创新者的窘境ppt课件
经管类图书解读 - 创新者的窘境
今天为你解读的书，是创新者的窘境。
在现代社会中，许多商业领域里都有几家领先的大企业。
这些企业在多年的发展壮大后占据了市场的主要份额，他们有着雄厚的资金，丰富的人才储备以及完善的管理流程，看起来是不可战胜的巨头。
奇怪的是，占据了这么多优势的大企业，在面对某些技术创新和市场变化时，常常无法保持领先地位，会被一些新进企业击败。
这样的情况发生在各个领域里。
在上世纪七十年代，IBM是大型计算机市场的超级巨头，但在之后的个人电脑浪潮中，IBM并没有延续这份优势，被苹果公司等后来者抢走了大量市场。
又比如说，现在很火的短视频领域，国内占据领先的地位，不是优酷，爱奇艺这些视频巨头，而是抖音快手这样的新进企业。
为什么大企业在开拓新市场上反而不如新进企业？有些人认为，这是因为大企业傲慢自大，管理队伍老化，但本书作者克莱顿克里斯坦森有不同的看法。
克里斯坦森是全球创新领域的知名专家，曾两度被评为全球五十大商业思想家之一。
他在哈佛商学院担任教授，对企业创新有着独到的见解。
克里斯坦森在深入分析大企业的失败案例后，提出了破坏性创新这个概念。
他认为，大企业成熟的管理体系，比如认真倾听客户意见，追求更高利润等等，反而会阻碍企业对破坏性创新的开展，失去了抢占新市场的先机。
这本创新者的窘境的英文版出版于1997年是克里斯坦森的成名作。
书中分析了大企业在创新管理上的问题，并给出了具体的解决方案。
本书是商业管理领域的经典名作，被福布斯杂志评为二十世纪最具影响力的商业图书之一。
书中所述的破坏性创新也成了全世界管理者都熟悉的概念。
微软创始人比尔盖茨就说过，自从克里斯坦森提出破坏性创新后，出现在我桌上的每份提案都自称是破坏性的。
下面我会通过三个部分为你解读本书的主要内容。
第一，什么是破坏性创新？第二是什么阻碍了大公司开展破坏性创新？第三大企业要如何开展破坏性创新？先说第一部分什么是破坏性创新？破坏性创新是由本书作者克里斯坦森在1995年提出来的。
创新者的窘境
管理学院推荐阅读2011第8期创新者的窘境作者：(美)克莱顿·克里斯坦森译者：胡建桥中化管理学院二0一一年八月内容简介有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著称的公司，它们是大多数公司管理层羡慕并尽力效仿的对象，以很强的创新和执行能力闻名，但是在面对某些市场或技术的变化时，却往往无法保持其领头羊的地位。
在这本书中，管理大师克莱顿•克里斯坦森分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。
那些良好的商业手段，比如把资本和技术集中在当前最高端客户所需求的最大、最能获利的产品之中，最终会削弱大公司的力量。
那些真正重要的、突破性的创新——或破坏性技术——开始是怎样因一时派不上用场而被主流客户拒绝的。
这可能使一些极其重视客户意见的公司忽略具有重大战略意义的创新。
过分地关注客户意见，会使公司不去开拓新市场，也不去寻求未来产品的新用户。
由于他们不明智地错过了这些机会，他们实际上为那些更加灵活的、有眼光的公司捕获下一波产业增长的机会铺平了道路。
通过一些具有行业领导地位的公司的成败的经验教训，本书提出了抓住破坏性创新现象的一些原则。
这些原则会帮助管理者决定何时不听客户意见是对的，何时应投资于处于发展中阶段的、性能较低和利润空间不大的产品，以及何时应牺牲似乎更有利可图、利润较高的产品而去发展小的市场。
本书会帮助管理者看到正在经历的或将会经历的变化，指导大家积极面对并取得成功。
编辑推荐《创新者的窘境》被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一，“全球商业书籍奖”获奖图书，《金融时报》最佳商业图书，“创新大师”克莱顿•克里斯坦森深刻剖析创新管理之术，对于每个中国经理人来说，这是一本具有深远现实意义的书，让志在必得者战战兢兢，让裹足不前者胸有成竹。
聚焦“破坏性技术”，领会哈佛教授克莱顿•克里斯坦森的论述，让每位管理者明晰：•何时，该放弃看似有利可图的市场，何时，不听客户的反倒是对的？•为什么无懈可击的完美管理反倒会让大企业走向衰败之路？•如何发现未来企业赖以生存的市场，并取得先机？•应对来势汹汹的新技术浪潮，该如何扭转颓势？媒体评论“（这是一本）杰作……有史以来有关创新的书中，最深刻、最实用的一本书……对一些行业的发展变化作了敏锐而翔实的分析……克里斯坦森说明杰出的管理并不能保护一种现有业务不受他所说的‘破坏性技术’的影响。
