传??33诱人的优惠政策诱人的优惠政策上伐为谋空中客车面对窘困的境地展开浩大的宣传攻势利用民族自尊心谋取民心从而使自己站得市场一方之地
★全为上，破次之——在大多数国家航空公司都认
定波音、麦道、洛克希德的时候，采用优惠政策的战略，将一部分航空公司拉拢过来，使得销量剧增。
★先为不可胜，以待敌之可胜——当空中客车研
制出质量上乘的产品时，以质量优势迅速发起攻势。
兵法讨论
假如你是波音、麦道、洛克希德，你应该如何应对空中客车的攻势，才能使自己立于不败之地？

案例：美国波音公司兼并美国麦道公司

美国波音公司兼并美国麦道公司１９９６年１２月１５日，世界最大的航空制造公司——美国波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美国麦道公司。

每一份麦道股份变成0.65份波音股份，总价值１３３亿美元（按１９９６年12月１３日收盘价计）。

兼并以后，除了保留１００座MD-95的品牌外，民用客机一律姓了“波音”，有７６年飞机制造历史、举世闻名的麦道公司不复存在。

波音前任总经理于１９９７年２月出任新波音的主席和总经理，２／３以上的管理干部由波音派出。

新波音拥有２０万员工、５００亿美元资产、净负债仅仅10亿美元。

１９９７年，波音可望有４８０亿美元的进帐。

成为世界最大的民用和军用飞机制造企业。

基本情况和兼并原因波音公司兼并麦道公司的计划始于三年前，麦道曾经两次拒绝波音的兼并。

然而，在过去的６年，在与波音和欧洲空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从２０％下降到不到１０％，１９９６年麦道只卖出４０架民用可车客机。

１９９６年１０月，麦道承认自己的３００座MD-１１无力与波音的４００座747竞争。

11月１６日，五角大楼宣布，新战机将从拉克希德·马丁和波音样本中选择。

１２月，麦道放弃了自己440座MD-11计划，开始作为波音“下承包商”，帮助波音生产550座“加长型”７４７客机。

麦道总经理无奈的承认：“麦道作为一家独立的公司，已经无法继续生存。

”麦道为什么不能继续生存？麦道曾经是世界最大的军用飞机厂商，生产著名的F-14、FA-18和“猎兔狗”战斗机。

１９９４年，麦道资产122亿美元，雇员６５７６０人，销售１３２亿美元。

尽管１９９６年不景气，但仍然具有强大的实力。

１９９６年，麦道在与空中客车的竞争中，收获甚丰，１１０架订货中有１０６架来自欧洲。

由于德国汉莎公司的订货，麦道最大的机型MD-１１的订货大增。

同时，麦道７０％的利润来自军用飞机，仅美国海军１０００架改进型FA-18战斗机的一项订货，就要今后20年才能完成。

市场营销学案例分析题参巧答案

市场营销学案例分析题参巧答案【案例1】。

在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。

在汕头有一罐头厂,以生产橘子罐头出名,但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理,于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难.他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用？经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。

以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食,且在此方面不吝花钱,但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品.于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后,该产品销售火爆。

（1）该企业采取了何种定价策略？（2)为什么要采用这种策略？（3)若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？答:（1）这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。

本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。

(2）采取撇脂定价是因为：1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单,易被模仿，即使是专利产品,也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资.2)“珍珠陈皮"之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品.（3）在此案例中，企业不能制订低价，否则将导致利润大量流失，因为若实行低价，一方面无法与其他廉价小食品区分开来，需求量不一定能比高价时大,另一方面该食品生产工艺并不复杂，很快就会有竞争者进入,采取低价格根本就无法收回投资.【案例2】。

欧洲企业兼并动因

案例5：一、案例名称：欧洲企业兼并面面观二、案例适用：本章第三节一般垄断条件下的竞争三、案例来源：龚维敬：《欧洲企业兼并的动因》（刊《世界经济研究2000年第2期》）四、案例内容：资料1：争夺世界市场空中客车公司与波音、麦道相抗衡在全球经济运行中，各国资本集团为增强国际竞争力，通过兼并活动扩大自己的资本实力，占有更大的国际市场优势；否则，不仅不能保持住自己原有的资本，还有被对手打败的危险。

