六西格玛及其导入指南
六西格玛及其导入指南
因果图(鱼骨图)。是发现造成缺陷和问题的原因的有效 方法。能帮助管理者找出目前存在问题的主要原因。 注：这些方法的具体介绍在此丛书之三《六西格玛的过 程控制技术》中，本书篇幅所限，不再重述。
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
8.3 了解你的顾客及其需求
在这一步骤中要解决的问题是： 明确你的顾客是谁 了解顾客的期望 确定顾客的关键要求 明确你为顾客提供的产品或服务中，缺陷、次 品及DPU是什么
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
明确你的顾客是谁
在公司中任何一个人所做的事情都应该有目的，也就是说你所 生产的每一种产品或提供的每一项服务都有自己的顾客。
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
8.1 实现6σ的六步法
6σ是人类通过努力可以实现的最完美的质量水准 如何达到这一近乎完美的质量目标 摩托罗拉总结出实现6σ的六个步骤
① 明确你提供的产品或服务是什么 ② 明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么 ③ 为了满足顾客的期望，你的需求是什么 ④ 制定你的工作流程 ⑤ 优化你的工作流程 ⑥ 通过量测、分析并控制已改进的流程，保证品质 不断提高
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
不断提高 追求卓越
这里的六个步骤给你的团队提供了一个实现6σ目标的阶 梯，完成这六个步骤并计算出已达到的σ水平需要跨部门的 团队协作。这六个步骤给了所有渴望实现6σ水准的团队一 个系统的思路和具体做法。
注：本章编写参考了摩托罗拉教材《企业质量管理》， soe204，1999。
为了使自己的顾客满意，你必须确切地了解顾客对你的产品 或服务的要求是什么，了解顾客的期望。
六西格玛入门手册
制度化建 立，防错， 交叉培训， 标准作业等
4
管理 类
用职能分布 流程进行流 程分析，流 程规范化
采集时间节 点，工作量等 方面的数据
未来流程 流程控制系 Pareto 分析， 图的建立， 统建立，相 时间分析， 瓶颈 责任制建 关管理政策 分析 立 制定
5
成本 改善 类
确定降本措施
统计分析改善 措施是否对质 执行降本 量， 甚至交期的 措施 影响
2.1.6
项目基线及目标设定
项目目标是项目设计目标的一部分，一般的，一个项目不但本团队正在进行 改善， 其他团队或其他企业也可能对此做出了很多改善， 并取得了很大的成果 （但 却不能共享经验） 。
7
极限目标（Entitlement） 行业标杆水平，企业战略目标，流程设计水平等等。
项目目标（Goal） 企业及其它工厂发生过的最佳状态或领导要求的可设为目标值， 即项目
1.3
No 1 项目 类型 品质 类
六西格玛解决问题的方法和步骤
推进的路径 典型的 DMAIC 法 通过对设备 的失效模式 进行分析并 对关键设备 的关键部件 进行 TPM 改 进 VSM 分析， 确定浪费， NT 工序，进 行工序平衡 的精益方法 主要是流程 的标准化和 效益提升， 流程的定性 分析和时间 分析。 直接实施快 速改善（但 对可能影响 的交期和质 量需要验证 无负面影 响） D（define） M(Measure) 各阶段 A（Analysis） 略 如果流程稳定 性分析发现特 殊原因是故障 的主要构成部 分重点执行 FMEA 分析，并 制定改善计划 I(Inm) C
建立质量/ 交期的监控 制度
3
2
Dfine 定义阶段
六西格玛战略导入培训
“六西格玛战略导入培训”是为企业推行六西格玛的前期决策阶段所设计的培训课程，旨在通过1-2天的培训，在企业决策、管理及技术层面建立清晰的六西格玛概念，为引导企业正确实施六西格玛战略奠定坚实的基础。
根据企业推进六西格玛战略正反两方面的经验，前期决策是成功推进六西格玛战略的重要步骤，正确理解什么是六西格玛，明确企业为什么要推行六西格玛，深入了解六西格玛在实施过程中可能遇到的阻力和障碍，并制定相应的实施策略，是成功推进六西格玛的必要条件。
中航科创的“六西格玛战略导入培训”课程，是该中心“6西格玛核心动力—企业解决方案”的重要组成部分，课程分为板块（什么是六西格玛、为什么要六西格玛、如何实施六西格玛以及六西格玛突破方法DMAIC），采用模块化设计，可根据企业不同需求、不同培训对象进行剪裁。