颠覆式创新ppt课件
不同性能维度
时间
非主流用户
时间
31
概念澄清
渐进性技术 （Incremental）
突破性技术 （Radical）
颠覆性创新
连续性技术 （Sutaining）
破坏性创新 （Disruptive）
32
破坏性技术不是技术革新
属性
容量（MB） 体积（立方英寸）
重量（磅） 存取时间（毫秒）
每兆字节成本 单位成本
（1986年，麦肯锡《追求卓越》）
9
数字设备公司， 通用数据公司， Prime公司，王安
东芝，夏普，Zenith 惠普，DELL，联想 Apple，Commodore Tandy，IBM
IBM
时间
10
11
12
13
14
Apple，Samsung
数字设备公司， 通用数据公司， Prime公司，王安
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1. 主流客户遮蔽盲区 2. 收入增长遮蔽盲区 3. 运营增长遮蔽盲区 4. 核心能力遮蔽盲区 5. 技术优势遮蔽盲区
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聚焦主营业务 关注旗舰产品 优质客户至上 客户完全满意 消费需求调查 。。。。。。 CMO型CEO
69
70
领先的14英寸硬盘驱动器制造商为什么不能 及时推出8英寸硬盘吗？
时间
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顾客完全满意。。。有时候是个大陷阱。
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惊悚故事：米缸里的老鼠
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资产也是包袱
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解决之道：独立机构进军不同价值网
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“两种成本结构和两种盈利模式似乎很难在 一个公司内做到和平共处，所以最好在一个 完全不同的价值网内成立独立的机构”
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客户是我们最重要的资产， 但是也是我们最大的盲区！
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试中逐渐成形 五、新兴企业向高端市场转移 六、成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
9
量钢 材 质
小型钢 厂的质 量
板材
结构 钢
其他钢 条 和螺棒纹材 钢
10
197
198
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结论：
4.新兴企业开始向上攻，
大企业总是反应不过来， 3.新兴企业的技无术招逐架渐之成力熟，用户需 求继续变化，大企业原先的主流市开
书名：《创新者的窘境》
作者：[美]克莱顿·克 里斯坦森
出版社：中信出版社
第一部分：大企业为什么死的不明不白？ 第二部分：怎么办？
Байду номын сангаас
领先企业为什么常常失败？
资金雄厚 技术强 人才强 决策流程 客户至上 投资决策精准 盈利能力强
然并卵
3
难道是管理出现了问题？
哪一条有错？
• 听取客户的意见 • 满足主流客户的需求 • 大力投资客户表示希望能得到进一步改善的技术 • 去占领高端市场
• 可带来高利润
破坏性技术：一开始是不成 熟的，改善不了产品性能
• 更简单，价格更便宜，性 能更低
• 利润率更低 • 领先企业中能带来最大利
润的客户通常不会使用， 也不接受
• 首先在新兴市场或者是不 太重要的市场投入商业化 运作
6
延续性技术和破坏性技术变革的 影响
能产 品 性
破坏性 技术创 新
时间
资源：并非中重要因素
流程、价值观：固定流程（尤其是决策流程）
的效率和排斥变化
18
结论：
一、将发展破坏性技术的职责交给确实存在 客户需求的机构，以便确保资源能够流向 这个机构
创新者的窘境读书ppt
成功案例
案例1：昆腾公司和Plus开发公司（应对3.5英寸硬盘）
昆腾公司的几名员工敏锐地察觉到一个3.5英寸超薄硬盘市场正在出现，潜在客户是个人计算机用户，而 非作为昆腾公司主要收入来源的微型计算机原始设备制造商。这几名员工决定离开昆腾公司，创立一家 新公司来实现他们的理念。
