万科运营管理部—2012年聊聊运营管理
万科管理体系
万科管理体系万科管理体系：实现卓越的企业管理范例引言：在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的重要性不言而喻。
作为中国房地产业的龙头企业，万科以其独特而成熟的管理体系赢得了广泛的赞誉。
本文将以“万科管理体系”为中心，探讨其独特之处，以及如何实现卓越的企业管理。
一、万科管理体系的核心思想万科管理体系的核心思想可以概括为“以人为本、科学决策、持续改进、结果导向”。
万科始终将员工视为最重要的资产，注重建立人性化的工作环境和激励机制，以激发员工的创造力和潜力。
同时，万科注重科学决策，通过数据和事实为决策提供支持，最大程度地减少主观因素的干扰。
与此同时，万科不断追求卓越，通过持续改进和学习，不断提高管理水平和工作效率。
最终，万科管理体系的目标是以结果为导向，实现可持续的企业发展。
二、万科管理体系的关键要素1.战略规划与执行力：万科注重战略规划的制定和执行，并通过明确的目标和指标来衡量战略的实施情况。
同时，万科注重团队合作和良好的沟通，以确保战略能够顺利执行。
2.优秀的人力资源管理：万科以人为本，注重员工的培养和发展。
他们通过建立完善的培训体系和晋升机制，激励员工不断学习和进步。
此外，万科还注重员工的福利和关怀，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
3.客户至上的服务理念：万科始终坚持客户至上的服务理念，注重与客户的沟通和反馈，以满足客户的需求。
他们通过建立有效的客户关系管理系统和质量控制体系，提供优质的产品和服务。
4.创新与持续改进：万科鼓励员工创新思维，不断探索新的管理方法和业务模式。
他们注重学习和知识分享，通过建立创新平台和项目推动机制，培养创新的文化氛围。
三、万科管理体系的运作机制1.沟通与协作：万科注重团队合作和信息共享，通过定期的会议和沟通渠道，保证各部门之间的协调和合作。
此外，万科还注重跨部门的协作，以打破壁垒，提高工作效率。
2.知识共享与学习：万科倡导知识共享和学习的文化，通过内部培训和外部合作，提高员工的专业水平和综合素质。
企业营运能力分析以万科集团为例
人才是企业发展的关键因素之一。为了提高运营能力和竞争力，万科集团需 要加强人才引进和培养。具体来说，可以积极引进优秀的技术和管理人才，提高 团队的整体素质；建立健全的人才培养体系，为员工提供培训和发展机会；鼓励 员工创新和进取，激发员工的积极性和创造力。
综上所述，万科集团的营运能力较强，但仍需加强投入、优化资源配置和加 强人才引进和培养等方面的工作。通过不断提高自身的营运能力，万科集团将在 未来的市场竞争中取得更加辉煌的成绩。
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2、优化资源配置，提高运营效 率
尽管万科集团的营运能力较强，但仍需进一步优化资源配置，提高运营效率。 具体来说，可以通过引进先进的管理经验和技术手段，提高项目管理、财务管理 等环节的效率；合理调整组织架构和管理流程，减少管理层级和管理成本；积极 拓展海外市场，扩大业务范围，提高市场份额。
3、加强人才引进和培养
二、营运能力分析
1、资产营运能力
万科集团的总资产周转率是0.42，这是一个相对较低的数字。这主要是因为 房地产行业的资产周转率普遍较低，而且万科集团注重长期投资，注重资产质量 和价值。尽管总资产周转率较低，但万科集团通过优化资源配置和加强项目管理， 实现了较高的资产收益率。
2、销售营运能力
万科集团的销售营运能力值得称赞。公司通过建立品牌形象、提高产品质量 和服务水平等措施，加速了存货周转，使销售收入增长较快。此外，万科集团还 积极拓展海外市场，进一步扩大了销售渠道。
3、风险管控
万科集团在风险管控方面表现出色，其完善的风险评估机制和应对措施有效 地降低了企业的风险。公司定期对各业务领域进行风险评估，以便及时发现和控 制潜在风险。同时，万科集团还积极引进先进的风险管理理念和技术，不断完善 自身的风险管理体系。此外，公司还注重提高员工的风险意识，通过培训和宣传 等方式，强化员工对风险管理的认识和重视程度。
万科培训运营管理规定
恒大万科培训运营管理规
定
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培训营运管理
一、
二、
三、
四、
五、
六、
七、
一、万科集团培训架构与职能
1. 目的
为了适应集团的业务发展、促使万科的培训开展服务于公司战略,明确培训职责的划分,保证培训有序、高效开展.
