创新者的窘境

2.网购人群逐步变大，电商渠道活了下来，传统渠道持续改善 店面体验
1.电子商务渠道出现，但体验赶不上传统实体店，传统渠道看不上网 店，普遍都不重视， 电商仅仅满足小部分人的需求
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第一部分：大企业为什么死的不明不白？ 第二部分：怎么办？
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将开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
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发现新的市场
• 成功企业中，最优秀的管理者其实是不具备对应对破坏性 技术的管理经验的
• 无法对一个不存在的市场进行分析和预测 • 成熟企业的人很难发现新的市场，很难向下游市场移动 • 专家失灵 •
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机构能力与缺陷
机构本身也具有独立于机构内部人员或者其他资源的 能力，要想获得持续成功，优秀的管理者还要善于为需要 完成的任务选择、创建并筹备适合的机构，使能者死得其 所。
1. 破坏性技术产生，但不成熟，满足不了主流用户的需求，大企业 正确的选择了放弃，新兴企业用其来满足边缘市场的需求
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其他例子：
网店
VS
实体店
数码相机
VS
胶卷相机
手机
VS
数码相机
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例一：电子商务
4.电子商务开始持续发力，双十 一神话，京东IPO,实体渠道下滑
3.电子商务体验逐渐成熟，用户需求继续变化，传 统渠道市场被蚕食
• 可带来高利润
破坏性技术：一开始是不成 熟的，改善不了产品性能
• 更简单，价格更便宜，性 能更低
• 利润率更低 • 领先企业中能带来最大利
润的客户通常不会使用， 也不接受
• 首先在新兴市场或者是不 太重要的市场投入商业化 运作
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延续性技术和破坏性技术变革的影响
产 品 性 能
破坏性技 术创新
资源、流程、价值观（RPV）
资源：并非中重要因素 流程、价值观：固定流程（尤其是决策流程）的效率和排斥
变化 价值观：确定决策优先级别时所遵循的标准（例：60%，40%，
20%）
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结论：
一、将发展破坏性技术的职责交给确实存在客户需求的机构， 以便确保资源能够流向这个机构
二、设立一个可接受小收益的独立小型机构 三、为失败最好准备，不要ALL IN. 四、不要寄希望与技术突破，尽早开始行动，为破坏性技术
书名：《创新者的窘境》 作者：[美]克莱顿·克 里斯坦森 出版社：中信出版社
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第一部分：大企业为什么死的不明不白？ 第二部分：怎么办？
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领先企业为什么常常失败？
资金雄厚 技术强 人才强 决策流程 客户至上 投资决策精准 盈利能力强
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然并卵
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难道是管理出现了问题？
哪一条有错？
• 听取客户的意见 • 满足主流客户的需求 • 大力投资客户表示希望能得到进一步改善的技术 • 去占领高端市场
• 目前客户的选择倾向，实际控制企业投资模式的是客户而 不是管理者
• 中低层在决策中的作用
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使机构与市场的规模相匹配
• 在应对破坏性技术的过程中，领先地位更为重要（马太效 应）
• 小市场满足不了大企业的增长需求
三种方案： • 拉动市场，改变新兴市场的需求 • 等市场更清晰，“发展到一定规模的时候”再进入 • 设立小机构
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失败理论框架：
启发
• 硬盘行业
验证
• 挖掘机行业 • 折扣零售店 • 钢铁厂
基础----三大发现
1、“延续性技术”与“破坏性技术”之间存在着重大的 战略性差异
2、 技术的进步常常超出市场的实际需求
3、成熟企业的决策倾向 .
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延续性技术：推动产品性能 的改善
• 提高成熟产品的性能以满 足主流客户的需求
的当前属性寻找市场，寻找主流以外的市场。
.百度文库
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总结：
一、解释“没犯错误，为什么输了？” 二、建议：生个儿子
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Thank you
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小型钢厂的 质量
板材
钢
结构钢
材
质
量
其他钢条 和棒材
螺纹钢
1975
1980
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1985
1990 三一读书会
结论：
4.新兴企业开始向上攻，大企业 总是反应不过来，无招架之力
3.新兴企业的技术逐渐成熟，用户需求继续变化， 大企业原先的主流市开始萎缩
2.用户需求开始变化，原先的边缘市场开始变大，新兴企业活 了下来，大企业继续向上攻更高端市场
时间 .
高端市 场需要 的性能
低端市 场需要 的性能
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影响领先企业的决策因素：
• 企业的资源分布取决于客户和投资者 • 小市场并不能解决大企业的增长需求 • 无法对不存在的市场进行分析 • 机构的能力决定了它的局限性 • 技术供应可能并不等同于市场需求
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演变过程：
一、破坏性技术首先由成熟企业研发成功 二、市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈 三、成熟企业加快对延续性技术的开发步伐 四、新企业已经出现，破坏性技术在反复尝试中逐渐成形 五、新兴企业向高端市场转移 六、成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招