中航科创导入培训的教师全部由具有多年中国企业工作经历，接受过正规六西格玛培训的人员担任，以中国企业人的视角、用企业熟悉的语言、结合详实的案例，剖析六西格玛在推广应用中可能遇到的问题、困惑、阻力与障碍，分析中国企业所面临的机遇和挑战。
导入培训课程面向企业高、中层经营管理人员和技术/管理骨干，内容充实，案例丰
富。
6-sigma的概念与导入
分析
分析/澄清 潜在原因
改善目标 确认潜在原 因 统计验证
改善
确认根因 及最佳化
确认关键性 少数 最佳化 设立作业窗 口
控制
管制 计划
确认管制能 力 管制计划 以管制系统 锁定
VOC VOB QFD COPO
流程地图 柏拉图 GR&R(Y) 能力
假设检定 回归 ANOVA DOE
脑力激荡 DOE 顺序矩阵 FMEA
-- 回应值(response)—结果(performance measure) -- 可控因子(Factors,controllable)—输入(input) -- 不可控因子(Factors,uncontrollable)—流程(process) -- 等级(level)—特别设立之可控因子 -- 推移(run)--特别设立之可控因子的实验次数 -- 主要作用 (Main effect ) -- 一个因子会受到另一个因子影响 (Interaction ) -- 重复( Repeat)
现状绩效等级 清楚 量化 简单
提升后绩效等级
常态分配的运用
Q:某公司员工A的身高为X=170 σ =10,则超过 : 180cm的员工占百分之几?
180 170 z= =1 10
查常态分配表可得 当Z=1时,计算或然率为0.84 因此超过180cm的机率为0.16 即16%
-2σ -1σ σ σ
一个自变数对应一个因变数
复回归 (multiple linear regression)
两个以上之自变数对应两个以上之因变数
非线性回归 (non-linear regression)
两者之间为非线性对应
预测未来(如销售,不良率等) 0 ≤R2 ≤100%, R2值愈大,表示关系愈强
6 Sigma 理念的导入
作为6 Sigma 理念的导入，本部分可帮助“绿带”理解如下内容：*.6 Sigma 是如何产生的？*.什么是6 Sigma ？*.谁来做6 Sigma ？*.如何做6 Sigma ？1.6 Sigma 是如何产生的要了解6 Sigma 产生的背景，那得穿过时光隧道走进20世纪70年代处于激烈竞争中的摩托罗拉公司，亲身体验一下，你就会明白。
1.1.6 Sigma 方法的延生(1).第二次珍珠港事件20世纪70年代，美国企业曾经发出这样的惊呼：“爆发了第二次珍珠港事件！”原因是日本越来越多的产品以优异的质量和低廉的价格不断击败美国产品―――美国企业的市场“奶酪”不断被日本竞争对手蚕食。
这些企业中也包括摩托罗拉公司。
1974年卖掉电视机业务的摩托罗拉公司，又于1980年在日本竞争者面前失去了音响市场。
接着，其移动电话业务也因质量问题而直下坡路。
摩托罗拉公司认识到，最关键的问题是产品质量问题。
买下摩托罗拉公司电视机业务的日本松下公司更令摩托罗拉公司感到惊讶：日本松下雇伤脑筋相同的美国工人、进行适当的质量改进、运用戴明的质量管理原理，将制造过程的缺陷率从15%减少到4%。
这一惊人的改进，让摩托罗拉公司深刻坏蛋认识到了自己与日本竞争对手之间的世大差距。
摩托罗拉公司在认识差距后，逐投入了大量的时间和精力进行仔细分析和研究，后来发现：在制造任何产品时高质量和低成本完全可以成为“孪生兄弟”。
当绝大部分美国公司还认为提高质量会导致成本的提高，摩托罗拉公司已认识到提高产品质量实质上会降低成本。
1981年，摩托罗拉公司提出在5年内把不良率降低10倍。
到1986年，摩托罗拉公司通过投资22万美元节省了640万成本，使其业绩和顾客满意度均得到了大幅度的提高。
尽管获得了如此巨大的成功，公司的首席执行官(CEO)罗伯特.高尔文及其管理团队在对日本工厂的访问中仍然看到了日本优秀公司的产品质量水平仍远远优先于摩托罗拉公司。
于是决定付出更大的努力来提高产品质量，并改善生产动作效率。
6σ六西格玛管理导入(附图)
缺陷数 单元产品数
例 制造 100块电路板中，其中 5 块未能通过最终检验 则：单元：电路板；单元产品数：100块， 缺陷数：5块 SSBB-1 40 SSBBDPU=0.05
