李善友：华为正身陷“创新者的窘境”
酷六创始人-李善友经典语录
酷六创始人-李善友从博士伦、摩托罗拉、搜狐、酷6到盛大，李善友、有着管理培训经验，北京SEO曾被誉为“京城十大培训师之一；李善友从一个创业者转行商业教育，加入中欧国际工商学院，被聘为创业学兼职教授，创建并担任中欧创业与投资中心主任。
他亦坦承，这次转行“就像2001年我从HR转行做总编辑一样，一个白痴进入全新的领域，很难很难。
”比如用英文授课。
然后，在他看来，是生命的再次绽放，“这种百尺竿头必须前进的感觉，很刺激，很新鲜。
”以下是李善友的经典部分语录：1、人心很奇怪：一个坏人，偶然做了一件好事，人们就觉得这个人其实也不错，很率真，仿佛忘掉了他做过的恁多坏事；一个好人，偶然做了一件坏事，人们顿时会指责他是伪君子，却忘掉了他曾做过的那么多好事。
跟敌人之前的矛盾，往往能化干戈为玉帛，容易化解；跟家人亲人朋友的矛盾，却终生不化，怨恨不已。
2、（1）、创业是一种生活方式和思维模式，而不仅仅是致富手段；（2）、寻找能把肥猪吹上天空的大风口；（3）、不要为了创新而创新，中国人更擅长微创新；（4）、木桶理论害死人，决定你人生高度的是你的长板，而非你的短板；（5）、创业路上三道坎，一坎更比一坎深，能坚持才是王道！3、男人女人都一样，每个月都有那么几天，是生命的低潮期，心里憋着邪火，干什么都不顺。
老李年轻时，一定会要求自己咬牙顶住，坚持不懈；现在则会在低潮时放下纠结的工作，去玩一玩耍一耍，喝点小酒，打点小牌，过两天，心绪高了，干啥啥顺，吃嘛嘛香。
路是死的，人是活的，要顺着走，不要拧巴着活~4、随着老李年龄越来越长，我越发深刻地认识到，人的成功，其实要分成外成功和内成功两个层面。
对外的成功，指的是你的事业、钱、名声等等。
但是人越来越成熟的时候，你会发现还有对内的成功：你是不是过得很幸福，是不是过得很快乐，是不是过得很自由。
无论外在怎样，心里都要有“无入而不自得”的快感。
5、老李40岁之前，活得太“赶”啦，急匆匆的，火急火燎，以结果为导向，不达目的誓不罢休，过于努力，过于用强了；40岁之后，老李希望过得从容一点，慢一点，迟钝一点，赶路的同时不妨停下来看看路边的风景，哪怕是花花草草呢。
李善友：创业之路
李善友：黑暗中走出的举火炬的人(视频资料)最近去几家网站做在线, 宣传一下酷6。
“黑暗中走出的举火炬的人”是在TECHWEB做在线的视频内容。
大家经常看我的文字，可能比较少看我的视频，特此转载一下。
OPENING：不赚钱毋宁死主持人：和其他网站舍不得孩子套不着狼的精神不一样，有一个人从一开始就注重对阶段性引领目标的追求，不赚钱毋宁死。
他就是我们今天请到的嘉宾李善友先生，善友你好。
李善友：你好。
主持人：跟我们网友打个招呼吧。
李善友：TechWeb的网友大家好，这是第一次来到TechWeb，感到非常好，没想到TechWeb发展的这么好，定位也很清晰，非常开心。
与百度合作主持人：谢谢善友对我们的祝福。
我们知道Google收购QQ以后呢，视频界已经沉寂了很久了，最近您刚刚取得了跟百度合作，其实这个机会一直有很多人在争取，但是最后被您拿走了，是怎么样到手的呢？李善友：我觉得这是一个双赢的合作吧，跟百度的合作对于酷6来讲是我们很重要的一个关键一步，对于百度来讲也是解决了它内部很需要提供的功能，那么百度的贴吧是中国最大的社区，在贴吧里面现在可以上传文字，上传图片，可是有一个问题是不可以上传视频的。
在百度贴吧的网友调查，十大需求里面，最大的需求就是关于视频的需求，所以百度也希望解决这一方面的问题，但是百度如果自己做视频分享的话，完全是一个新的领域，需要很多的成本，人的成本、管理的成本，带宽成本也好，百度最后研究不是自己来做，找一家网站合作给网友提供这样的功能，正如你所说的话，几乎最好的网站都跟百度谈合作，最后百度选我们酷6，一方面酷6主要关于产品、关于用户方面，关于商务方面的理解，在这个方面来讲呢，我们跟百度达成了高度的一致，在这个方面我们能够沿着共同的方向往前去走，虽然酷6现在不是最好的，但是他们会看到酷6的发展潜力，我们的方向是大家认可的。
第二，百度非常认可我们的团队，我们做事的风格，我们企业的文化，大家感到合作起来比较默契，感觉比较强烈。
从李善友看混沌发展,丰富经验,抓住挑战
从李善友看混沌发展，丰富经验，抓住挑战马克思曾经说过：“创新是引领发展的第一动力”，现代社会飞速发展，对于创新人士更加渴求，许多企业和公司甚至明确提出创新口号，呼吁创新。
然而，喊出一句话容易，找寻真正的创新人员就比较难，创新的首要条件之一，就是改变思维方式，破解混沌难题。
改变思维首先要了解现状，了解常规的思维方式，继而从常规中找寻突破，看到常规而不局限于常规，清楚常规而又敢于突破常规。
对于这一点混沌大学创始人李善友不失为一个很好的例子。
混沌大学创始人李善友于1972年出生于中国吉林，先于南开大学获得数学学士学位，后在中欧国际工商学院获得EMBA学位，数学的严谨认真性培养了李善友看待问题全面仔细的品质，在中欧国际工商学院的进修则为他进军商业市场做了铺垫。
同时，李善友还先后在摩托罗拉、美国铝业集团、博士伦公司等大型外企任职，并于2000年10月担任搜狐公司人力资源部总监职务，成功地帮助搜狐进行了与Chinaren的合并、企业裁员、企业文化建设、人力资源管理系统建设等工作。
2001年10月从人力资源向业务方向转变，掌管搜狐新闻中心，任总编辑一职；2002年7月被提升为搜狐公司副总裁，2005年提升为搜狐公司高级副总裁。
经过多年奋战，搜狐网成为国内最具影响力的门户网站之一，李善友也被中国互联网协会评为“中国网络媒体十年百人风云人物”。
广泛的任职经验为李善友积累了丰富的实战经验，也让他对各行各业有了一定的了解。
所谓从熟悉中找到突破口，当你全方位了解行业的时候，也能够看到该行业不寻常之处。