案 例：希捷公司研制出3.5英寸硬盘后，市场营销人员随即收集主要客户反馈，但发现IBM并不感兴趣， 得出了悲观的销售预测，由于产品的结构更加简单、性能更低，预期利润率也低于性能更高的产品，最后 决定将开发计划束之高阁。
步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
得到主要客户对破坏性技术不感兴趣的反馈之后，成熟企业为了满足当前客户的需求，开始加大研发费用 的投入，推出新型延续性产品。
后来还成功地完成了从3.5英寸硬盘过渡到2.5英寸硬盘的延续性结构性创新。到1994年，新昆腾公司已 经成为世界上硬盘销量最大的一家制造商。
成功案例
案例2：IBM（大型计算机->微型计算机）
IBM公司在远离纽约州总部的佛罗里达州成立了一家独立的机构。这个独立的机构有权向任何供应商采 购组件，可以通过自己的渠道销售产品，它还建立了一个与个人电脑市场对技术和竞争力的需求相符的 成本结构。如此，这个机构就可以按照个人电脑市场所特有的成功法则来实现最终的目标。
在商业史上，还没有哪个行业会像硬盘行业那样，经历如此广泛、快速、残酷的技术变革 和市场结构的转变，以及全球范围纵向整合方面的变化。
第一个硬盘（由IBM公司研制）
研究遗传学的人会尽量避免研究人类，因为人类需要30年左 右才能繁衍出下一代，遗传学者因而需要很长时间才能了解 任何变化的前因后果。相反，他们研究果蝇，因为果蝇朝生 暮死，在一天的时间内便完成了从受孕、出生到成熟和死亡 的全过程。如果你希望了解某些商业现象，那就应该去研究 硬盘行业。这一行业的企业是商业界最接近果蝇的类型。
创新者的窘境
企业创新能力的PRV（资源、流程、价值观）分析框架
员工自身的 能力 员工所受到 的组织限制 资源供应和 控制能力 组织的创新能力 流程的效率 和适应能力 组织价值观 的限制
成员的创新能力
企业创新能力
组织的创新能力与组织成员的创新能力关系
1、组织成员的能力只是组织内部资源的一个组成部分；其能力的发挥受限于组织的流程和价值观； 2、员工的创新能力主要有：知识、技能、学习能力、判断力、洞察力、精力和价值观； 3、组织的创新能力源自组织的资源、流程和价值观； 4、组织的资源：是组织创新能力的必要条件，但不是充分条件；
时间
延续性技术创新与破坏性技术创新的特征对比
延续性技术创新的特征：
1、面向可预测的市场需求； 2、依赖主流客户需求的拉动； 3、存在研发技术路径依赖； 4、追求更高性能和更好的利润空间，持续向高端市场发展； 5、延续性创新技术通常难以向下游低端市场移动；
破坏性技术创新的特征：
破坏性创新技术的三个基础特点
1、破坏性产品结构更简单，价格更便宜，利润通常也更低； 2、破坏性技术产品通常在新兴市场或边缘市场首先投入商业化运作； 3、通常能给行业领先企业带来高利润的客户往往并不需要破坏性创新技术产品；
失败框架：为什么良好的管理可能导致失败
1、在延续性技术和破坏性技术之间，存在巨大的战略性差异； 2、延续性技术进步的步伐，可能而且经常超出市场客户的实际需求，这为破坏 性技术提供了生存的空间； 3、相比新兴企业，行业领先企业更倾向于投资对他们具有更高技术和更高效益 的技术开发项目，而忽视或拒绝了新兴市场客户的需求； 4、当破坏性技术产品性能技术进步，与市场主流客户的需求曲线相交时，就是 传统行业领先企业失败或被替代之时；
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互联网来了，音乐市场未灭，签售会，演唱会仍然如火如荼； 互联网来了，影院市场未灭，3D、体验式影院应运而生； 互联网来了，金融行业在经历着变革； 那么，房地产呢。。。湮灭还是蜕变？
WE ARE THE ONE！
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计算机的发展历程
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互联网的发展历程
• 美苏冷战的产物——阿帕网
60年代，为了阻止苏联的核战争威胁，美国国防部 试图发展一种能抵御和攻击的电脑网络，即ARPANET网络 （ 1969年，阿帕网），标志着现代计算机网络诞生。
ARPA：Advanced Research Project Agency 美国国防部高级研究计划署
山寨手机 “槑”
打酱油 我是出来
的…
玉米 我们都是
…
雷 今被 着了...