在飞机制造业领域，美国和西欧各自通过兼并扩大优势，增强实力以达到相互抗衡之目的。

美国飞机制造业一向雄居世界之首，波音与麦道两大飞机制造公司控制世界市场大部分份额。

自80年代以来，欧洲资本集团为了与美国飞机制造商相抗衡，联合起来组成欧洲空中客车公司，在德国生产机身，英国生产机翼，西班牙生产尾翼，最后在法国总装，把欧洲飞机制造业各国优势统一组合起来，形成了强大攻势。

欧洲空中客车公司咄咄逼人竞争势头对美国两大公司形成了很大威慑。

波音与麦道两大公司的老板清楚地知道只有联合起来，予以合并，增强实力，优势互补，才能维护自己的实力地位。

这一兼并是争夺飞机制造业全球霸主地位的严峻斗争，它不仅在美国引起很大反响，而且在欧洲更加引起朝野震惊，在这场事关国家经济命脉的斗争中，欧盟委员会亲自出马予以干预，欧洲空中客车积极采取措施，与波音展开了针锋相对的竞争。

欧洲空中客车公司原是由四家公司组成的一家组织松散的公司，目前已就进一步加强联合达成协议，将公司并为一个组织紧密的经济实体，使之进一步发挥联合的优势。

由此可见，国内垄断与国际垄断相交叉，国内竞争与国际竞争并存。

资料2 ：全球化垄断汽车行业跨国兼并当霸主以行业或产品为中心，垄断企业为增强国际竞争力突破国界进行兼并活动是全球化垄断的一个新形式。

1998年以欧洲为中心的全球范围内的汽车工业的大兼并，是争夺世界经济垄断地位，加速战略的又一轮新的兼并高潮，其影响将远远超过欧洲汽车工业本身。

仅仅在五月份一个月里，欧洲就出现了三起特大型汽车公司兼并：德国的欧洲最大汽车公司戴姆—奔弛汽车公司兼并了美国三大汽车公司之一的克莱斯勒汽车公司，其意义是极其深远的奔驰兼并克莱斯勒是在一个经济部门跨越两个发达地区的特大型公司的兼并，是突破单枪独马，独来独往传统兼并的一次创举，是把全球化垄断大大向前推动了一步，展示了欧洲走向世界经济舞台的步伐加速了。