2006年，李善友功成身退，从搜狐辞职后创立了中国第一视频分享网站——酷6网。
在他的带领下，酷6网成为第一个获得广电视频牌照的民营视频网站和2008年北京奥运会独家视频分享网站合作伙伴。
经过短短几年的发展，李善友先生创立的酷6网就成为视频分享行业的第一视频门户，取得了卓著的影响。
但是，李善友先生并不满足于现状，所有丰富的经验都是为了迎接更大的挑战。
李善友经典语录_名人经典语录
李善友经典语录_ 名人经典语录李善友经典语录：最近，李善友在混沌研习社的课上说，如果在大公司的连续性领域跟它正面作战，创业公司的成功率只有6%，而如果是在非连续的断点切入，成功率大概有37%。
而小公司能够逆袭大公司的关键，就在于非连续性。
非连续性的意思是说，世界不是连续的，昨天是这样的，明天不一定这样的，过去的经验不一定能指导未来。
非连续性是企业兴衰的一个很重要的原因。
比如，英特尔在PC芯片领域绝对垄断，但在移动芯片领域就不行。
再比如，微软几乎垄断了PC操作系统，但在手机操作系统的市场份额几乎为零。
所以，非连续性很难直接跨越，几乎是一个底层规律。
如果想跨过去，就要先认知到它是没办法跨越的。
李善友说，如果想成为基业长青的公司，你就要像市场破坏企业一样去破坏自己。
比如，当年乔布斯和团队讨论，每人每天出门必须要带的东西。
大家提到了钥匙、钱包、手机，而没提iPod，所以就算当时iPod占了苹果将近一半的利润，乔布斯还是决定做iPhone。
再比如，孙正义创造的软银，是日本营收快达到1万亿日元的企业。
长期以来，这家企业的内部收益率一直很高。
软银之所以能做到，一是在决定性的领域成为第一；二是用资本和市场的方式运营企业。
孙正义说过，在过去20年，如果投资制造业，回报率是12倍，如果投资信息产业，回报率是700多倍。
这说明赛道的重要性。
正确的事情就是要紧盯赛道。
1996年软银投资雅虎，雅虎给软银的回报是144倍。
2001年，软银投资阿里巴巴，阿里带给软银回报超过了880倍。
今天成名的这些企业，几乎都是在非连续性的时候切入的。
比如，在IBM 如日中天的时候，几乎所有面向它的连续性领域，也就是大型机市场的进攻，都全军覆没了。
然而DEC，也就是美国数字设备公司赢了，因为它是在大型机转向小型机的时候切入的。
苹果也是，在功能机转向智能机的时候切入，然后取得成功。
那该怎么判断切入非连续性的时机呢？李善友从技术、市场、组织三个维度，提供了三个参考意见：第一，从技术上判断。
李善友--创业者的心声
酷6网创始人李善友：有病的人才创业2010-11-12 9:21:28【创业邦讯】11月12日消息，在近日举行的2010中欧校友返校日暨中欧艺术节上，酷6网创始人李善友发表了“创业与哲学”主题演讲，《创业邦》杂志作为支持媒体全程参与了此次活动。
以下是演讲全文：李善友：大家好，我是李善友。
善良的善，朋友的友，善良的好朋友在这里对各位有礼了。
我们的院长感冒，怕传染各位，没有过来。
我厚颜无耻，我感冒了，可是我来了。
尽管我感冒了，鼻音很重，但你们还是要对我的演讲抱以热烈的掌。
因为我的同时正对此时此刻的演讲进行全程直播。
所以，你们记住，如果谁的掌声比较热烈，笑容比较灿烂，多一些好的镜头。
稍微回顾一下我的创业史，2000年的时候我在搜狐工作，做了6年，之后做搜狐总编辑。
02年的时候，我在北京EMBA来中欧学习。
04年毕业，臧力同学开始创业的生涯，还有很多同学，已经做成大亨级的人物了。
我就想，都是一个学校出来的，人家那么牛，你这么差，不好意思。
于是06年我开始了酷6网的创业，那时候我们租了农民的房子，是违章建筑。
两层办公，一楼上下铺做饭、住宿。
07年拿到第一笔风险投资，08年奥运会的时候我们是视频分享网站独家拿到版权。
09年岁末，我们和盛大旗下的公司合并。
2010年，今年8月17日在酷6正式上线4周年那一天我们宣布在纳斯达克独立上市，这也是中国第一个去纳斯达克上市的视频网站，也是全世界第一家上市的视频网站。
这个行业的竞争，是比较惨烈的竞争。
四年做成一个上市公司，对我来讲、对我们创业伙伴来讲，这是值得我们非常庆幸的感受。
今天回到母校，蒙各位校友、各位看得起，让我做汇报，我也不知道说什么，本来口才就不好，一激动就话也说不出来了。
想汇报的题目是创业与哲学，或者说人人都是哲学家。
刚才校友讲了创业感受，很多人问我，善友，为什么从总编辑跳出去创业？在座有做媒体的，做媒体的人往往觉得自己比较牛，任何企业看到你都要高看你一眼，你是甲方，但是做企业的时候，你面对任何人都是孙子的感觉，或者是孙子的孙子的感觉。
干货 李善友震撼演讲：一个过气大公司死掉,是它对这个世界最大的贡献
干货李善友震撼演讲：一个过气大公司死掉，是它对这个世界最大的贡献昨天分享了酷6网董事长兼CEO李善友的《新科学与互联网世界观》演讲。
文章推送后很受读者欢迎，阅读量居高不下，今日继续刊发李善友26号关于互联网时代公司迭代、转型的演讲，与众不同的视角，一如既往的干货，希望对读者朋友有所启发。
▌还原论的bug是复杂性系统有两种思维模式，一种是整体论，一种是还原论。
基于事物的商业模式的思维是整体等于部分之和，就是还原论的思维模式。
今天几乎所有领域的思维方式都是还原论。
比如麦肯锡的咨询，非常机械的思维方式，非常有效率。
每年数以千计的资深咨询师从麦肯锡离开，数以千计刚毕业的MBA加入麦肯锡，这并不影响它的质量，因为麦肯锡已经有一套非常成熟的流程和方法，每个任务被分解到很多小组，组合起来就是整体。
再比如日常工作中有一个目标，会分解到各个部门，每一个人，中间进行过程控制。
KPI、流程等等都是还原论的思维。
还原论有三大特征：线性，整体等于部分之和；外力，系统存在一个中央控制者，这个系统之外的一个力量推动着这个系统往前走；低维，弄不明高维的时候分解为低维的东西，你搞明白了低维的规律，就搞明白了高维的规律。