2. 6SIGMA质量
机会缺陷数（DPO Defects Per Opportunity） 每次机会中出现缺陷的概率，表示了每个样本量中 缺陷数占全部机会数的比例。 公式：DPO=
6. 修理飞机发动机 7. 答复机械维修的请求 8. 承保一项保单 9. 新CT机产品的软件开发 10. 机车大修 11. 向销售商开具发票
SSBB-1 SSBB16
1.背景:GE成功之路
GE 6SIGMA成果
市场占有率的提高 顾客回头率的增加 成本降低 缺陷率降低 产品开发加快 企业文化改善
SSBB-1 SSBB17
给通用的信心是航空公司,任何低于6σ 水平的环节都会使航空公司无法经营——因 为那将意味着飞机失事和生命损失。 因此，一点儿也不奇怪——航空公司一 向视6SIGMA理念为生命（尽管没有提出 6SIGMA管理），他们的安全记录显示为每 百万次操作失误率低于0.5（0.43ppm)；这 使他们的质量水平超越了7σ,这才是安全。
SSBB-1 SSBB-
34
2.2 六西格玛质量 六西格玛
产品特性满足顾客要求
6SIGMA
质量
无缺陷使企业成本最低
SSBB-1 SSBB-
35
2.2 六西格玛质量 六西格玛
6SIGMA质量水平意味着什么
“σ（SIGMA）一个反映数据特性的 希腊字母，已从单纯的含义“标准差”，被 赋予更新的内容。 6SIGMA质量意味着差错率为百万分之 3.4（即3.4ppm）。
六西格玛的讲解课件
分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：
六西格玛及其导入指南(PDF 307页)
２课时 ２课时 ２课时 ４课时 ３课时 ２课时 ４课时 ２课时 ３课时 ３课时 ２课时 ３课时
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
第１章 大洋彼岸刮来的管理风暴
1.1 追求双赢的探索之旅 1.2 6 的起源与背景 1.3 6 在摩托罗拉 1.4 6 在通用电气 1.5 6 在世界级公司 1.6 6 在中国
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
培训对象
开展６ 战略的各种类型企业 制造性 非制造性 服务行业等 中层以上管理者和欲对６ 理念了解 的人
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
欲达目标
通过本课程的学习你将达到
１．了解６ 的起源及质量管理发展的历程 ２．理解６ 的基本理念 ３．掌握６ 水平的测算方法 ４．了解Ｍｏｔｏｒｏｌａ ＧＥ实现６ 的具体步骤 ５．树立起开展６ 战略的理念
GE的管理精髓 韦尔奇的制胜法宝 -----6 管理策略
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
6 是通用电气持续发展的保证
u6 培训计划是ＧＥ下一个世纪领导层得以产 生繁衍的园地
u6 是我们曾尝试过的最重要的管理培训方 法 它胜过到哈佛工商学院就读 也胜过 到克顿维尔进修 它教会你一种完全与众 不同的思维方式
— — — 杰 克·韦尔奇 1999年4月
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
通用电气为什么选择6
u通用电气要持续发展
u质量问题导致客户满意度降低
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
通用电气为什么选择6 续1
u6 可获得客户和投资商的同时满意 u6 方法不仅治标 而且治本 u通用电气开展6 的几点体会
六西格玛的推进步骤与实施指南
六西格玛的推进步骤与实施指南引言六西格玛是一种以数据驱动的管理方法，旨在通过减少缺陷和改进流程来提高组织绩效。
本文将介绍六西格玛的推进步骤和实施指南，以帮助组织有效地应用六西格玛方法。
六西格玛的推进步骤1.界定问题：确定需要改进的业务流程或问题，并确保目标明确。
这可通过设定关键绩效指标（KPIs）来实现，以衡量改进的成功程度。
2.测量当前状态：收集并分析数据，了解当前业务流程的性能和存在的问题。
这可以通过统计分析方法（如直方图、散点图等）来实现，以揭示潜在的改进机会。
3.分析根本原因：通过使用六西格玛工具，如因果关系图、流程图和鱼骨图等，确定导致问题的根本原因。