凤姐 网络名人
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世界因网络而改变
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互联网金融
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互联网金融？
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互联网金融新用语
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互联网金融主要经营模式
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互联网金融来了， 互联网地产还远吗？
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从以上现象可以看出，地产大佬对于互联网的重 视程度可见一斑。而互联网对于房地产业的影响，
是否也会有同样“狼来了”的预警？
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互联网思维就是能够更好地贴近客户，根据客户需求
创业中所要面对的挑战.ppt
如何撰写商业计划书
公司目标 现有产品和业务状态 团队 核心竞争力/市场技术壁垒 市场规模和收入预测 融资需求
关于Term Sheet和Key Term
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三种方案： • 拉动市场，改变新兴市场的需求 • 等市场更清晰，“发展到一定规模的时候”再进入 • 设立小机构
16
发现新的市场
• 成功企业中，最优秀的管理者其实是不具备对应对破坏性 技术的管理经验的 • 无法对一个不存在的市场进行分析和预测 • 成熟企业的人很难发现新的市场，很难向下游市场移动 • 专家失灵 •
17
机构能力与缺陷
机构本身也具有独立于机构内部人员或者其他资源的 能力，要想获得持续成功，优秀的管理者还要善于为需要 完成的任务选择、创建并筹备适合的机构，使能者死得其 所。
资源、流程、价值观（RPV） 资源：并非中重要因素 流程、价值观：固定流程（尤其是决策流程）的效率和排斥 变化 价值观：确定决策优先级别时所遵循的标准（例：60%，40%， 20%）
13
第一部分：大企业为什么死的不明不白？ 第二部分：怎么办？
14
将开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
• 目前客户的选择倾向，实际控制企业投资模式的是客户而 不是管理者 • 中低层在决策中的作用
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使机构与市场的规模相匹配
• 在应对破坏性技术的过程中，领先地位更为重要（马太效 应） • 小市场满足不了大企业的增长需求
18
结论：
一、将发展破坏性技术的职责交给确实存在客户需求的机构， 以便确保资源能够流向这个机构 二、设立一个可接受小收益的独立小型机构 三、为失败最好准备，不要ALL IN. 四、不要寄希望与技术突破，尽早开始行动，为破坏性技术 的当前属性寻找市场，寻找主流以外的市场。
19
总结：
一、解释“没犯错误，为什么输了？”
9
小型钢厂的 质量
板材
钢 材 质 量
结构钢
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10、缺乏有效的研发考评与激励机制
.
6
研发管理的5个水平等级（P24）
1级－非正式的管理（基于个人经验或不规范的实
践），
2级－优秀的功能（功能明确、完整，但跨功能运
行困难），
3级－优秀的项目（项目从概念到市场实现跨功能
的有效运作），
4级－优秀的产品组合（实现产品平台杠杆利用，
困四：跨部门
压力传递；
与市场脱节；
需求不充分；
效率低下；
质量失控；
对文化的伤害。
.
41
困四：跨部门
打破职能化壁垒
实施产品管理和产品经理制
建立矩阵式组织结构及运行机制
.
42
困四：跨部门
产品全生命周期管理4阶段：
产品战略管理(SP)；
产品市场管理(MP)；
产品开发管理(IPD)；
70%的故障来源。
可靠性测试
寿命试验
实验室测试和现场测试
失效分析:FEMA
.
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引论
困局一：创新模式落后；
困局二：缺乏核心技术；
困局三：质量管理薄弱；
困局四：部门壁垒；
困局五：牛人研发；
困局六：人才职业化缺乏
建设研发管理体系
.