还原论有没有BUG？整个世界可以分成简单的个体，但是为什么我们在现实中看到另外一个现象，大量简单的个体聚集在一起所形成的一个整体复杂性，远远超过了个体之和？人类和老鼠有90％的基因是一样的，跟猩猩超过95％的基因是一样的，在这样的情况下，还能说生物是由基因决定吗？生物的复杂性，是来自于生物基因之间的作用，而不仅仅是基因本身。
比如，过去我们说计划生育口号是少生几个孩子，少消耗一点，我们的世界就会变富强。
今天突然发现不对，如果没有人口的话恐怕也没有财富的产生。
雇佣年轻人越来越难了，大家突然发现人口并不仅仅是一个简单的因素，它是一个复杂性的因素。
还原论的bug是复杂性系统。
亚里士多德有一个著名的第一原理，他建议我们，无论做什么事情和行业，找到你那个事情和行业的第一原理往根里刨。
华为正在浑然不觉地走向“必然死亡”
华为正在浑然不觉地走向“必然死亡”文/李善友 酷6网CEO2013年10月，任正非发表了一篇文章，标题是：《大公司如何做到“不必然死亡”》。
华为是我最尊敬的中国企业之一，任总也是我极为崇拜的教父级企业家，之前他的很多文章给我启发。
但是这次读完他的新作，我有一个不好的预感：任总老矣，华为危矣!任总在这篇文章里所说的“如何做到不必然死亡”，却处处透露出华为正浑然不觉地走向“必然死亡”。
作为晚辈和华为的粉丝，也许我不该危言耸听，但想起任总文中所说：“号召大家‘炮轰华为’”，我权且不顾礼节，斗胆发声。
不为别的，只希望任总和华为的朋友们能够听到不同的声音，也许不无裨益。
华为倾覆的伏笔这篇讲话，任总的核心问题是：在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？我认为任总提出了一个了不起的问题。
任总意识到华为已是一家大公司，是“一个‘宝马’”，正在迎接特斯拉的挑战。
任总的观点是，只要你能成为大公司，你就不一定会死掉。
因为任总相信大公司的死亡很大程度上是因为“惰怠保守”。
但我不得不遗憾地说，任总对于特斯拉的理解是肤浅的，他对于颠覆性创新的理解更有着本质上的错误，这样的错误很可能会是华为倾覆的伏笔。
首先，任总以为特斯拉对宝马的颠覆仅仅是技术的颠覆。
事实上，特斯拉与宝马是两个品类。
特斯拉最大的颠覆是将汽车从功能型变成了智能型，并且在产品、商业模式、营销渠道方面都颠覆了传统汽车模式。
令人遗憾的是，任总把特斯拉的成功仅仅归因于几个技术属性的领先，这是多么大的认知盲区啊!其次，对于特斯拉的判断也反映出任总对于颠覆性创新这一概念的理解偏差。
他认为“颠覆性创新”就是“颠覆性的技术创新”。
1997年，哈佛教授克里斯坦森发布《创新者的窘境》一书，说：“有两种技术，一种叫延续性技术，另外一种叫颠覆性创新(或者叫破坏性创新)。
在延续性创新竞争环境之下，领先者总是能保持领先地位；而在破坏性创新的竞争环境之下，领先者总是被后来者掀翻马下。
李善友如何应对企业增长的宿命读后感
李善友如何应对企业增长的宿命读后感近来读了李善友先生的新书《如何应对企业增长的宿命》，这本书中讲到他是一位资深的管理咨询专家，他曾经任职国内多家知名企业总经理，这些企业都是民营企业。
从他的经验和案例中，我感悟到两点：一是企业增长必须与企业战略相结合；二是作为企业的高层领导人，必须树立战略思维意识。
我自己也有过工作经历，也曾在职场打拼过，同时也参加了一些培训，最终还是没能解决这个问题。
但是看完这本书后，我想说的是这样几句话：第一、作为企业的管理者，如果不注重提升自己的战略思维能力，没有建立起自己的战略意识，是无法实现企业持续增长的。
每一个企业都有它的发展目标和愿景，作为企业的管理者，只有把企业的目标和愿景明确下来，才能带动整个企业的员工更好地实现企业的发展目标，实现员工价值的最大化。
管理者的价值就是创造价值，创造了优秀的价值就会获得财富。
财富不仅指经济方面，还包括精神方面。
有了财富，你的社会地位也就随之而来，财富就是地位和权利的象征。
之前我们公司就因为这个问题发生过一次很大的危机，那时候公司进入了快速增长期，公司采取了各种措施以保证这个阶段的顺利度过，一年半左右的时间里，我们公司的业务量翻了三番，成功跻身国内三流物流企业。
但是这个阶段并没有让我们公司赚钱，公司一直处于亏损状态。
就在去年，我们的管理上出现了很大的问题，由于领导的战略意识薄弱，无法进行有效的人才培养，造成公司开始走下坡路。
为了扭转颓势，我们通过外聘请教授给我们做培训，同时加强对各项业务的控制，用短短的几个月时间，就恢复了元气，重新站稳了脚跟，实现了全年的盈利。
可见，企业要想获得持续增长，就必须制定一个长远的规划，需要战略意识的推动。
首先要分析问题，看清楚企业所处的市场环境，找准自己的企业定位，确定企业的使命和愿景。
其次要分析企业现在所处的发展阶段，对于当前企业的管理情况要做到心中有数，明白哪些事情能做，哪些事情不能做。
第三要进行全面细致的调研，不断地根据市场的变化调整企业的战略方向。
李善友无奈辞职 模式未定酷6前景堪忧
李善友无奈辞职模式未定酷6前景堪忧如果一個公司CEO始終拿不出令投資者滿意的財報，那麼，他就要時刻面臨被“炒魷魚”的危險。
作為國內首傢上市視頻網站的創始人，李善友非常不幸地成瞭被炒的第一隻魷魚當微博上傳出李善友和陳天橋就業務發展方向在公開場合發生爭執時，已經有人從中嗅到瞭酷6高層人事異動的味道。
果然，3月11日下午，《IT時代周刊》從可靠渠道獲悉，酷6傳媒董事、CEO李善友已經確認離職。
盛大集團方面正在尋找繼任者。
並且，消息證實李善友的辭職系因他與盛大集團董事長陳天橋對酷6某些運營觀點發生爭執達不成一致，爭論的焦點是酷6網未來走大片模式還是視頻資訊新聞模式。
盡管酷6並沒有對傳聞給予回應，但李善友辭去公司CEO職務一事已然成為事實，並於3月14日開始生效。
2009年11月，李善友在使酷6成為國內視頻行業首傢上市公司的同時，也把陳天橋引入瞭酷6的董事會。