2. 适用范围
集团总部以及一线公司
3．指引内容：
培训管理架构
小时以上,与专业或管理密切相关的核心课程
80%以上人对课程内容满意,70%以上人对授课技巧满意
全新内容的课程开发
小时含以下,与专业或管理密切相关的核心课程
80%以上人对课程内容满意,70%以上人对授课技巧满意
原有课程重新开发,内容有重大改革
核心课程但无法达到以上满意度
非核心课程且80%以上人对课程内容满意,70%以上人对授课技巧满意
原有课程重新开发,内容有较大改革。
学习 万科优秀的品牌运作与管理模式
机密
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Zion Consulting
3、“阳光照亮的体制” 阳光照亮的体制”
万科对内平等，对外开放， * 万科对内平等，对外开放，致力于建设 “阳光照亮的体制”。 阳光照亮的体制” 专业化+规范化+透明度=万科化。 * 专业化+规范化+透明度=万科化。 规范、诚信、进取是万科的经营之道。 * 规范、诚信、进取是万科的经营之道。 我们鼓励各种形式的沟通， * 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共 反对黑箱操作。 享，反对黑箱操作。 反对任何形式的官僚主义。 * 反对任何形式的官僚主义。
机密
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4、持续的增长和领跑
万科给自己的定位是， * 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的 领跑者。 领跑者。 通过市场创新、产品创新、 * 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度 创新，追求有质量、有效率的持续增长， 创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科 实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。 实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、 * 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、 锐意进取，永怀理想与激情， 锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成 持续超越客户的期望。 绩，持续超越客户的期望。
机密
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2、人才是万科的资本
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热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 * 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境， * 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科 成功的首要因素。 成功的首要因素。 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿， * 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的 选择权利；所有的员工在人格上人人平等， 选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平 万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围， 等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而 真诚的人际关系。 真诚的人际关系。 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、 * 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富 有激情和创造力的职业经理队伍， 有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使 命。 我们倡导“健康丰盛的人生” 工作不仅仅是谋生的手段， * 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作 本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外， 本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所 有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦， 有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的 极大丰富。 极大丰富。 学习是一种生活方式。 * 学习是一种生活方式。