40
部门壁垒对研发的影响
3、在开发过程中缺乏投资决策评审
4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程
《创新者的窘境》——破坏性创新造成行业的重新洗牌
《创新者的窘境》——破坏性创新造成行业的重新洗牌破坏性创新造成行业的重新洗牌作者：克莱顿·克里斯坦森[美]步骤1：破坏性技术首先在成熟企业研制成功虽然新兴企业在破坏性技术的商业化应用方面处于领先地位，但这类技术往往是成熟企业的工程师利用从非正规渠道获得的资源首先研制成功的。
由于很少由企业高层发起，这些结构性创新设计所采用的几乎都是现成的部件。
例如，希捷公司的工程师早在1985年便研制出了3.5英寸硬盘的样机，成为该行业第二个成功研制出3.5英寸硬盘产品的企业。
在向企业高层正式提出项目审批提案前，这些工程师已经制造出大约80个样机模型。
同样的情况此前也出现在数据控制公司和Memorex公司，后者是主要的14英寸硬盘制造商。
当时，这两家公司的工程师已经在公司内部成功设计出了8英寸硬盘，比市场第一款8英寸硬盘出现的时间早了将近两年。
步骤2：然后市场营销人员收集公司主要客户的反馈接着，工程师开始向市场营销人员展示他们制作的样机，并向他们询问是否存在一个需要这种体积更小、价格更低（而且性能较差）的硬盘驱动器的市场。
市场营销部门然后按照其测试新型硬盘驱动器对市场的吸引力的惯用做法，开始向现有产品型号的主要客户展示这些样机，并要求他们进行评估。
他们的做法与罗伯特·伯格尔曼的观点一致：即企业创业家遇到的最大困难就是如何才能找到合适的“贝塔测试点”，以使产品的开发和改善能与消费者的需求有机结合起来。
一般来说，首先与消费者进行接触的是推销企业成熟产品的销售人员。
这有助于企业开发针对成熟市场的新产品，但却无法判断哪些是新兴技术的新型应用领域。
瑞贝卡·亨德森教授也向我指出，这种总是将新技术应用到主流消费者的做法反映了企业的市场营销能力相当有限——尽管许多学者倾向于将这一问题看做是一种技术能力，但企业在为新兴技术找到新市场方面的局限性可能会成为制约企业创新的最大障碍。
尽管3.5英寸硬盘的容量大大低于主流台式计算机市场所需要的容量，但希捷公司的营销人员仍主要针对IBM的个人电脑部门，及其他XT和AT级台式个人电脑制造商来测试新型3.5英寸硬盘。
《创新者的窘境》
《创新者的窘境》你好，欢迎来到小帮听书。
今天要和你分享的这本书叫做《创新者的窘境》。
这本书被《福布斯》杂志评为“20世纪最具影响力的20本商业图书”之一,奠定了它的作者克莱顿·克里斯坦森“世界创新大师”的地位。
这本书激励了无数的创业者，其中就包括苹果的创始人乔布斯。
财经作家吴晓波说：“过去20多年，我们在互联网世界看到的所有变化，1997年的《创新者的窘境》这本书中都描写到了。
”过去20年，我们的生活发生了巨大的变化。
其中，互联网和手机的普及对我们生活的影响尤其明显。
就像网友们调侃的那样，一机在手，什么都有。
手机不再只是一个通讯工具，还具有在线交流、获取信息、观看视频、支付、拍照等功能。
就拿拍照来说吧，90年代还是胶片机的天下，到了今天，数码相机都开始自危了。
时代瞬息万变，作为企业，要想在变化中求生存求发展，就需要不断创新。
随着技术迭代速度不断加快，企业面临的竞争压力也与日俱增。
在技术更迭中，一些成熟企业从主流市场没落，一些新兴企业应运而生。
就像人们常说的，长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。
到底是什么原因导致了这些成熟企业的失败呢？一些企业管理理论告诉我们，是因为这些优秀的企业固步自封，管理不善。
作者也对这个问题进行了研究，却给出了不一样的答案。
在《创新者的窘境》这本书中，作者提出了“破坏性创新”这个新概念，他指出，优秀的成熟企业被新兴企业击败，并非管理不善，而是另有原因。
这个结论颠覆了一些为人熟知的公司治理理论。
比尔盖茨对此诙谐地说:“克里斯坦森提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是具有破坏性的。
”如何应对朝夕万变的世界，在未来的竞争中主宰自己的命运，这是每一个企业都应该思考的课题。
《创新者的窘境》这本书提供了一个独特的视角，从失败的角度看，在面临破坏性创新时，成熟企业、新兴企业，应该如何作为。
不过，可不要以为这仅仅是一本面向企业管理者的经管书，这本书中的理论，对于我们个人和普通投资者来说，也很有借鉴意义。
创新者的窘境
书一出，就确立了他在创新管理领域
的权威地位。
明确概念