企业并购动因与风险及其案例分析

企业并购动因与风险及其案例分析作者：孙畅刘柯蒙杨超来源：《中国集体经济》2020年第23期摘要：随着我国经济发展水平的快速提高，企业之间的竞争也愈发激烈。

许多大型企业把并购作为扩大规模和完善自身运营体系的一种有效途径。

企业并购过程繁琐，牵扯到许多紧密相连的因素。

因此，充分了解并分析企业并购的动因及风险是企业并购成功的关键。

文章对企业并购的动因、风险结合案例进行了研究分析。

关键词：企业并购;动因; 风险;案例当企业发展到一定程度时，大部分企业会利用并购来达到扩大规模，进军新领域，提高管理效率的目的。

但企业并购的优势与风险是企业并购前所需了解的。

只有正确权衡并购的利与弊，才能使企业在未来有更好地发展。

一、企业并购的动因（一）发挥协同效应所谓协同效应，指的是通过并购实现并购双方企业资源的共享与互补。

即产生“1+1>2”的效果。

企业通过并购可以产生管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应。

若企业并购一些因管理效率低但具有无穷经营潜力的企业，并购双方可通过管理经验共享，让低效率水平企业的业务得到提升，以实现企业利润最大化。

协同发展可降低企业进军新领域的“门槛”，可使企业在已有的优势领域下，向新的行业发起挑战，提高市场占有率，实现取长补短的效果，进而使企业经营管理更加完善。

（二）获取规模经济效益所谓规模经济指某个时期内，产品或从事产品生产的业务、职能的绝对增加量增加时，其单位成本下降。

当企业规模达到一定程度时，企业管理者会考虑如何获取更高的规模经济效益。

企业并购直接影响着规模经济的产生。

通过并购让新企业的现有技术、现有人才、现有战略得到更好的配置，使其达到最佳的规模经济，从而使该企业的生产成本降到最低。

成本的降低使企业获取大量的规模经济效益，为企业未来的发展提供了更多的可能性，同时实现合理避税。

（三）提高市场占有率在激烈的市场竞争中，企业若想在现有的市场地位下，提高市场份额，企业并购是一种有效的途径。

波音案例分析

波音兼并麦道案例分析引言1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。

按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。

1997年，新波音公司的总收入达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

并购发生的宏观背景与行业背景苏联解体和华沙条约组织解体后，美国的国防工业开始全面调整。

美国及其盟国对军火的需求量急剧下降，提出要建立规模适度、结构合理和竞争力强的国防工业基础，军工企业改革规模大、频率高，极大提高了研究开发的规模效益。

同时，世界飞机制造业的竞争非常激烈。

民航事业发展很快，飞机成为普及的交通工具，“军转民”和军民结合成为航空工业的发展趋势。

民用飞机在整个航空工业中的地位越来越高。

为了与美国的飞机制造商抗衡，位于欧洲的英国、德国、法国、西班牙的四国资本联合起来组建欧洲空中客车公司，集各国所长，具有很强的竞争力，对美国的飞机制造业形成很大的威慑。

1990——1994年间全球民用客机的市场份额：波音60%，空中客车20%，麦道15%，其他企业5%，争夺飞机制造业全球霸主地位的斗争越来越激烈。

公司简介一、波音公司波音公司成立于1916年7月1日，由威廉·爱德华·波音创建，并于1917年改名波音公司。

1929年更名为联合飞机及空运公司。

1934年按政府法规要求拆分成三个独立的公司：联合飞机公司（现联合技术公司）、波音飞机公司、联合航空公司。

1961年原波音飞机公司改名为波音公司。

波音公司建立初期以生产军用飞机为主，此后涉足民用飞机市场，自成立后的80多年来它几乎一致主宰着国际民用飞机市场，客户遍布全球。

波音公司由四大业务分部组成：波音民用飞机集团、空间与通讯集团、军用飞机与导弹集团、公用服务集团。

随着国际商务和世界旅游业的快速发展，大型商业飞机的世界市场需求旺盛，为争夺世界市场的份额，20世纪六十年代以后以后，波音公司的主要业务由军用飞机转向商用飞机，其商业飞机的制造能力大大增强，商业飞机的制造业务占公司总业务的80%，军用飞机业务量缩至20%。

市场营销学案例分析题参巧答案

市场营销学案例分析题参巧答案【案例1】.在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。

在汕头有一罐头厂，以生产橘子罐头出名，但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理，于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难。

他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。

以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食，且在此方面不吝花钱，但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品。

于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后，该产品销售火爆。

（1）该企业采取了何种定价策略？（2）为什么要采用这种策略？（3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？答：（1）这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。

本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。

（2）采取撇脂定价是因为：1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单，易被模仿，即使是专利产品，也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资。

2)“珍珠陈皮”之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品。

（3）在此案例中，企业不能制订低价，否则将导致利润大量流失，因为若实行低价，一方面无法与其他廉价小食品区分开来，需求量不一定能比高价时大，另一方面该食品生产工艺并不复杂，很快就会有竞争者进入，采取低价格根本就无法收回投资。

波音并购麦道

波音并购麦道波音兼并麦道案例分析08金（2）120080801224黄进士1996年12月15日，发生了一起轰动全球的兼并案，那就是美国波音（Boeing）飞机公司宣布兼并美国麦道（McDonnell Douglas）飞机公司。

