新全面预算管理实务与操作

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行政事业单位全面实施预算绩效管理的思路和路径及其评价方法

为确保绩效跟踪管理工作的客观公正，跟踪实施工作应当遵守严格、规范的工作程序。
支出结果后评价是全过程预算绩效管理的重要手段。预算绩效管理主体根据设定的绩效目标，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对财政支出的经济性、效率性和效益性进行客观、公正、全面的评价。注重结果、兼顾过程、验证决策。
当前，各地财政和预算部门积极贯彻十九大精神、落实预算法要求，不断深化全过程预算绩效管理，取得了一定的成效。但在推进过程中，都不同程度存在绩效与预算管理两张皮现象，使得绩效管理评价重形式而轻实质，其根本原因在于：一是对公共预算的本质和核心缺乏应有理解；二是对绩效与预算管理关系缺乏清晰的认知；三是对提升绩效管理实质性效果缺乏有效的路径和方法。如何将绩效理念和方法深度融入预算管理全过程中、将评价实质性地嵌入到预算管理每一个环节，已成为全面实施绩效管理亟待突破的瓶颈式问题。
首先
其次
个性项目内容的编制是与单位的职责相匹配的，预算定额标准是由财政与单位根据三年实际支出数据共同认定，或者是参照行业标准法、文件规定法、专家咨询评审法和市场标准询价法等科学、合理的方法确定，同时必须提供充分的决策依据。
“绩效预算”管理——先确定绩效目标，再根据目标配置需要的资金。
确立和实现绩效管理理念的路径
01
一是健全绩效目标管理机制，
推进项目库制度建设，从源头
上将绩效融入预算编制环节；
02
二是推进绩效目标运行跟
踪监控机制，在过程中将绩
效融入预算执行环节；
三是围绕“提升公共服务质量和水平，提高人民满意度”为核心，以政府行政成本和效益及履职效果为衡量，将绩效目标实现度评价融入
3、实行全过程绩效评价结果信息公开制度，主动接受社会公众的监督

全面预算管理操作指南(155页)(可编辑).doc

全面预算管理操作指南（155页）(可编辑) 前言全面预算管理是在企业战略目标的指引下通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动全面提高企业管理水平和经营效率实现企业价值最大化的科学管理方法。

国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作完善财务预算工作体系推进实施全面预算管理。

集团公司成立以来全面预算管理工作经过几年来的不断探索机制不断健全作用不断强化取得了明显的成绩。

目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段成为组织配置各方面资源保障集团公司战略目标顺利实施确保各项经营发展目标落实的重要方法。

由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距为全面提升公司系统全面预算管理水平增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力提高员工全面参与企业经营管理的积极性集团公司根据火电企业生产经营特点组织编写了《全面预算管理操作指南火电企业年试行版》为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。

全面预算管理工作要求公司系统上下目标一致要求夯实基层企业预算管理水平要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。

集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束保证预算执行的钢性。

基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则并在工作中抓好落实使全面预算管理工作深入人心起到实效。

如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用还需要大量的探索和实践。

另外由于时间原因本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见错误在所难免希望各单位在实际使用中认真总结提出完善意见和建议我们将在后续工作中进一步修改与完善。

中国华电集团公司财务管理部年月目录第一章集团公司全面预算管理介绍一、关于预算组织体系二、预算编制工作流程三、预算的执行与调整四、预算执行情况分析五、业绩考核第二章全面预算管理概述一、全面预算管理的含义二、全面预算管理的内容三、全面预算管理的作用四、实施全面预算管理应遵循的原则五、实施全面预算管理的前提六、全面预算管理体系建设七、全面预算的编制方法第三章火电企业全面预算的编制一、全面预算编制依据和程序二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明三、计划报告书的编制四、全面预算管理指标体系五、业务预算的编制流程及操作实务、销售预算、燃料采购预算、燃料成本预算、水费、购电费预算、折旧预算、职工薪酬预算、委托运营费用预算、检修预算、材料费预算、其他费用预算、财务费用预算、其他业务预算六、专门决算预算的编制流程及操作实务、基建项目投资预算的编制、技改项目投资预算的编制、小型基建项目投资预算的编制、对外参股投资和债权投资预算的编制、现金预算的编制、筹资预算的编制七、财务预算报表的编制流程及操作实务、资产负债预算表编制的编制、利润及利润分配预算表的编制、现金流量预算表的编制第四章预算分解和月度电量及煤炭采购计划的编制一、预算分解的原则、依据二、损益性预算目标的月度分解三、预算目标的逐级分解四、月度电量计划和煤炭采购计划的编制第五章全面预算的执行一、全面预算授权的控制二、全面预算的执行监控第六章全面预算的调整一、预算调整的含义和分类二、预算调整的执行流程和说明第七章全面预算执行情况分析一、预算执行情况分析的原则二、预算执行情况分析的要求和分工三、预算执行情况分析流程和说明第八章全面预算考核与业绩评价一、全面预算考核与业绩评价概述二、预算考核的基本原则三、预算考核的程序四、全面预算基础工作评分办法五、全面预算管理考核第章集团公司全面预算管理介绍全面预算管理是国资委近年来推行的财务监督的一种重要管理措施也是集团公司财务管理的一项重要工作。