创新：创新指的是其中某项技术发生的变化。 窘境：管理层做出的合理和适当的决策可能会对企业的成功起着至关重要的 作用，但也可能导致企业丧失其市场领先地位。 延续性技术：大多数新技术都会推动产品性能的改善，它们都是根据主要市 场的主流消费者的需求来提高成熟产品的性能。 破坏性技术（新兴市场）：一般来说破坏性技术至少在短期内会导致产品性 能的下降，这些技术拥有边缘消费者所看重的特性。破坏性技术的产品通常 价格更低、性能更简、体积更小、而且通常更方便消费者使用。
等到市场发展到一定规模时再进入
案例二（成功）：希捷公司的3.5英寸硬盘
希捷公司在1984年成为业内第2家成功开发出3.5英寸硬盘的企业→分析人士猜测 希捷公司最快在1985年推出3.5英寸硬盘→直到1987年,3.5英寸硬盘市场发展到
一定规模时希捷公司才推出产品→销售额巨大，取得成功
让小机构去利用小机遇
《创新者的窘境》
THE INNOVATOR'S DILEMMA
【美】克莱顿·克里斯坦森
克莱顿·克里斯坦森 （Clayton M. Christensen)
克里斯坦森是“破坏性技术”这一理念
的首创者，他因此获得了“创新大师” 的美誉，他的创新理论给企业带来了
一轮强力冲击波，1997年，当《创
新者的窘境》出版时，39岁的克莱 顿只是哈佛商学院的助理教授。而此
01
第一部分 为什么大企业会失败
录
目
Contents
02
第一章 大企业为什么会失败 第二章 价值网络和创新的推动力 第三章 机械挖掘机工业中的破坏性技术变革 第四章 回不去的低端市场
第二部分 管理破坏性技术变革
?创新者的窘境-导言
创新者的窘境-导言创新者的窘境聚焦“破坏性技术”，领会哈佛教授克莱顿·克里斯坦森的论述，让每位管理者明晰：何时，该放弃看似有利可图的市场，何时，不听客户的反倒是对的？为什么无懈可击的完美管理反倒会让大企业走向衰败之路？如何发现未来企业赖以生存的市场，并取得先机？应对来势汹汹的新技术浪潮，该如何扭转颓势？“（这是一本）杰作…… 有史以来有关创新的书中，最深刻、最实用的一本书……对一些行业的发展变化做了敏锐而详实的分析……克里斯坦森说明杰出的管理并不能保护一种现有业务不受他所说的‘突破性技术’的影响。
作者：[美]克莱顿·克里斯坦森出版：中信出版社类型：经管励志 > 管理第1节：引言(1) 引言本书主要探讨的是企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时为什么无法继续保持它们的行业领先地位。
这里所说的不是任何其他企业的失败，而是一些优秀企业（那些曾让许多管理者艳羡不已且竞相效仿的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的企业）的失败。
当然，导致企业失败的原因有很多种，其中包括官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足以及单纯的时运不济。
但本书讨论的并不是存在上述问题的企业，而是那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发，但却仍然丧失了市场主导地位的管理良好的企业。
这些看上去无法解释的失败就发生在那些发展迅速和发展缓慢的行业；发生在那些建立在电子技术和建立在化学和机械技术上的行业；发生在制造业和服务业。
例如，西尔斯-罗巴克公司（Sears Roebuck，简称西尔斯公司）就曾在几十年的时间里被认为是世界上管理最为灵活的企业。
在它的黄金时期，西尔斯公司的销售额占全美零售总额的份额超过2%。
它率先进行的多项创新对当今最受推崇的零售商的成功起到了至关重要的作用，这其中就包括供应链管理、店铺品牌、目录零售和信用卡销售。
西尔斯公司管理模式的受推崇程度在以下这段引自《财富》杂志的文字中表现得一览无余："西尔斯是怎么做到的？从某种程度上说，它最吸引人的部分就在于这其中根本就没有什么诀窍。
-创新管理-第七章-创新者的窘境、解答与基因
要跨越界限： 技术界限； 地理界限； 社会界限； 学科界限。
培养联系技能的窍门
短期和长期的联系方法； 生拉硬拽的联系。
有时候“生拉硬拽的联系”会将我们不会自然 联系起来的事物组合到一起。
二、行为技能
1.发问
质疑无可置疑之事
“有疑问吗?”大多数人都曾经上百次，甚至上 千次的听到这句话。
要跳出常规思考，根据个人领域知识得出的 想法，与来自其他领域、以及不同常规思考 的人得出的想法相结合。
“创新想法的交际者”在做什么?
“资源交际者”： 大多数主管交际的目的是推销自我、推销公
司，或者和有对口资源的人建立关系。
“想法交际者”： 创新者较少为了获得资源交际。他们交际
时，会通过与有各类想法和观点的人交谈， 积极的深入搜寻新想法和见解。
有时在展示和会议完毕的时候，会听到这个问 题，但是大多数人都会跳过这个问题，因为我 们觉得问话的人并不是真正发问。
发问是什么?