万科 管理制度
万科管理制度1. 引言万科是中国领先的房地产开发商和物业管理公司，成立于1984年。
多年来，万科一直致力于建立和完善一套科学、规范、高效的管理制度，以确保企业的可持续发展和长期成功。
本文将对万科的管理制度进行全面详细、完整且深入的介绍。
2. 公司治理2.1 董事会万科的董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略、决策重大事项，并对公司的运营进行监督。
董事会由一定数量的董事组成，其中包括独立董事，他们在公司运营中起到监督和建议的作用。
2.2 高级管理层万科的高级管理层由总裁、副总裁和各部门的负责人组成。
他们负责日常的运营管理，执行董事会的决策，并向董事会汇报工作进展和业绩。
高级管理层必须具备丰富的行业经验和管理能力，以确保公司的良好运营和业绩增长。
2.3 内部控制为了确保公司的财务报告的准确性和真实性，万科建立了一套完善的内部控制制度。
内部控制包括风险管理、内部审计、财务管理等方面，旨在防止和发现潜在的风险和错误，并及时采取措施进行纠正。
3. 人力资源管理3.1 招聘与选拔万科注重人才的招聘与选拔，通过严格的面试和评估程序，选择最适合岗位的人才。
招聘过程中，万科尊重平等、公正、公开的原则，不歧视任何人，确保公平竞争的环境。
3.2 培训与发展万科重视员工的培训与发展，为员工提供广泛的培训机会和职业发展通道。
公司设有培训中心，定期组织各类培训课程，帮助员工提升专业技能和领导能力，实现个人和公司的共同发展。
3.3 绩效考核与激励万科采用科学的绩效考核制度，根据员工的工作表现和贡献，进行全面评估，并根据评估结果给予相应的激励和奖励。
激励措施包括薪酬、福利、晋升机会等，以激发员工的积极性和创造力。
4. 财务管理4.1 预算管理万科建立了严格的预算管理制度，将公司的经营目标转化为具体的财务指标和预算。
各部门必须按照预算执行，进行费用控制和资源分配，确保公司的财务状况良好。
4.2 资金管理万科注重资金的合理运用和管理，确保公司的资金充足和流动性良好。
万科管理之道
万科管理之道作为中国房地产行业的领军企业，万科地产一直以其独特的管理模式和卓越的业绩赢得了广泛的赞誉。
万科的管理之道，以其独特的理念和实践方法，为其他企业提供了很多借鉴和启发。
万科注重构建良好的企业文化。
万科坚持“以人为本”的管理理念，将员工视为企业最宝贵的财富，注重员工的成长和发展。
万科倡导开放、平等、互信的企业文化，营造了一个积极向上、团结协作的工作氛围。
在这样的文化氛围下，员工的创造力和团队合作能力得到了充分发挥，为企业的持续发展提供了强大的动力。
万科注重创新和学习。
万科不断引进和培养优秀的管理人才，建立了一支高素质、专业化的团队。
万科通过开展各种培训和学习活动，提高员工的综合素质和专业能力，不断推动企业的创新和发展。
万科还鼓励员工积极参与行业交流和学术研究，与国内外知名企业进行合作，借鉴和吸收先进的管理经验和理念，不断提升自身的竞争力和市场影响力。
万科注重客户需求和服务质量。
万科始终将客户需求放在首位，积极倾听客户的意见和建议，不断改进产品和服务。
万科注重品质和信誉，以优质的产品和卓越的服务赢得了广大客户的信赖和支持。
万科通过建立和完善客户服务体系，提供全方位、个性化的服务，满足客户的多样化需求，树立了良好的企业形象和品牌口碑。
万科注重风险管理和危机应对。
万科在管理中始终保持高度警觉，积极应对市场的变化和风险挑战。
万科建立了完善的风险管理体系，定期评估和监控各类风险，并制定相应的风险应对措施。
万科注重预防和化解危机，通过建立危机管理机制和应急预案，及时应对各类突发事件，保障企业的持续稳定发展。
万科注重社会责任和可持续发展。
万科积极参与社会公益事业，关注环境保护和社会问题，推动可持续发展。
万科注重与政府和社会各界的合作与沟通，倡导企业与社会的和谐共赢，树立了良好的社会形象和企业声誉。
万科的管理之道以其独特的理念和实践方法，为其他企业提供了很多启示和借鉴。
万科注重企业文化建设、创新与学习、客户需求和服务质量、风险管理和危机应对、社会责任和可持续发展等方面的工作，形成了自己独特的管理模式和成功之道。
万科集团管理流程
万科集团管理流程作为中国房地产行业的领军企业，万科集团一直致力于建立高效、透明、规范的管理流程，以确保企业的持续发展和稳健经营。
万科集团管理流程的建立和完善，不仅是为了提高企业内部运营效率，更是为了提升企业的竞争力和可持续发展能力。
下面将就万科集团管理流程的相关内容进行详细介绍。
首先，万科集团管理流程的建立始于对企业内部各个业务环节的深入了解和分析。
通过对企业内部各项业务流程的梳理和优化，万科集团建立了一套完善的管理流程体系，涵盖了从项目立项、招投标、合同签订、工程施工、质量监控、成本控制、人力资源管理等各个方面。
这些管理流程既包括了具体的操作流程和规范，也包括了相应的责任部门和人员，以及各项流程的监督和评估机制。
其次，万科集团管理流程的建立还需要依托先进的信息化技术。
万科集团通过引入先进的信息化管理系统，实现了对各项业务流程的全面监控和管理。
