关于全面成本控制及管理建议

关于全面成本控制及管理建议

摘要：国内的房地产市场经过近几年的发展，已经逐渐成熟，业主对房地产的投资和置业已经相对理性，房地产市场竞争程度急剧提升。房地产市场竞争已经包括了地段、品质、品牌、物业类型、价格、交通环境及物业管理等全方位的竞争。基于本公司项目性质及公司品牌的实际情况，目前价格将是公司竞争的核心条件。所以有效控制成本和项目品质一样重要，是公司项目成败的关键因素之一。

关键词：成本控制；管理；要点

引言

当前，各主要房地产开发商都将价格作为重要的销售杠杆，其前提是可控的开发成本。“增收节支”一直是企业经营核心，而楼市现状“节支”将是目前可用的最有效的经营管理手段。

根据公司《关于开展全面成本费用管理和建立健全制度流程活动的通知》、本部门的管理职能及公司成本费用管理的现状，财务部从务实、实用、有效角度提出如下几个方面的成本费用控制及管理建议，请公司领导及各位同仁指正。

一、建立全面目标成本体系

在二三期及其他项目设计及开工阶段，建立本组团的全面目标成本体系。当然，这个工作是一个逐步积累的系统过程，工作量大。但我们可以先建立主要成本的控制点，分成本项目建立该组团的目标成本。成本项目可以粗分为土地成本、前期设计报建成本、基础设施成本、土建及安装成本、市政设施及社区管线、园林景观成本、综合管理成本、营销成本及财务成本等。

这个体系的建立需要公司各部门分工协作完成。前提是公司有这方面的决心、项目定位和设计初定、开发周期计划初定。工程相关成本由工程部、经营部设定，营销成本由营销部提交营销方案后会同财务部、办公室编制，管理成本由办公室、财务部协同编制。最终形成二三期及其他项目全面成本(包括总成本及单方成本)，提交董事长办公会议通过后执行。定期由办公室、经营部、财务部对成本执行情况进行汇总检查超支节约情况，并纳入公司考核体系。超支对相关责任人扣罚，节约重奖。

对因公司决策因素造成的超支和节约作相应调整，经董事长审批后不纳入考核或按调整后的目标成本进行考核。对公司决策需要调整项目设计、施工方案、用材用料等方面，相关部门应提出调整前后成本变动情况分析，以利于公司领导决策调整的必要性和调整的成本，最终决策是否需要调整。对没能就此提出成本变动分析而造成成本超支的，对相关部门及人员将作出相应扣罚。

二、工程成本费用控制要点

作为房地产开发经营企业，工程相关成本费用、占据公司全面成本的比重6-7成，是公司全面成本费用的关键和核心点。可细分为：

1、加强施工现场管理

现场管理水平决定了工程质量、品质和工期，也是影响工程成本的主要因素之一。质量和品质的好差直接影响工程成本，一期的维修成本、返工成本就是一个很好的证据。而且还将直接影响销售价格、销售难度和售后成本，间接还将影响公司声誉。工期的延长将增加公司的管理成本、财务成本，也是影响总成本的一个关键因素。

财务部建议，工程部应制定相关规定，各相关工程师每天应保证一定量时间的现场管理时间(如每天应确保3-5小时的现场施工监管和指导)，并作现场监管记录。对隐蔽工程施工期间，须全时段监管，并作好记录。工程相关负责人也应确保每天一定量现场管理并指导相关工程师监管。

2、基础成本控制

作为坡地项目，基础开挖、回填及挡土墙施工几方面的工程量相当大。从一期情况来看，施工浪费、超挖回填、土方异地存放再回填等情况相当多，造成的基础成本浪费不少。这些多半可以通过精确的测量、加强现场管理和责任心节约和避免。财务部多次在此方面提出建议，然而收效不大。财务部建议，可否采取包干的办法解决基础土方成本控制？采用包干方式，工程部要加强这方面的现场管理和测量，以防因包干引起施工质量和开挖不到位的情况发生。另外，在施工开始前，设计及工程相关人员及部门，应加强图纸审查，以防因设计差错和调整造成重新开挖、回填的浪费。

3、联系单管理

今年初，公司发布了联系单管理办法。财务部不清楚该办法的执行情况。希望工程部在日常管理中能够严格执行。联系单管理的不到位将直接影响成本控制。大量的联系单能直接拖跨一个项目的运作，这样的例子也有不少。我们一期来自各施工单位的联系单数量也是相当的大，金额可能也是千万级的。财务部希望工程部人员在收到施工单位的联系时，相关人员应有足够的责任心，并认真对待。明确相应的工程量，价格取费或定价，并提供相应明确的证据。

4、甲供及甲定乙供材料控制

目前，项目使用的大量主材、外立面材料等采取甲供或甲定乙供方式。工程材料采购时，应综合考虑设计思想、产品定位及物业类型，实际品质、功效或功能、美观度等相近的，选价格优惠的或二类品牌材料。大量知名品牌材料的堆积并不一定就能有好的效果，关键是综合搭配及与产品定位相配套。

这方面的工作可能在设计时就应该综合权衡，尽可能节约材料成本。这将是相当可观数据。

5、工期控制及计划执行控制

工期控制及施工进度也是控制成本的关键因素。合理控制工期能有效控制工程成本，也可使用管理成本、营销成本变为可控。太紧的工期能节约管理成本，但也会适当增加各类配合成本、机械成本、材料采购成本，也可能因降低产品品质而增加维修、返工成本。但长时间拖延工期并不一定就有好的品质和质量，却是房产开发的成本大幅度增加的主因(施工单位成本增加、开发商管理成本、财务成本增加，也可能会使营销积累的客户留失而增加营销成本)。

财务部建议，工程部在二三期及其他的开发过程中应在确保工程质量和品质的前提下合理确定工期和施工计划。公司应加大对计划执行情况的考核。

6、园林苗木成本控制

作为别墅排屋项目，园林景观和苗木的投入成本不可低估。大量名贵树种及大树的使用在一定程度上说确保景观品质基础，但合理搭配和规划可能更重要。由于树木这种材料的特殊性，大量的树木来自于个人和农户，发票成本也是应该考虑的重要因素之一。

财务部建议，树种的选取应综合考虑品种搭配、大小树种搭配。有时大量杂树也能取得很好的景观效果。适量使用经济型树种可能会是一个既节约又不失效果的好方法。同时，可否考虑在淡季储备树苗或选择生成周期短的树种？采购时考虑发票成本。

三、营销成本控制要点

营销成本也是房地产开发全面成本的主要组成部分。财务部认为，全面的营销方案和计划，适量的广告投放和合理定价几个方面是营销成本控制的主要关键。在广告投放和营销活动方面，点面结合可能是性价比较高的方式。

财务部提醒，一期项目的营销中，因盲目投放广告和营销活动而浪费的成本也可是用百万元计的。

四、财务成本控制要点

合理筹措和使用资金、加快销售回款及盘活资金时控制财务成本的关键。这方面的内容财务部将专题考虑。

五、管理成本控制要点

管理成本也是房地产开发企业成本控制的重要方面。影响管理成本的因素主