依據酷6的官方材料顯示，陳天橋在董事會中擔任其薪酬委員會和企業發展及財務委員會的主席，他在酷6的業務發展方向上有發言權。
其實，業界早已有人猜測出李陳二人業務觀點不和。
這不僅因為酷6自始至終沒有盈利，甚至還落後於行業內其他一些視頻公司，這令性格強勢的陳天橋相當不滿。
不過，這樣的猜測沒有得到李善友的認同。
他在一次接受本刊記者專訪時，曾篤定地表示董事會並不會因為酷6的營收問題而施加任何壓力。
如今來看，李善友當初的過於自信或許是造成如今默然離場的直接原因。
公司創始人辭職的影響很快在資本市場顯現出來。
在李善友離職消息傳出當天，酷6傳媒股價下跌4.58%，收報於2.92美元。
模式之爭陳天橋希望酷6網的發展方向是‘視頻資訊新聞，而李善友則堅持購買正版版權的‘大片模式。
有知情人士透露，李善友甚至在一氣之下，當場讓酷6高管對於自己與陳天橋的意見作出站隊選擇。
一直以來，李善友的張揚與陳天橋的低調務實形成鮮明對比。
這傢頂著國內首傢上市視頻網站光環的公司一度顯得財大氣粗。
李善友的组合创新方法论两个步骤
李善友的组合创新方法论两个步骤以李善友的组合创新方法论两个步骤为标题，写一篇文章：组合创新方法论是李善友教授提出的一种创新思维方法，该方法通过将不同领域的知识、技术和资源进行有效组合，以创造出新的解决方案和价值。
组合创新方法论具有很强的实用性和可操作性，可以帮助企业和个人在竞争激烈的市场环境中脱颖而出。
下面将介绍组合创新方法论的两个关键步骤。
第一步：识别和整合各种资源组合创新的第一步是识别和整合各种资源。
资源可以包括知识、技术、人才、资金、市场等。
在这一步骤中，我们需要广泛地搜集和了解各种资源，并对其进行评估和筛选。
评估资源的时候可以考虑以下几个因素：1. 目标和需求：首先明确自己的目标和需求，确定需要哪些资源来支持创新活动。
例如，如果你要开发一款智能手机，那么你可能需要知识和技术方面的资源，如软件开发、电子技术等。
2. 可行性和可用性：评估资源的可行性和可用性，确定资源是否能够满足创新活动的需求。
例如，某项技术虽然很先进，但其成本较高，可能会限制其在创新活动中的应用。
3. 互补性和协同效应：考虑资源之间的互补性和协同效应，确定不同资源之间的组合方式。
例如，将某项技术和某个市场进行组合，可能会创造出新的商业模式和市场机会。
在识别和整合资源的过程中，需要充分发挥创新者的想象力和创造力，将不同领域的资源进行巧妙组合。
同时，也需要注意资源的可持续性和可替代性，避免过度依赖某一种资源导致创新活动的风险。
第二步：创造和推广新的解决方案在完成资源的识别和整合之后，接下来就是创造和推广新的解决方案。
创造新的解决方案需要从多个角度思考和分析，可以采用以下几个方法：1. 联想法：通过联想和类比的方式，将不同领域的知识和技术进行组合，以创造出新的解决方案。
例如，将智能手机的触摸屏技术应用到家电产品中，可以创造出更智能和便捷的用户体验。
2. 反向思维法：通过反向思考问题，将原本的问题转化为创新的机会。
例如，如果传统的汽车制造业面临环境和能源的压力，可以考虑将新能源技术和智能交通系统进行组合，以创造出更环保和高效的交通解决方案。
李善友：创业时候犯的最大错误是不懂产品
李善友：创业时候犯的最大错误是不懂产品11月26日，2013创业邦年会在北京千禧大酒店开幕。
本次年会主题为“颠覆力”，创业者与投资界代表轮番登场，共同回顾2013年的创投圈大事件，探讨2014年的创新模式以及商业新格局。
在下午的活动上，年度创业公益组织大奖揭晓，中欧创业与投资中心获得此殊荣。
李善友在会上做了精彩致辞，分享了他对创业的新看法以及在中欧的“新创业”历程。
以下是现场文字实录：李善友：我想起自己创业的时候犯的最大的错误就是我不太懂产品，以前是在门户网站做总编辑，其实是媒体出身的不太重视产品，其实我根本就不懂这个，犯了很多错误，大多数时间跟投资人，记者，媒体混在一起，再给我一次机会，我肯定会把重点放在产品上面。
我自己在办创业教育的时候，我把它当作产品来对待。
举个例子，我创业的时候犯错误总想做特别多的事，别人没做的事我想做，别人做的事，我希望比别人做得更好一点，所以我刚做教育的时候，别人想挑战我，创业可以教东西，比如说是不是可以教创业的精神，可不可以来励志打击他，如果一个人没有创业精神，也是不行的，凡是一年级能教的，我肯定不想教。
创业走到三五年、五六年的时候，我认为最大的痛点就是创始人自己会陷入一个盲区里面，你对你做的事情认为理所应当如此，所以我就找一个共点，怎么样让创业者免除那个盲点，其实就两个字创新，或者说创新思维，但是创新思维有两个方面的，聚焦一下现在是互联网时代，实际上我们讲的创新，是移动互联网时代里面的创新，我们有几个基础课程，全部围绕着这个来做的，所以聚焦到一点上来讲就是这个。
如果大家读过EMBA的就会很了解，比如说两个月以后的课程谁来讲我不知道，我会根据我的课程需要，然后找这个时候最合适的讲师，最合适的企业家来讲，大家是不是觉得有点叠加的东西在里面。
还有一点，是不是你听了我的课，学会创业了，你的企业就多么多么好了，我也不相信，也不靠谱，有一句话第二课堂比第一课堂重要，第三课堂比第二课堂更重要，第二课堂是同学与同学之间的分享，第三课堂是你自己的企业真正有进步才是最重要的，所以对我来讲，在课堂上的那一段就是引子而已，重点我所做的事是要建立一个社群，这个社群之间互相分享，互相帮助，在我们这里学习这才是真正的比较重要的。
李善友演讲：互联网思维之产品篇
李善友演讲：互联网思维之产品篇--------------值得收藏的干货！-------------2014年11月18日，第八届创业周暨全球创业周中国站活动在上海开幕，中欧国际工商学院创业学教授李善友做了主题为“移动互联网时代的颠覆式创新”的演讲。