波音与麦道的联姻，深刻改变了世界航空工业的格局，令政界业界甚为震惊。

这起合并事件，改变了世界航空制造业三足鼎立的格局，同时揭开了波音公司和空中客车公司之间超级竞争的序幕。

那么，波音何以“娶”了麦道呢？或者说，麦道为何愿意“嫁”给波音呢？这是一桩“美满的婚姻”吗？我们将对此展开分析。

一、并购的前后状况（一）波音方面：1、波音需要更多的技术员工和更大的生产能力。

波音总经理坦言：飞机制造工业在不断成长，波音需要更多的技术员工和生产能力。

1996年是波音和空中客车6年来订货最多的一年。

1996年，波音共得645架订货，价值470亿美元。

波音订货历史最高年为1989年的683架。

1996年，空中客车得309架订货，几乎是1995年106架的三倍。

空中客车订货历史最高年为1990年404架。

目前，波音平均每月生产8.5架737。

1997年1月要达到每月10架，第四季度要达到21架。

兼并麦道，明显有助于波音扩大生产和加强新机型的研制。

目前，已有200多名麦道生产MD－11的工程师接到通知，从加州搬到西雅图，为加长型波音747工作。

2、波音需要增强自身实力，以与空中客车展开竞争。

波音兼并麦道之后，空中客车成了波音唯一的竞争对手。

早在1970年，英、法、德、西班牙4国政府用各自的航空制造企业跨国组成空中客车公司。

当时，以波音为首的美国公司，占领了世界市场份额的90％。

欧洲任何一国的航空制造企业，都无法与之抗衡。

要挽救欧洲的航空制造工业，跨国联合是唯一的出路。

从那时起，不算种种秘密补贴、固定补贴和免税优惠，只开发机型一项，空中客车即直接得到政府100~200亿美元的补贴。

经过25年努力，到1995年，7个机型1300架空中客车在天空翱翔，市场份额从零成长到30％。

波音并购麦道并购案分析

波音并购麦道并购案分析一、背景波音公司是美国最大的飞机制造企业，在世界市场上已经取得了大概64%份额，在全球的大型客机生产市场上取得了市场支配地位。

麦道公司是美国和世界上最大的军用飞机制造企业，同时也生产大型民用客机。

1996年底，波音公司用166亿美元兼并了麦道公司。

在干线客机市场上，合并后的波音不仅成为全球最大的制造商，而且是美国市场唯一的供应商，占美国国内市场的份额几乎达百分之百。

在全世界的飞机制造业中，目前唯一可以与美国波音公司进行较量的是欧洲空中客车公司。

空中客车在世界大型客机市场上大约占三分之一的份额。

美国波音公司和麦道公司的合并可以加强波音公司在世界市场的支配地位，同时也对欧洲空中客车在大型客机市场上的竞争地位产生严重的不利影响。

因此，对于波音和麦道公司的合并，美国和欧共体委员会持有不同态度。

二、品牌并购虽然合并后的公司占有美国市场百分之百的份额，但美国政府不仅没有阻止波音兼并麦道，而且利用政府采购等措施促成了这一兼并活动。

其主要考虑的原因是：首先，民用干线飞机制造业是全球性寡占垄断行业，虽然波音公司在美国国内市场保持垄断，但在全球市场上受到来自欧洲空中客车公司的越来越强劲的挑战。

面对空中客车公司的激烈竞争，波音与麦道的合并有利于维护美国的航空工业大国地位；其次，尽管美国只有波音公司一家干线民用飞机制造企业，但由于存在来自势均力敌的欧洲空中客车的竞争，波音公司不可能在开放的美国和世界市场上形成绝对垄断地位。

如果波音滥用市场地位提高价格，就相当于把市场拱手让给空中客车。

另外，鉴于麦道公司在美国军事工业中的重要地位以及它在国际民用客机市场失去了竞争力的现状，事实上除了波音公司外，其他任何飞机制造公司不可能也不愿意购买麦道公司。

相反，欧共体委员会认定波音公司和麦道公司的合并会增强波音公司在世界大型客机市场的支配地位，委员会认为波音和麦道的合并不利影响有三：一是合并后的波音公司不仅将其在民用客机市场上的份额从64%提高到70%，而且可以将其在大型客机制造业的垄断地位扩大到小型客机市场。

面对跨世纪竞争：波音,麦道合并启示录

面对跨世纪竞争：波音,麦道合并启示录
谢涛
【期刊名称】《监督与选择》
【年(卷),期】1997(000)003
【摘要】去年年底在深圳举行的全国经济体制改革工作会议上,国务委员、国家体改委主任李铁映在开幕式上说,最近全球企业界发生了一件大事,世界第一大和第三大民用飞机制造商——波音与麦道宣布合并。