这有助于确保解决方案针对性地解决问题。
4.改进流程：开发和实施改进方案，以解决根本原因并提高业务流程的效率和质量。
这可以包括重新设计流程、培训员工和引入新技术等措施。
5.实施控制计划：建立监控机制，以确保改进的持续效果。
这包括制定测量指标和设立周期性的检查点，以监测流程的性能并采取必要的纠正措施。
6.确认改进成果：评估改进的效果，并确定是否达到了预期的目标。
此步骤可根据先前设定的KPIs来进行评估，以量化改进的影响。
六西格玛的实施指南以下是实施六西格玛的指南，以确保该方法能够有效地应用于组织中：•领导力支持：确保组织的高层领导积极支持和参与六西格玛的实施。
这有助于增加项目的可行性和取得成功的概率。
•培训和认证：为组织内的员工提供六西格玛培训和认证机会。
这有助于建立一个共享相同知识和工具的团队，促进六西格玛的推广和实施。
•重点问题：选择有重要业务影响的问题作为起始点。
这有助于提高工作效率和改进项目的可持续性。
•团队合作：建立一个跨部门的六西格玛团队，共同解决问题和推动改进。
团队成员应具有不同的技能和经验，以确保六西格玛项目的成功。
•数据驱动：六西格玛的核心是使用数据进行决策和改进。
因此，组织应建立数据收集和分析的能力，以支持六西格玛项目的实施。
六西格玛及其导入指南
六西格玛及其导入指南六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法，旨在通过减少过程变异，提高质量和效率，并降低缺陷率。
本文将介绍六西格玛的概念和原理，并提供一份导入六西格玛的指南，以帮助组织顺利实施这一管理方法。
一、六西格玛的概念和原理六西格玛起源于20世纪80年代，被美国摩托罗拉公司引入。
它通过统计分析和数据驱动的方法，帮助组织改进过程并实现业务目标。
六西格玛方法主要采用DMAIC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）的五个步骤来引导改进工作。
首先，定义问题和目标，明确改进的范围和目标。
然后，测量和收集数据，了解当前过程的性能状况。
接下来，分析数据，找出问题的根本原因。
在理解问题的基础上，制定并实施改进措施。
最后，通过建立控制措施来保持改进效果，并确保过程能够持续稳定。
六西格玛方法的核心是基于数据的决策和统计分析。
它以数据为基础，通过量化和分析来指导管理决策，从而实现改进效果的可衡量和可持续。
二、六西格玛导入指南为了成功导入六西格玛，在组织实施中需要关注以下几点：1. 领导层承诺和支持：六西格玛需要领导层的承诺和支持，从而赋予改进工作所需的资源和权力。
2. 培训和认证：为组织内部的六西格玛团队成员提供培训，使其掌握必要的六西格玛工具和技巧。
同时，可以考虑外部认证，以确保团队成员的专业水平。
3. 选择适当的项目：在实施六西格玛时，选择对组织最重要、对业务绩效有重大影响的项目。
通过解决这些关键问题，可以获得更大的改进效果。
4. 数据的准确性和可靠性：在六西格玛实施过程中，数据的准确性和可靠性至关重要。
组织应确保数据的采集和分析过程科学、严谨，以增加改进决策的准确性。
5. 团队合作和跨部门协作：六西格玛是一项需要团队合作和跨部门协作的工作。
各个部门应密切合作，共同解决问题，确保改进工作的顺利进行。
6. 持续改进和控制：六西格玛不仅仅是一次性的项目，而是一种持续改进的理念。
【实用文档类】大型知名如何导入和实施六个西格码
如何导入和实施六个西格码在企业把六个西格码作为公司的战略之后，首先要确定六个西格码项目的目标，范围和实施步骤。
按照六个西格码的指导思想审查企业的管理架构，建立相应的组织体系。
然后开始对公司人员的培训。
对公司人员来说，这是一个相对集中的学习过程。
理解六个西格码的核心思想，基本概念，运作方式，以及六个西格码核心的方法论体系和具体实施的步骤与工具。
1. 实现六个西格码水平的方法论体系：如果审查了企业现有的商业流程之后，就会发现有些流程是不完善的或低效率的，通过改善的努力就可以达到或趋于六个西格码的水平，对于这种情况，六个西格码的方法论是DMAIC：定义(DEFINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改进(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL)但是有些商业流程是“断链”的或者根本不存在的。