李善友是酷六网的创始人，他认为自己创业失败，是因为不懂产品，不重视产品，而做好产品，则需要做到极致、简洁和情怀。
以下为李善友的演讲摘要：李善友：今天我想讲“互联网思维”里的“产品篇”。
公司有很多维度，这些纬度都重要：产品、管理、营销、技术、战略。
但是如果你各个方面都有所涉猎，实际上你就不能在某一个方面达到极致。
如果从这些纬度里面，假如说全部都消失掉只剩下一个纬度，那个纬度是什么呢?我个人会认为是“产品”。
尤其是对于一个创业公司来讲，今天更重要的，唯一能够抓的事情就是产品。
第二个纬度，会加什么呢?我会加“社区”两个字。
这两个东西合起来，就是我个人的互联网思维，叫：产品型社群。
产品型社群运作的方式就是自组织的方式，或者换句话说，我的互联网思维也有七个字，叫：产品、社群、自组织。
这就是产品型社群的七字诀。
今天在这里我想关于“产品”跟各位能够有所交代。
到底是什么逻辑，让战略、让品牌虚无化、边缘化，而“产品”几乎成为今天的一切?如果让我来理解，六个字送给各位——产品生命周期。
因为产品生命周期发生了变化，工业时代你有足够的数据收集起来对未来有预测、预判。
今天产品生命周期大大缩短，这是对在位企业的一个诅咒，是对在野企业的一个优势。
为什么变短了呢?在这里向各位推荐一本书，《创新者的窘境》。
《创新者的窘境》里面有一句：技术进步的步伐一定会超过市场需要的速度。
而一旦技术的进行超过了用户的需求，就会存在性能过剩，一旦出现了性能过剩，产品生命周期即到OVER。
所有这些证据表明，技术在加速进步。
技术进步的周期越来越快，当然产品更新的周期越来越短了。
如果技术指数级的进步，当然是产品更新的速度也指数级的变短。
李善友和他的创业学徒们
李善友和他的创业学徒们作者：周红艳来源：《财经天下周刊》2014年第13期如果把传统行业看作一片沙滩，已经过去的2013年，是这片沙滩遭受移动互联网创业潮包围、吞吐、侵蚀的一年。
在这一年，你可以不知道当下房价，但不能不知道不买房的“90后”、泡否科技创始人兼CEO马佳佳。
你可以不吃煎饼果子，但不能不知道令它“高端”起来的黄太吉传统美食创始人赫畅。
你可以坐公交车出行，但如果习惯打车，你多半会用到打车神器，或许你有兴趣了解快的的缔造者陈伟星。
你可以不看视频，但如果你上网接受过“罗辑思维”训练，何不认识一下罗胖子曾经的搭档申音。
问题是这些人有什么交集？一个可能的答案：他们都是中欧创业领袖成长营的学员。
创业者到底能不能教出来？讲台上灯光明亮，欢呼声、口哨声、掌声夹杂在一起。
42岁的李善友像小伙子一般，直接从嘉宾席跳到了讲台上。
这样的出场，令一堂中欧国际工商学院的公开课看起来有几分像是明星在做宣传。
这天是2014年6月1日，儿童节，中欧创业营第二批学员毕业。
毕业典礼采用创业脱口秀的形式，让明星学员和教授一起出场，向嘉宾们展示14 个月以来的学习成果。
为了令这场离别秀足够完美，工作人员和学员一起奋战了三天三夜。
压轴大戏的表演者、中欧创业投资中心主任李善友没令粉丝们失望，他再次颠覆自己——没有讲他的拿手戏“颠覆式创新”，而是抛出了“奇点来临”这个话题：在科技日新月异的环境中，怎样的理论才是让企业进阶发展的基础。
李善友有一张丰富的履历表。
他是南开大学的数学学士、中欧国际工商学院的EMBA；在摩托罗拉、博士伦等外企任过职，当过搜狐人力资源部总监、搜狐新闻中心的总编辑，最重要的是，他本人也是创业明星。
他在2006年创办的酷6网后来成为中国第一家成功在美上市的视频网站。
把李善友拉回中欧的是副院长兼教务长约翰？奎尔奇。
这是一个传奇人物，曾在7年里拿到来自牛津、沃顿和哈佛的一个学士学位、三个硕士学位、一个博士学位。
在伦敦商学院任院长时，以创新闻名的奎尔奇曾起用创业明星组建创业中心。
酷6创始人李善友：创业最艰难时曾想到过死
酷6创始人李善友：创业最艰难时曾想到过死编者按：3月19日，酷6网创始人李善友在个人微博发布了自己在酷6的最后一次演讲视频。
演讲中，李善友回顾了自己的创业历程和感受，并对收编酷6网的盛大网络董事长陈天桥进行了高度认可和感谢。
李善友回忆，从突遇高管离职到到申请视频牌照，酷6自上线初始便经历了诸多波折。
2009年，拿不到视频牌照的酷6面临着无法获得融资的困境。
李善友称，那时候的他对前途已完全绝望，甚至曾希望有人能把他“一枪毙了”。
但作为酷6创始人，李善友又无法放弃最后的努力。
在一次次艰难的尝试后，终于等到盛大抛出橄榄枝。
关于怎样的管理者才值得追随，李善友给出了自己的答案：不在团队最困难的时候跑掉的人。
李善友笑称，酷6走到今天，自己已倾尽全力，成了“熬干的药渣”。
他同时称，盛大将带领酷6走向更好的未来。
以下为李善友演讲摘要。
我更加喜欢今天欢送会中的欢乐氛围，我非常高兴能够第一次成为一个“下岗职工”。
昨天我的对我说：“三儿，你下岗之后终于能不像以前那样累了。
”我家是在东北一个非常非常偏僻的小山村中，那时候村里有很多的光棍，那时我最大的就是能够娶上媳妇。
后来，我从村里到了镇里，再从镇里走到县里，再从县里走到天津，再从天津来到北京，再从北京走向世界各地。
我发现，我今天已经远远远远远远超过了儿时的梦想，我每天都在创造自己和整个家族的奇迹。
回忆，我所得到的一切，就是两个字--。
我真的是要感谢跟我一路走过来的人。
首先就是要感谢远在上海的陈天桥董事长，我非常尊重陈总，举个例子，陈总所发给我的每一条短信都留着。
比如，在2009年3月13日，陈总说，希望我们能够为网络视频产业做点事。
在2009年10月27日，在宣布酷6和华友合并的那天，陈总说：“善友，不拘小节才能成就大事，从你身上我看到了这些品质。
”前几天半夜，陈天桥发个我的短信：“我决定全力把你打造成某某某，我觉得你应该比他强。
”某某某是指的业内非常有名的投资家。
得一知己足矣，陈天桥并不仅仅是我人生的知己，更是我人生的贵人，没有陈天桥就没有酷6的今天，也没有我李善友的今天。