通过信息化系统，万科集团可以实时掌握各项业务流程的进展情况，及时发现和解决问题，提高了管理效率和决策的科学性。
同时，信息化系统还可以为企业提供大量的数据支持，为管理决策提供客观依据。
再次，万科集团管理流程的建立需要依托严格的内部管理制度和规范。
万科集团在制定内部管理制度和规范的过程中，充分考虑了企业的特点和发展需求，确保了管理制度的科学性和可操作性。
内部管理制度和规范不仅是对管理流程的具体落实，更是对企业文化和价值观的传承和弘扬。
通过内部管理制度和规范，万科集团能够有效约束和规范企业内部各项行为，确保企业的正常运营和稳健发展。
最后，万科集团管理流程的建立需要依托专业化的人才队伍。
作为一家拥有悠久历史和丰富经验的企业，万科集团注重人才的培养和引进。
在管理流程的建立和完善过程中，万科集团重视对管理人员的培训和考核，不断提升他们的管理水平和专业素养。
与此同时，万科集团还通过引进外部专业人才，不断丰富和完善管理团队，确保了管理流程的科学性和先进性。
综上所述，万科集团管理流程的建立和完善是一个系统工程，需要依托对企业内部业务的深入了解和分析，依托先进的信息化技术，依托严格的内部管理制度和规范，以及依托专业化的人才队伍。
万科营运能力分析09-11年
万科集团营运能力分析（2009-2011年度）一、企业简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。
万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。
过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
看看万科是如何运营
看看万科是如何运营·决策的阅读引语会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。
会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。
在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。
企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。
因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。
历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。
万科会议管理体系众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。
但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。
东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。
后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。
即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。
正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。
下面我们以万科地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。
会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。
一、战略会议体系房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1—2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。
解读万科运营会议管理体系
千亿万科的背后是其内部规范化管理和高效运营平台的支撑，但当我们拿万科和日本的同行东京建屋做比较，却惊人发现万科的效率丝毫没有优势可言：在项目运营中，万科是300个人做10个楼盘，而东京建屋却是60个人做20个楼盘，仅仅只是东京建屋的十分之一。
东京建屋的效率为何如此高？万科公司对比当时的自己，发现每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会都不一样，而且一忙就不开会了，结果反而更忙了。
后来万科在美国标杆帕尔迪那里学到一个重要的经验——“七对眼睛”，即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程、召开的时间先后关系、触发条件都非常明确。
正是有“综合可行性分析会议”等系列决策会议，才使得万科的项目运营效率有效提升。
因此，建立项目运营决策体系对于房地产公司来说，就是要建立高效的项目运营会议管理体系。
把会开好，不仅仅是单一会议的问题，更关系到整个会议体系设置和规划是否合理。
美国质量管理大师说企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体造成的，85%都是由体系问题和结构问题引起。