如果中国的企业还在“你的我的”问题上打转转,一些国有企业将继续垮下去。

他表示,在资产重组中,不能光要优势企业背包袱,吃掉效益不好的企业,更重要的是“强强联合”。

李铁映的讲话已表明,资产重组配合产业调整将是1997年国企改革重点突破的方向。

为配合这一形势,本刊编发介绍波音、麦道公司合并的有关背景报道,希望能给我们的国企改革一点有益的启示。

1996年是美国企业购并史上值得纪念的一个。

美国企业史上最大的11宗企业购并案有7件在这一年内敲定或完成,而在12月15日宣布的波音与麦道合并,更是美国企业购并趋势的最佳注脚。

请看如下报道——
【总页数】3页(P26-28)
【作者】谢涛
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F471.265
【相关文献】
1.向市场挑战还是向体制挑战?--空中客车如何迎接波音与麦道的合并 [J], 米加宁
2.波音和麦道公司合并的见闻 [J], 何植岱
3.从波音与麦道的合并看我国企业购并现象 [J], 姚莉
4.从波音、麦道合并谈航空产业的结构调整 [J], 汪亚卫
5.从波音.麦道合并到肢解微软看中国反垄断立法 [J], 朱晏
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波音公司案例分析

波音公司一直是航空航天业的领袖公司，也素来有着创新的传统。波音公司不断扩大产品线和服务，满足客户的最新需求，包括开发更新、更高效的民用飞机家族成员；设计、构筑、整合军事平台以及防御系统；研发先进的技术解决方案；以及为客户安排创新的融资和服务方案等。波音公司的总部位于芝加哥，在美国境内及全球超过65个国家和地区共有员工15.3万人以上。这是一只非常多元化，人才济济且极富创新精神的队伍。波音公司还非常重视发挥成千上万分布在全球供应商中的人才。波音公司下设三个业务部门：民用飞机集团，防务、空间与安全集团，以及波音全球服务集团。作为金融解决方案的全球提供者，波音金融公司负责支持这些业务集团。
凯里的波音内部威胁团队使用的特殊工具之一是波音开发的自主产权软件，收集数据并将数据切分成小块，使用预先定义的查询帮助团队确定是否有嫌疑对象改变自己惯常的工作行为。机器只给出数据，由团队负责研究，然后再对网络行为异常的人士进行深挖。在把数据生成引导信息转变为结论时，一个有天赋和经验的调查团队是无价之宝。
戴夫与波音公司CIO、CTO、法律总顾问、人力部高级副总、内部管理办公室负责人共同制订了这个项目的内容及其部署和管理的方式。
他解释称，项目的制订虽获得了高级管理层的支持，但是仍然需要有一支团队开发整套指导准则。任何公司要部署一个项目都需要如此，制订项目需要了解公司文化，安全姿态是否太激进或太保守？公司与员工如何顺畅沟通？这些对于项目的考量都很重要，因为如果公司文化不能与你的目标一致，项目就会失败。戴夫和一个专家团队创建了一个试验项目，此项目利用现有波音公司技术捕捉和了解的企业中已有威胁类型。他解释道，波音公司和其他公司一样。内部也有人可能收集信息。第一种可能，因为自己是资料的贡献者，就觉得自己拥有一些资料，即便所有员工都签署过产权信息协议；第二种，误传文件，虽然他们不是技术人员，但却能通过U盘带走技术资料；第三种，新员工入职是获取资料的好时机，或者可以把资料卖个好价钱。即便这次试验规模小，也可以测试一下波音公司内部的这三种情况。有了数据，戴夫才能向高管们递交申请，然后获批部署一个内部威胁管理项目。他说，领导层经常对一些员工的行为表示惊讶。他们最惊讶的是人们对这种取走信息行为的态度以及这种行为的持续时间，最不解的是为何这种行为会发生在公司内部。

波音

合并后果1997.08.01波音麦道正式合并波音成为世界第一大军用机生产商，美国国防部第二大供应商但是合并后并没有达到预期的效果，1997年，波音宣布净亏损1.78亿美元，成为波音50年来最坏的财政结果。