李善友如何应对企业增长的宿命读后感
李善友如何应对企业增长的宿命读后感李善友的新书《如何应对企业增长的宿命》一书，让我大受启发。
该书系统地提出了创业型公司怎样才能做大做强的方法论。
从根本上指明了企业增长的思路和方向。
该书主要包括四个部分：一、解读公司增长之谜；二、赢得利润比规模更重要；三、保持小而美是最好选择；四、打造企业的永动机。
作者分别从不同角度阐述了企业的商业逻辑、成长的关键点和竞争的形态。
这是本很有意思的书，虽然读起来有点艰涩难懂，但我还是在两天内看完了这本60万字的著作。
刚开始看到这本书的名字，就想到了爱因斯坦的一句话：“我不知道我是否还喜欢它，但它就像朝露一般清新。
”简单、直接、通俗、明快。
可能对于大多数人来说，会感觉它枯燥无味，可是我在两天之内竟然把它读完了。
我一遍又一遍的咀嚼其中的含义。
整本书一共分为七章，每章后面都附有专门的“写给创业者”的心得体会。
我把第七章“保持小而美是最好选择”作为我的学习标杆，也希望能够成为每位读者的榜样。
现摘录出来与大家一起交流。
这本书告诉我们，如果你想把企业做大，那么从一开始就输了。
所谓从一开始就输了，其实就是你进入市场的时间比竞争对手晚了。
别人已经把市场做得很大，已经掌握了成功的秘诀，甚至连用户也被教育成习惯。
当他们需要的时候，也就是我们所说的引爆点。
你再去追赶，那就相当于我们在爬山。
随着你越往上爬，风景越美丽，可是你会累的不行，只能停下来。
1、竞争从开始就已经结束。
你必须走在前面，必须超越别人，否则没有胜算。
只有死亡，才会让你停止奔跑。
也许你身边的竞争者是个傻瓜，或者根本不在乎。
其实人家真的很忙，根本没空理你。
既然竞争从一开始就结束，那么你就要抓住引爆点。
让自己跑得比对手快，先于竞争对手去布局，提前去占领这个市场。
2、市场有5-10倍的利润空间，抓住这些蛋糕，足够你未来几十年吃饱了。
你再去考虑做大企业，那才叫走在正确的路上。
没有前面的收割，哪来后面的丰收呢？3、既然竞争从一开始就结束，那么就要早一步抢夺战略高地。
酷6创始人李善友的创业故事
酷6创始人李善友的创业故事这是一篇由网络搜集整理的关于酷6创始人李善友的创业故事的文档，希望对你能有帮助。
过去创业的时候，我理解中的创业就是一件挺痛苦的`事情。
而我最近反思，创业应该是快乐的。
创业的目标值得反思。
以前大家理解的创业是一站式的，从出发点A到目的地B，这个B可能是上市、可能是把企业卖掉。
如果实现这个目标就是成功，没有实现就是失败，跟创业过程全然无关。
周鸿祎做了那么多企业，但是在没有做成上市公司之前，他一直觉得自己不成功；雷军一直说，要做成一个10亿美金市值的上市企业，才是成功的标志。
而中西方文化都教育我们，没有付出就没有回报。
所以，意志力对于创业者来说极为重要。
过去我的公司提倡的企业文化之一就是坚韧不拔。
创业是痛苦的，面对痛苦就得忍着，就得。
但是，实现B以后，你真的快乐吗？实际上，快乐就是上市的那一刻。
当你在某一个状态待久了以后，幸福值很快就会下降。
此外，上市或卖掉绝对不是终点。
把企业做上市后的这些创业者，没有谁能彻底休息，还得接着做。
原来以为的终点，并不是事实上的创业终点。
回过头来看，从A到B这个过程是最长的。
我现在想强调要享受中间的过程，无论是顺利还是艰辛。
一般来讲，创业者可能至少要经过三次失败才能达到这个目标。
就算你创业成功之后，对人生来讲，可能也是刚刚起步，人生还要经过几个起落，最后才能实现人生真正的生命力的绽放。
这个模式可能更健康、更接近事实。
承认这一点，遭遇就不会产生“失能性恐惧”，也会帮助创业者舒缓很多压力。
就好像你开车上路，如果有一个路标提示，要拐弯了，可能你就不担心了。
这种情况下，创业的目标就不是一个具体的事情，而更像是一个方向感。
即使我正处于事业的下降状态，也无所谓。
因为我知道大方向是对的，只需关注眼前，当下所走的每一步变成了我的目的。
在这种情况下，创业者会更享受过程中的每一步，越是享受这个过程，更容易帮助你实现目标。
扎克伯格强调，他并不是要做一个公司，而是要更加关注眼前的事情，一个产品一个产品地去做。
【励志人物】李善友：人生如破茧成蝶
【关键字】励志人物李善友：人生如破茧成蝶我的经历算得上“复杂”：做了七年的hr，又转做互联网的总编辑，然后转行去创业，现在从创业回学校当教授。
所学也复杂，大学学的是数学，后来读mba学管理，现在学国学，都是“跳跃”着进行的。
如今我的梦想是把中国传统智慧和现代企业管理的方法相结合，针对初期创业者形成领导力方面。
回忆自己的创业经历，来自“术”层面的帮助其实很少。
不停变换人生轨道必然带来心灵的跃升，这很重要。
我喜欢王阳明所说的知行合一，学到的东西你要做出来，要有受用。
在社会上是一个现实主义的实践者，内心又是一个理想主义者，这是我想要的。
人生破茧，我的人生中，有过多次“蜕变”。
<strong>初始的动能缘于自卑</strong>第一次蜕变的动力恰恰源于自卑。
我是农村人，小时候家里特别穷。
我父母、大哥曾经连饭都吃不上，我小时候也挨过饿。
因此心灵深处是自卑的，感到恐慌，有不安全感。
在我生命的四十年中，大概有一半以上的时间都在与自己的自卑和不安全感做斗争。
我从小就知道，必须靠自己往前走，改变命运，不要抱怨，不要等待。
能领悟到这一点，我算是幸运的，所以一直比较努力。
努力的动因并不是因为我的强大，而是因为不安全感和自卑感，因为只有这样你才能够活着，才能活得好一点，让别人尊敬。
就这样，在我的早年，自卑反而成为一种生命动力，这是很稀少的。
很多人因为自卑而变成沙漠中的鸵鸟，把头埋进沙堆自我麻痹，很幸运我不是这样。
“正能量”苏醒但我也渐渐意识到，自己的动力一直是来自于消极的力量，因此内心是不快乐的。
即便把自卑去掉了，也不可能变成一个自信的人。