问题可以激发创造新的见解。 问题的形成往往比问题的解决更重要 而为了解决问题提出新的问题“需要创造
性的想象力”。
总是在质疑常识
“带着推陈出新的心态，我一直在发问。”
• 易用性（ease of use）或方便性（convenience） • 定制性：一件产品如何直接与个别消费者的 工作相联系 • 价格
低成本破坏性创新发生的前提是产品技术变得足够成熟。
当产品技术变得足够成熟后，易出现标准化和模块化。
标准化和模块化之后，会出现专业化公司。 由此引发各种技术创新，也引发商业模式创新，
在开展破坏性技术的商业化运作时，发展或重视这 种破坏性产品的属性的新市场，而不是寻求技术突 破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主 流市场的竞争。
颠覆式创新ppt课件
就算我们把每件事情都做对了 仍有可能错失城池
面对新技术和新市场，往往导致失败的 恰好是完美无瑕的管理
19
结论：企业盛衰的两大宿命问题
1.在什么样的竞争环境下，领先企业总是保持长胜不衰？ 回答：在_______竞争环境中，领先企业无人能敌。 2.在什么样的竞争环境下，领先企业总是输给新兴企业？ 回答：在________竞争环境中，领先企业总是落败。
东芝，夏普，Zenith Compaq，HP，DELL
Apple，Commodore Tandy，IBM
IBM
时间
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发现：企业盛衰的两大“宿命性”问题
1.在某种竞争环境下，领先企业总能保持长胜 不衰，无人可敌；
2.在另外一种竞争环境下，领先企业总是输给 新兴的企业，虎落平阳。
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理论框架
时间
6
IBM
“白雪公主和七个小矮人” —IBM，60%市场占有率，90%+利润。 — 7个小矮人中最大的不到10%。 大型计算机时代：RCA、通用电气、AT&T投入巨大资源， 1970年当年，RCA花费了2.5亿美元，后来公司被卖掉。 “任何公司向IBM已占据的领先地位直接发起挑战都是无 望获得成功。”（定位）
（1986年，麦肯锡《追求卓越》）
9
数字设备公司， 通用数据公司， Prime公司，王安
东芝，夏普，Zenith 惠普，DELL，联想 Apple，Commodore Tandy，IBM
IBM
时间
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Apple，Samsung
数字设备公司， 通用数据公司， Prime公司，王安
①持续改善原有的产品性能 ②技术进步一定会超过市场需求
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互联网金融新用语
O2O:online to offline（线上对线下） 如保险直购O2O，苏宁易购O2O,大众点评O2O等
C2C：consumer to consumer（个人对个人） 如淘宝的小店铺
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延续性技术：大多数新技术都会推动产品 性能的改善，它们都是根据主要市场的主 流消费者的需求来提高成熟产品的性能。
破坏性技术：一般来说破坏性技术至少在 短期内会导致产品性能的下降。这些技术 拥有边缘消费者所看重的特性。破坏性技 术的产品通常价格更低、性能更简单、体
积更小、而且通常更方便消费者使用。
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互联网的发展历程
• 1982年，传控制协议及网间互联协议TCP/IP 研制成功；
• 1984年域名系统DNS正式引进
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互联网的发展历程
• 1986年美国国家科学基金会（简称NSF）资助建成了 主干网NSFNET,1989年改名为Internet向公众开放，从 此世界上第一个互联网产生
• 1994年，美国的Internet由商业机构全面接管，这使 Internet从单纯的科研网络演变成一个世界性的商业网 络
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计算机的发展历程
1946年2月世界 第一台电子计算
机在美国宾夕法
尼亚大学诞生
1982年IBM世界 上第一个个人计
算机
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互联网的发展历程
• 美苏冷战的产物——阿帕网
60年代，为了阻止苏联的核战争威胁，美国国防部 试图发展一种能抵御和攻击的电脑网络，即ARPANET网络 （ 1969年，阿帕网），标志着现代计算机网络诞生。
• 1995年，NSF网络宣布停止操作，由美国指定3家私营 企业来经营互联网。Internet的商业化彻底完成
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互联网的发展历程
军事
阿帕网 ARPANET
科研
主干网 NSFNET
商业
Internet 时代
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影响力，互联网在改变世界
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互联网成为流行文化的诞生地
囧
它本来的的含义 “光明”似乎被忽略了， 但就是这样一个字现在被赋予更多的意义， 并发展成为一种奇特的网络文化，同时更 多的流行语在网路诞生…