六个西格码的DMADV的方法论就为这种情况提供了设计六个西格码流程的工具。
即：DMADV：定义(DEFINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，设计(DESIGN)，印证(VERIFY) ，使企业新具有的流程从开始就有6s的流程能力。
下面以DMAIC为例作出介绍。
2. 六个西格码项目的实施步骤： DMAICDMIAC这一体系是由5部份组成的闭环系统。
定义(DEFINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改进(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL) 。
定义：定义项目是整个6个西格码项目的起点也是至关重要的一步。
要确定项目的目标，界定项目的范畴，确认项目中顾客是谁，顾客的关键性质量要素(CTQ)是什么，从而引申出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程，定义项目所要攻克的缺陷/次品，定义缺陷机会，表述项目章程，建立项目小组。
所用到的方法包括搜集客户需求，绘制流程图，标准项目章程等等。
评估：根据确立的客户关键性质量要素及项目关键性质量要素来导出对业务流程质量的影响点和具体要求。
企业如何导入六西格玛管理启动方式才能实现最大获益
企业如何导入六西格玛管理启动方式才能实现最大获益对于准备导入六西格玛管理的组织管理层，以及正在实施六西格玛管理的组织管理者，大家都十分关心六西格玛管理到底能给组织带来什么。
特别是对导入六西格玛管理还在犹豫不决的组织更关心这个问题。
企业导入六西格玛准备工作——让企业做出正确决策组织首先要判定是否具备引入六西格玛管理的条件，由于不同类型的组织其体制、发展阶段、管理现状不同，这些企业并不是都有引入六西格玛管理的内在动力。
毛泽东主席曾讲过:“外因是变化条件，内因是变化根本，外因通过内因起作用。
”虽然现在中国有很多企业管理者，对六西格玛管理非常感兴趣，甚至很多人跃跃欲试，认为，组织准备一定的前期工作，导入六西格玛管理的工作就会顺利很多。
六西格玛管理在国际上通常有两种类型的启动方式，在很多翻译的书中也都是这么总结的，即全面启动和部分启动，还有一种启动方式即重点启动。
一、全面启动组织可以采取向通用电气或卡特比勒、杜邦、陶氏化学公司等那样的全面启动的方式。
这个方式的特点是:企业的最高管理团队强力推进，并将其排在企业所有工作的首位。
六西格玛培训和项目改进工作在全公司范围内全面展开，获取外部资源的专门帮助，比如请有本行业培训和项目辅导经验的六西格玛管理培训咨询机构到企业中来，针对本企业的特点，开展首轮黑带培训和项目辅导工作。
由于在全公司范围内全面展开，首轮黑带培训的数量及改进项目工作量都比较大，回报也大且可以在项目启动后6个月的时间内产生显著效果;便于有针对性地沟通和开展项目成果宣传工作，可对企业产生较大的影响。
但这种启动方式对最高管理层承诺的力度要求较高，特别是要求很强的对六西格玛管理的领导力度，企业的资源投入也比较大，如果把握不好，容易因资源和经验不足而达不到预期目标，由此会影响后续推进工作的难度。
二、部分启动对组织来说还有另一种选择，那就是部分启动。
可以在一个事业部、一个经营单位、甚至在一个分厂先启动，在这些部门主要领导的带领下开展六西格玛改进工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
六西格玛及其导入指南
六西格玛（Six Sigma）是一种基于统计数据的过程优化技术，旨在提高企业的产品和服务的质量。
六西格玛是由美国通用电气公司（GE）创始人杰弗里·格林（Jeffrey Green）于1986年提出的，并且后来被公司用于提高产品质量的方式。
它基于“计量管理”的原则，是为了量化企业的活动，并为其识别和消除缺陷及改善工作过程而提出的。
六西格玛的实施可分为四个不同的阶段：定义、测量、分析和改进。
定义阶段：定义阶段是实施六西格玛项目的第一步，其中包括确定要改进的流程及其相关的目标，并根据预期的变化对流程进行评估。
测量阶段：测量阶段是实施六西格玛项目的第二步，其中包括收集有关流程的数据，并分析这些数据用于确定流程运行的状况。
分析阶段：分析阶段是实施六西格玛项目的第三步，其中包括执行像非正交设计等数据分析方法。