木桶理论主张弥补短板，但在我看来，真正的成功是发扬长板。
长板利用好了，短板自然也就补上了；但若长板发挥不出来，短板永远都是短板。
1995年，我23岁的时候，自我发生了很大的蜕变。
那时出现了一些契机让我意识到，自己有很强的学习能力，于是内心隐藏多年的正能量开始散发。
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1李善友：华为正身陷“创新者的窘境”2014年01月15日 09:31 福布斯中文网我有话说(25人参与)编者按：本文是作者2014年1月5日演讲内容的完整版本。
作者：李善友，酷6(3.14,0.03,0.96%)创始人，中欧国际工商学院创业学兼职教授2013年12月31号，任正非发表了一篇文章，标题是：《大公司如何做到“不必然死亡”》。
华为是我最尊敬的中国企业之一，第一它有核心技术，第二它的管理是中国企业中最好的，第三它的国际化进展顺利，2/3的收入来自于海外。
任总也是我极为崇拜的教父级企业家，之前他的很多文章给我启发。
但是这次读完他的新作，我有一个不好的预感：任总老矣，华为危矣！任总在这篇文章里所说的“如何做到不必然死亡”，却处处透露出华为正浑然不觉地走向“必然死亡”。
作为晚辈和华为的粉丝，也许我不该“危言耸听”，但想起任总文中所说，“号召大家‘炮轰华为’”，我权且不顾礼节，斗胆发声。
不为别的，只希望任总和华为的朋友们能够不同的声音，也许不无裨益。
一、何为颠覆性创新？颠覆性创新是颠覆性技术创新吗？跟随战略适用于颠覆性创新吗？这篇新年讲话，任总的核心问题是：在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？我认为任总提出了一个了不起的问题！一个企业家的了不起绝不在于他能够解决什么问题，而在于他能够发现并提出什么样的问题，问题的水平反映了一个人的心胸和境界。
任总意识到华为已是一家大公司，是“一个‘宝马’”，正在迎接特斯拉(161.27,21.93, 15.74%)的挑战。
他说：宝马追不追得上特斯拉，一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。
多数人都认为特斯拉这种颠覆性创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉的。
汽车有几个要素：驱动、智能驾驶(如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……)、机械磨损、安全舒适。
后两项宝马居优势，前两项只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。
当然，特斯拉也可以从市场买来后两项，我也没说宝马必须自创前两项呀，宝马需要的是成功，而不是自主创新的狭隘自豪。
从这段话可以看出，任总认为宝马经过技术上的学习是可以摆脱特斯拉对它的颠覆的，这也支持了他文章的立论：大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的。
否则不需要努力成为大公司。
换言之，任总的观点是只要你能成为大公司，你就不一定会死掉。
因为任总相信大公司的死亡很大程度上是因为“惰怠保守”。
但我不得不遗憾地说，任总对于特斯拉的理解是肤浅的，他对于颠覆性创新的理解更有着本质上的错误，这样的错误很可能会是华为倾覆的伏笔。
首先，任总以为特斯拉对宝马的颠覆仅仅是技术的颠覆，他认为汽车有四个技术点：驱动、智能驾驶、机械磨损、安全舒适，特斯拉在前两项领先，宝马在后两项领先，宝马只要能够在前两项补足就能够超过特斯拉。
事实上，特斯拉与宝马是两个品类。
特斯拉最大的颠覆是将汽车从功能型变成了智能型，并且在产品、商业模式、营销渠道方面都颠覆了传统汽车模式。
特斯拉前置巨大的触摸屏，把车和云端系统关联起来，完全智能，可以将其视作大号的iPhone。
正如iPhone刚诞生时，乔布斯说：苹果(546.39, 10.66, 1.99%)重新发明了手机。
那时候大家都不理解，诺基亚(7.94, -0.04, -0.50%)也根本不相信苹果那一套。
但今天，大家已经清楚地看到，是苹果把手机从功能型变成智能型的产品。
这是乔布斯最了不起的地方，也是特斯拉最了不起的地方。
令人遗憾的是，任总把特斯拉的成功仅仅归因于几个技术属性的领先，这是多么大的认知盲区啊！其次，对于特斯拉的判断也反映出任总对于颠覆性创新这一概念的理解偏差。
他认为“颠覆性创新”就是“颠覆性的技术创新”。
那我就先辨析一下这一概念。
1997年，哈佛教授克里斯坦森发布《创新者的窘境》一书，书中提出的“颠覆性创新”概念震动了当时的学界和商界，时至今日，毫不过时。
此书对乔布斯、周鸿祎、雷军都影响巨大，小米的成功可以称得上是颠覆性创新的典型案例。
我本人创业失败，回到中欧教书，创办中欧创业营，几乎就是靠这五个字来吃饭的，它既是中欧创业营的核心教学理念，也是我本人课程的核心内容。
所以我对这一概念有一点点的研究。
克里斯坦森说：“有两种技术，一种叫延续性技术，另外一种叫颠覆性创新(或者叫破坏性创新)。
在延续性创新竞争环境之下，领先者总是能保持领先地位；而在破坏性创新的竞争环境之下，领先者总是被后来者掀翻马下。
延续性技术是基于技术的创新，针对原有市场的需求进行技术性的改善，“渐进性技术”、“突破性技术”都属于延续性技术创新。
而破坏性创新实质上不是技术的创新，它有两个特征：从产品上说，从复杂到简单，从不方便到方便，从大到小；从商业模式上看从贵到便宜，从收费到免费。
它往往是用更低的技术，进入到低端市场或者新市场。
但一开始的性能低端并不意味着永远低端。