互联网革命
——创新者的窘境
用变革理论思考未来
（XX中心）
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克莱顿·克里斯滕森
( Clayton M. Christensen )
克里斯坦森是“破坏性技术”这一 理念的首创者，他因此获得了“创新大 师”的美誉，他的创新理论给企业界带 来了一轮强力冲击波。
1997年，当《创新者的窘境》英文 版出版时，39岁的克莱顿只是哈佛商学 院的助理教授。而此书一出，就确立了 他在创新管理领域的权威地位。
“颠覆大师”
“自从克莱顿提出破坏性理论后， 出现在我桌上的每一份提案都自称是 ‘破坏性的。”
— 比尔·盖茨
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延续性技术：大多数新技术都会推动产品 性能的改善，它们都是根据主要市场的主 流消费者的需求来提高成熟产品的性能。
破坏性技术：一般来说破坏性技术至少在 短期内会导致产品性能的下降。这些技术 拥有边缘消费者所看重的特性。破坏性技 术的产品通常价格更低、性能更简单、体 积更小、而且通常更方便消费者使用。
与进来，这才是真正意义上的互联网思维。
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房地产行业如何拥有 互联网思维呢？
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第一阶段是传播层面：
第二阶段是渠道层面：
也就是我们常说的社会化营销，利
用网站、微博、微信和APP来展示 公司的产品和品牌
也就是我们常说的B2C电子商务， 把渠道从线下搬到线上，通过互联
网销售产品
互联网金融来了， 互联网思
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互联网金融来了， 互联网地产还远吗？
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• 万通地产董事长冯仑在亚布力论坛上高调畅谈互联网思维
1
• 万科总裁郁亮带着公司高层接连造访阿里、腾讯等互联网巨
2
擘
• 泡否科技创始人马佳佳在万科讲述“90后不买房”
3
从以上现象可以看出，地产大佬对于互联网的重 视程度可见一斑。而互联网对于房地产业的影响，
B2C：business to consumer（商家对个人） 如卓越、当当、京东等
P2P:person to person（点对点，渠道对渠道） 网贷
O2O C2C
B2C B2B P2P …
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互联网金融主要经营模式
第三方支付模式 • 支付宝 网络融资 • P2P信贷 渠道业务 • 互联网基金销售、理财 虚拟货币 • 比特币
互联网地维产+地产还远吗？
第三阶段是供应链层面：
包括消费者定制（C2B），消费者 参与到产品设计和研发环节，这也 是广义层面的电子商务
第四阶段是价值链层面：
用互联网思维重新架构企业，从传 播、营销、供应链到运营管理方面 全面由互联网来驱动，组织构架和 管理方式也会面临相应的调整。
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马佳佳
2008年云南省高级考语文状元， 2012年6月毕业于中国传媒大学。 毕业当天在学校附近开了一家创 意情趣用品店，首次用健康阳光 的形象诠释了原本晦涩隐秘的行 业，一度成为媒体关注的焦点。 2012年被《创业家杂志》评为8 位90后先锋创业者之一。 《i黑马》关于90后创业者的报道： 因灵动的个人特质，新颖的营销 手段在电商界被称作“电商小精 灵。
山寨手机 “槑”
打酱油 我是出来
的…
玉米 我们都是
…
雷 今被 着了...
凤姐 网络名人 13
世界因网络而改变
互联网社会
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世界因网络而改变
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互联网金融
16互联网金融？以互联为平台进行的金融活动都可以被称作互联网金融。
传统的金融机构通过互联网平台这一新兴工具，把传统的线下 金融活动搬到线上来做，即“金融互联网”。如通过网上炒股 软件在线交易买卖股票、基金、国债等；通过手机银行或者网 上银行进行汇款、转账甚至购汇、缴费等业务。
是否也会有同样“狼来了”的预警？
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技术 思维
营销和 服务
营销
互联网
思维
思维
企业文 化
互联网 思维
产品设 计和创
新
电商 思维
企业的 组织架
构
互联网思维就是能够更好地贴近客户，根据客户需求
来生产产品，并且让消费者参与到产品设计和传播中来，
为了实现这一点，整个企业的组织构架也变要变得更加
扁平，企业文化也要变得更加民主，让每个员工都能参
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互联网已逐渐发展为一种基础性技术，
并将使颠覆许多行业 成为可能
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信息时代的来临
美国未来学家阿尔温·托夫勒（A.Toffler） 提出，人类的历史可以分成“三次浪潮”：
第一次：“农业文明浪潮”，历时数千 年
第二次：“工业文明浪潮”，历时不 过300年
第三次：信息时代的浪潮（电子技术、 信息工程为基础）