据称，合并后一个星期，波音公司出现了零件紧缺、过度加班、生产成本增加、盈利减少的危机公司的生产系统已被完全破坏。

Stonecipher宣布这种危机有可能持续2～5年。

（一）国防航空事业方面合并后，波音的国防航空事业还是盈利的。

1997年占总收益的39%，超过了往年。

在美国近十年军费开支下降的情况下，波音掌握了更大的市场份额。

预计在1999～2003年国防航空事业还将是盈利的。

并且每年的收益将呈增长状态。

波音存在的三个对手：1.洛克希德马丁是一家高度多元化的公司，波音是它猛禽的分包商，负责机翼和尾部机身的制造。

2.雷声是宇宙航空电子学的主要竞争对手。

3.诺斯罗普·格鲁曼相对于前两者是一个比较小的公司。

它是波音最大的单个供应商，主要负责波音民用机集团的供应，例如提供半数747客机的机身和舱门的制造。

合并的好处—军用波音在航空工业的地位是独一无二的，这是因为：1.由于以前的波音缺乏做战斗机的经验，而麦道是国防部签署的第二大供应商，合同可能延长至2010年。

2.合并后增强了军事工业方面的竞争力。

例如1996年美国国防部关于“联合歼击机”项目的招标，波音获胜了。

3.合并为波音带来了丰富的工程和制造业的资源，极大的提高了波音发展潜力。

（二）民用机制造事业合并后的第一年1997年波音民用机集团亏损了1.8亿美元，1998年基本上没有生产任何盈利，预计1999～2000年盈利仍然很低。

此现象产生的原因：1.合并后波音同时获得了麦道的机型。

而此时麦道的民用机正处在亏损时期，为了扭亏波音决定停止生产麦道型号的民用机，为此付出了1.4亿美元的税前费用。

由此增大了预期亏损额。

2.总裁（康迪特）对民用机的忽视。

五次企业并购浪潮

透视全球第五次企业并购浪潮作者：冯云发布时间：2008-07-22 09:55来源：经济当今世界经济格局已经进入以大公司、大集团为中心的时代。

我们国家也已经明确以发展具有国际竞争力的大型企业集团作为今后企业改革与发展的重点，中国企业正面临以增强核心竞争力为基础的战略转型期。

诺贝尔经济学奖获得者、美国著名经济学家史蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。

”在过去的一百多年间，全球共发生过五次比较大的企业并购浪潮。

前四次企业并购浪潮分别发生在19世纪末、20世纪初的世纪之交，第一次世界大战之后的20年代，第二次世界大战以后的五六十年代，美元危机和石油危机之后的七八十年代。

1993年，全球企业并购交易金额达到2000亿美元，拉开了第五次企业并购浪潮的序幕。

20世纪90年代中后期，以美、日、欧为主的发达国家的企业又掀起了新一轮的并购高潮，即第五次并购浪潮。

第五次企业并购浪潮发生在人类社会由工业社会走向以全球化、一体化和信息化为特征的知识经济社会的转折时期。

第五次企业并购浪潮的规模和交易额之大，是20世纪所有的企业并购浪潮中前所未有的。

仅2000年，全球企业并购金额创下34600亿美元的历史纪录。

我国最早的企业并购发生在1984年，正值第四次企业并购浪潮之际。

由于当时我国企业并购尚处于试点和探索阶段，因此，第四次企业并购浪潮以及前三次并购浪潮对我国企业并购的影响并不大。

而第五次企业并购浪潮开始后，尤其是1997年之后，我国企业的并购也进入了快速发展阶段，国外的并购理论、理念、思潮以及在并购浪潮中使用的各种并购模式、工具及其手段开始对我国经济发展和企业并购产生了比较明显的影响。

一、第五次并购浪潮的背景及特征(一)第五次并购浪潮的背景一是经济的全球化。

20世纪90年代以来，世界经济的全球化、一体化和自由化进程加快，无国界经济发展迅速，其中典型的特征就是各国市场的相互开放程度同过去相比有了大幅度的提高，一个统一的国际市场正在逐渐形成之中。

波音公司收购案例垄断

实例分析——波音公司与麦道公司的合并案上传时间:2010-10-21 浏览次数:1801字体大小：大中小本文介绍实例分析——波音公司与麦道公司的合并案，波音公司是美国最大的飞机制造企业，在世界市场上已经取得了大概64%份额，在全球的大型客机生产市场上取得了市场支配地位。