这本书里有个公理叫做“技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐”，随着技术的进步，原本边缘的技术会逐渐改善直至能够满足高端客户的需要，这时候它就能颠覆原有的领先者。
任总将“颠覆性创新”误解为颠覆性技术创新，他理解的颠覆性创新是能够在实验室里研究出来的技术突破。
“我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。
他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。
”任总还说：“满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动公司的进步。
”这完全是以“延续性技术”为导向的战略。
延续性技术绝对可以保证华为在运营商设备市场里面成为全世界老大，而在今天移动互联网的大变革面前，这恰恰也将导致华为死亡。
我们总以为我们活在一个具体的时刻，自己是唯一的特例，假如把视野放宽，你就会发现，历史是如此的相似。
IBM(185.92, 1.76, 0.96%)曾独占大型机90%的市场份额，但它却错过了整个小型机时代。
请问，IBM没有资源或者能力开发出小型机吗？当然不是。
IBM只是在小型机萌芽的时候，瞧不上这种性能远远落后于大型机的新产品。
直到小型机性能快速提高，可以取代大型机，IBM惊觉已经失去了掉头的机会。
这样的故事在小型机被台式机取代时又惊人地重复了，数字设备公司(DEC)是小型机的霸主，麦肯锡曾为之作传：“现在的DEC犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。
”极具讽刺意味的是，麦肯锡树碑立传的时刻常常是该公司盛极而衰的拐点，麦肯锡更像是在谱写墓志铭。
DEC埋首于小型机市场，直到台式机取代小型机，彻底丧失机会。
DEC难道没有能力与资源进入到台式机市场？所谓当局者迷，醒来为时已晚。
甚至去年联想成为全球PC第一，占据16.7%的市场份额，却无人喝彩，原因何在？很简单，PC已是昨日黄花，今天竞逐的焦点是移动设备，是平板电脑与智能手机。
杨元庆最近说联想要迅速拥抱互联网，联想能做到吗？任总指望华为这辆“宝马”能通过跟随战略追上“特斯拉”，我认为是第二个错误。
他说：当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。
人是最宝贵因素，不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上“特斯拉”。
任总提倡的是“跟随战略”。
有证据表明：跟随战略在延续性技术竞争中是有效的，但是在破坏性创新环境中，跟随战略是无效的，甚至是极为有害的。
如果企业能够率先进入某个破坏性创新的领域中去，领先将带来巨大的优势。
《创新者的窘境》里有数据佐证：在1976-1995年，在美国硬盘驱动器行业，一共发生过5次颠覆性创新，新兴企业率先进入颠覆性创新领域，几乎所有的巨头企业都采取了类似的策略，但巨头的失败率100%！很多大企业都跟华为一样，当新机会出现时，一开始自己看不明白，先让小公司进去。
等小公司做大了，证明这个市场有一定规模了，再跟随进入，这是很清晰的巨头跟随战略。
但事实证明，这是极为失败的策略。
等别人做到一定规模了，即使是巨头也无法追赶别人业已建立的优势。
看看国内的互联网案例就知道了：腾讯(500.5, 7.50, 1.52%, 实时行情)做“搜搜”超越百度(172.87, 1.87, 1.09%)了吗？百度做“有啊”超越阿里巴巴了吗？马云说要不惜一切代价做“来往”，但能够战胜微信吗？想都不要想。
所以，跟随战略在颠覆性创新的竞争环境里并不适用，任总希望华为能以强大的资源“千军万马压过去”，这个指望注定要落空。
要说资源强大，手机行业的摩托罗拉、诺基亚乃至今天的苹果，从来不缺资源，但他们能躲过被颠覆的厄运吗？更为诡异的是，巨头开始被颠覆之日，正是它们胜出巅峰之时！摩托罗拉曾在模拟手机时代领先，占有80%的市场，它原本拥有数字手机的技术，因为担心数字手机影响模拟手机的销售，选择按兵不动。
结果被诺基亚抢占了数字手机的先机，颠覆了摩托罗拉，摩托罗拉前年以125亿美金的价格卖给了谷歌(1149.4, 26.42, 2.35%)。
诺基亚虽然连续16年占据全球手机市场第一名，去年也以区区72亿美金的价格卖给了微软(35.78, 0.80, 2.29%)。
回到2012年，大家谁能想象诺基亚是这样的下场？诺基亚的技术、管理、渠道、营销，样样都是最好的。
但是从2007年iPhone 诞生，到2013年的短短6年时间，诺基亚这个巨人(10.84, 0.05, 0.46%)轰然倒下了。
用马化腾的话说，它倒下的时候，身体还是温暖的。
颠覆它们的苹果就安全了吗？事实上，苹果手机也正走向死亡。
苹果在手机硬件上已经被三星超越，在操作系统上不敌安卓，。
2012年苹果处于巅峰时期，手机销量仅占全球市场的8.8%，利润却占据全行业的73%！2012年的苹果市值超过微软、谷歌、Facebook(57.74, 1.83, 3.27%)、亚马逊(397.54, 6.56,1.68%)四巨头市值的总和。
但这一年也是苹果由盛而衰的拐点，三星手机在数量上超过苹果和诺基亚，成为全球第一。
如果这些巨头都会死，凭什么华为不会死？论管理，它们哪个落后华为？论技术，哪个又不比华为更领先？至于全球化，哪个不比华为做得好？老李就当一次《皇帝的新装》里的那个孩子吧：华为一定会死亡，而且华为正在走向死亡，甚至有可能它会比我们所预料的死得更早。
二、移动互联网是最大的颠覆性创新者，任正非明白他的敌人是这个时代了吗？移动互联网是今天最大的颠覆性创新。
颠覆性创新有三个层次，最低的层次是产品对产品的颠覆；再进一层是品类对品类的颠覆，或者行业对行业的颠覆；最高意义上的颠覆是时代对时代的颠覆。