所以，房地产企业决策要高效，首先需要解决是开什么会、不开什么会的问题，即如何科学合理的规划会议体系，充分保证企业高层在关键会议上的时间和精力，最终从管理体系上规避项目运营的结构问题，支撑企业项目运营高效周转。
通过对诸多房地产企业会议管理实战研究，结合万科、龙湖等多家标杆房地产企业会议设置从“泛关注”到“决策聚焦”再到“简化落地”的规划实践经验，强调房地产企业会议设置必须科学规划，高度聚焦项目运营全生命周期（即从项目论证、拿地到销售入伙全过程）的关键节点，充分结合企业自身管理水平和执行力，抓大放小，使项目运营会议设置能够吻合项目运营的节拍，最终支撑项目运营高效运转。
在整个项目运营会议的合理规划中，对项目里程碑会议的规划是重点。
万科集团项目运营管理考核办法
万科集团项目运营管理考核办法万科集团项目运营管理考核办法（试行稿）1.目的：为满足集团项目运营管理要求，明确项目运营管理的考核的标准和方法，特制订本办法。
2.范围：本办法用于规范集团项目运营能力的考核，适用于集团所属全资以及非全资但我方负责经营管理的房地产公司。
3.职责：由集团项目运营委员会负责根据各一线公司各项目运营计划及实际实施情况，对一线公司的项目运营能力进行评估和考核。
4.过程控制4.1.考核依据4.1.1 项目的运营管理考核以集团批复的项目年度运营计划为考核依据，项目三年期滚动运营计划不作为项目运营指数计算考核。
4.2.考核方法4.2.1每季度将各项目的运营计划与实际执行情况进行偏差分析，形成项目运营能力指数。
4.2.2项目营运能力指数：表示以项目为基本单位，项目在开发计划、盈利水平、资金流等方面的实际操作，与计划比较的相对差距。
项目运营能力为综合指数，由项目开发能力、项目经营能力、项目现金流完成能力三个指标加权平均形成。
4.2.3项目开发能力：表示年度内项目各期实际开发重要时间节点与计划时间的相对偏差=∑年度各期{（项目规划方案获得政府批准日期- 计划日期) +（项目施工图获得政府批准日期 - 计划日期) +(项目实际主体开工日期- 计划日期) +（项目实际开盘日期- 计划开盘日期）}/ 3654.2.4 项目经营能力：表示本年度项目实际项目销售利润与计划的差异=（项目年度累计实际销售利润-项目年度累计计划销售利润）/项目年度累计计划销售利润项目年度累计实际销售利润=项目年度累计实际销售金额×（1―营业税金及附加率）－（项目年度累计实际销售面积×单位动态成本）―项目年度累计销售费用项目年度累计计划销售利润=项目年度累计计划销售金额×（1―营业税金及附加率）―（项目年度累计计划销售面积×单位目标成本）―项目年度累计计划销售费用项目销售利润按照实际签约口径计算；4.2.5项目现金流完成能力=（项目年度累计实际回款-项目年度计划累计回款－项目年度累计超计划付款）/项目年度计划累计回款项目年度累计超计划付款=项目年度累计实际付款－项目年度累计计划付款项目年度累计超计划付款最小值为0，项目年度累计实际付款小于项目年度累计计划付款时按最小值0计算；项目开发能力、项目经营能力、项目现金流完成能力，均为实际操作与计划的偏差，其指数为计算结果的对照值。
万科团队管理心得
万科团队管理心得万科团队管理心得一、团队组建1. 选择什么样的人?团队成员的选择很重要，viawon遵循：态度第一，能力第二！一般情况下，团队成员的选择首先考虑同学的态度问题，比如对实践机会的珍惜，对团队合作的认可等．其次考虑能力问题，比如人际面，校园活动经验等．一般情况下，我会选择在社团或者二级学院学生会中比较中层的人员．考虑处于两方面：一方面同学在学生会或社团中有一定的职务，说明其有一定能力和一定的人际面；另一方面，为什么要选择中层？主要考虑一般情况社团负责人或者学生会主席做事情太有主见，不容易控制．２. 通过什么途径去拓展团队？这个很简单：以点盖面．一个学校只要有一个人认识，我就要通过这个点来打开整个学校．一般情况下我会请认识的同学介绍社团相关人员通过网络与他们取得交流．那么在一个学校中没一个人可以＂利用＂的时候怎么办？想办法去找这个点．我一般的做法是通过网络，比如校内网，很多同学都是实名注册的，大学生之间很容易交流，通过几次来回留言，再通过ＱＱ等工具进一步交流，再通过他介绍更多的人给你认识．还有一个平台就是ＱＱ群．很多ＱＱ群创建的时候简介里基本上都会有学校名称，你可以通过ＱＱ群搜索到相关群，再选择添加群里的相关人进行交流．３. 团队成员如何筛选？在几个候选成员中，如何进行考核和取舍，这是作为主管要做的第一个比较重要的决定．我觉得成员的确定更多的是通过交流．不一定要进行正规的网络面试，在聊天的过程中涉及一些团队的边缘问题对其进行考核，比如：如果你作为你们学校内部团队的主管，你下面有４个人，你第一件要做的是什么事情？每个问题的提出，各位主管必须要有一个目的，比如上面的问题就可以从候选人员的回答中看出他对团队这个概念，他心目中的团队首要处理的是什么问题！最后我们的选择标准还是一个：态度第一，能力第二；团队第一，个人第二；注重团队协作，坚决杜绝个人主义．二、团队管理团队工作组建是基础，管理是重点．管理者的工作：功能观：计划、组织、协调、控制角色观：人际角色、信息角色、决策角色技能观：技术技能、人际技能（包括管理能力）、概念技能活动观：传统管理、沟通、人力资源管理、网络活动1．如何把握自己的角色？作为城市主管，如何管理自己的团队，如何将团队管理好，其中把握主管的角色很重要。