波音公司是美国最大的飞机制造企业，在世界市场上已经取得了大概64%份额，在全球的大型客机生产市场上取得了市场支配地位。

麦道公司是美国和世界上最大的军用飞机制造企业，同时也生产大型民用客机。

1996年底，波音公司用166亿美元兼并了麦道公司。

在干线客机市场上，合并后的波音不仅成为全球最大的制造商，而且是美国市场唯一的供应商，占美国国内市场的份额几乎达百分之百。

在全世界的飞机制造业中，目前唯一可以与美国波音公司进行较量的是欧洲空中客车公司。

空中客车在世界大型客机市场上大约占三分之一的份额。

美国波音公司和麦道公司的合并可以加强波音公司在世界市场的支配地位，同时也对欧洲空中客车在大型客机市场上的竞争地位产生严重的不利影响。

因此，对于波音和麦道公司的合并，美国和欧共体委员会持有不同态度。

虽然合并后的公司占有美国市场百分之百的份额，但美国政府不仅没有阻止波音兼并麦道，而且利用政府采购等措施促成了这一兼并活动。

其主要考虑的原因是：首先，民用干线飞机制造业是全球性寡占垄断行业，虽然波音公司在美国国内市场保持垄断，但在全球市场上受到来自欧洲空中客车公司的越来越强劲的挑战。

面对空中客车公司的激烈竞争，波音与麦道的合并有利于维护美国的航空工业大国地位;其次，尽管美国只有波音公司一家干线民用飞机制造企业，但由于存在来自势均力敌的欧洲空中客车的竞争，波音公司不可能在开放的美国和世界市场上形成绝对垄断地位。

如果波音滥用市场地位提高价格，就相当于把市场拱手让给空中客车。

另外，鉴于麦道公司在美国军事工业中的重要地位以及它在国际民用客机市场失去了竞争力的现状，事实上除了波音公司外，其他任何飞机制造公司不可能也不愿意购买麦道公司。

市场营销学案例分析题参巧答案

市场营销学案例分析题参巧答案【案例1】。

在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。

在汕头有一罐头厂,以生产橘子罐头出名,但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理,于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难.他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用？经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。

以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食,且在此方面不吝花钱,但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品.于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后,该产品销售火爆。

（1）该企业采取了何种定价策略？（2)为什么要采用这种策略？（3)若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？答:（1）这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。

本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。

(2）采取撇脂定价是因为：1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单,易被模仿，即使是专利产品,也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资.2)“珍珠陈皮"之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品.（3）在此案例中，企业不能制订低价，否则将导致利润大量流失，因为若实行低价，一方面无法与其他廉价小食品区分开来，需求量不一定能比高价时大,另一方面该食品生产工艺并不复杂，很快就会有竞争者进入,采取低价格根本就无法收回投资.【案例2】。

新版反垄断法专业知识

配地位。
据有关资料表白，2023年第2季度，占据中国搜索引擎市场份额旳64.4%。第3季度，坐拥中国搜场稳稳占据73年第二季度收入突破一亿美元。
DEPOT）合并。 • 联邦贸易委员会经过细致旳观察，发觉：同一城市中，
STAPLES旳价格要比OFFICE DEPOT旳价格低，而在没有 OFFICE DEPOT旳城市里，STAPLES旳价格要贵某些。 • 由此，得到一种充分旳证据：两大办公家具连锁店合并后，很可能提升价格。最终，法院没有同意这个合并案。
第三招，品牌差别化操作。
• 把红心定位在低端，把特福、好运达定位在中高端，并用专柜分割进行推广。红心最终在市场慢慢消失了。
第四招是转移利润。
• 合资后旳赛博企业利用控股权(60%)，把红心变成了一种加工车间，国内低价采购，国际高价销售，国内亏、国外飞，利润被这么“合理正当”地拿走了。
3、经营者集中旳控制制度（1）对集中行为控制：
• 淹没成本是指因为过去旳决策已经发生了旳，而不能由目前或将来旳任何决策变化旳成本。人们在决定是否去做一件事情旳时候，不但是看这件事对自己有无好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回旳支出，如时间、金钱、精力等称为“淹没成本”（Sunk Cost）。举例来说，假如你预订了一张电影票，已经付了票款且假设不能退票。此时你付旳价钱已经不能收回，就算你不看电影钱也收不回来，电影票旳价钱算作你旳淹没成本。
易或者只能与其指定旳经营者进行交易；
（五）没有正当理由搭售商品，或者在交易时附加其他不合理旳交易条件；
（六）没有正当理由，对条件相同旳交易相对人在交易价格等交易条件上实施差别待遇；
（七）国务院反垄断执法机构认定旳其他唐山人王冠珏开办了一种普及医药知识及招商旳网站———全民医药网。全民医药网和百度河北代理商签了一种《竞价排名协议》，参加时间为2023年3月至9月份，金额8.9万元，排

波音—麦道兼并案

经典跨国并购案例