全面预算管理—案例与实务指引

全面预算管理—案例与实务指引案例一：公司全面预算管理实施方案公司是一家销售电子产品的企业，为了提高企业管理水平，决定实施全面预算管理。

该公司首先根据部门经理的建议，制定了销售预算计划、生产预算计划、人力资源预算计划、财务预算计划等。

然后，将这些计划整合为一个总预算计划，并确定各个预算的控制指标和责任人。

在销售预算计划中，该公司明确了销售目标、销售策略和销售费用预算，为销售部门提供了明确的指导和约束。

在生产预算计划中，该公司确定了每个产品的生产数量和生产成本，并通过预算控制产品的质量和交期。

在人力资源预算计划中，该公司制定了员工招聘与培训计划，并通过预算控制人力成本。

在财务预算计划中，该公司制定了资金筹措计划、资金使用计划和资金投资计划，并通过预算控制资金流动。

为了实施全面预算管理，该公司建立了一个全面预算管理委员会，由企业高层领导、各部门负责人和财务人员组成，负责制定、执行和监督全面预算管理计划。

该公司还建立了一个全面预算管理制度，明确了预算编制、预算执行、预算控制和预算评估等方面的具体工作流程和责任制。

实施全面预算管理后，该公司取得了显著的成绩。

销售额和利润率明显提高，生产效率和质量得到了保障，人力资源成本得到了控制，资金利用效率得到了提高。

全面预算管理的实施改变了该公司的经营管理方式，提高了企业的竞争力和盈利能力。

案例二：全面预算管理在酒店的应用酒店为了提高经营效益，决定引入全面预算管理。

酒店首先制定了一年的销售预算计划，明确了各个销售渠道的销售目标和费用预算。

然后，制定了一年的成本预算计划，包括人力成本、采购成本、能源成本等。

接着，制定了一年的投资预算计划，包括房间装修、设备更新等投资项目。

最后，将这些计划整合为一个总预算计划，明确了各个预算的控制指标和责任人。

为了实施全面预算管理，该酒店成立了一个全面预算管理小组，由各个部门的负责人组成，负责制定、执行和监督全面预算管理计划。

该酒店还制定了一套全面预算管理流程和制度，明确了预算编制、预算执行、预算控制和预算评估的工作职责和要求。

全面预算管理实施细则

全面预算管理实施细则引言概述：全面预算管理是指在预算编制、执行、监督和评价等环节中，全面贯彻预算管理原则，实现资源的合理配置和预算目标的有效实现。

全面预算管理实施细则是指明具体操作步骤和方法，以确保预算管理的规范性和有效性。

本文将从五个大点阐述全面预算管理实施细则。

正文内容：1. 预算编制1.1 制定预算编制指南：制定详细的预算编制指南，包括预算编制的时间表、责任分工、编制流程等，确保预算编制的规范性和高效性。

1.2 设定预算编制原则：明确预算编制的原则，如公平性、合理性、可比性等，确保预算编制的科学性和可操作性。

1.3 制定预算编制模板：制定统一的预算编制模板，明确各项预算指标的填报要求和格式，便于预算编制的比较和分析。

2. 预算执行2.1 设立预算执行监控机制：建立预算执行监控机制，包括预算执行情况的定期报告、预算执行进度的监测等，确保预算执行的及时性和准确性。

2.2 加强内部控制：加强内部控制，包括预算执行的授权制度、预算执行的审批制度等，确保预算执行的合规性和风险控制。

2.3 强化绩效管理：将绩效管理与预算执行相结合，设定明确的绩效目标和指标，监测和评价预算执行的绩效，以提高资源利用效率和经济效益。

3. 预算监督3.1 建立预算监督机制：建立预算监督机制，包括预算监督的责任部门、监督方式和监督周期等，确保预算监督的全面性和有效性。

3.2 强化财务审计：加强财务审计工作，对预算执行情况进行全面审计，发现问题并及时纠正，确保预算执行的合规性和透明度。

3.3 加强社会监督：积极引导社会力量参与预算监督，建立预算公开和信息公开制度，增强预算监督的公开性和公众参与度。

4. 预算评价4.1 设定预算评价指标：设定科学合理的预算评价指标，包括财务指标、绩效指标等，以评价预算的合理性和有效性。

4.2 进行预算评价分析：对预算执行情况进行定期评价分析，发现问题和不足，为预算调整和改进提供依据，以提高预算管理的科学性和灵活性。

如何做好全面预算管理

如何做好全面预算管理企业通常把预算按时间划分为年度预算和月度预算。

（一）年度预算1.年度预算的内涵年度预算也称作总预算或年度经营计划，它是一个年度经营目标的指标体系，规定了年度经营活动应达到的目标和具体指标，并将目标和指标在各部门、各单位进行分解，在时间上细分，成为季度、月度指标。

年度预算有销售预算、生产预算、成本预算，月度预算也有这些内容，当然从时间上划分便于操作。

一般企业都有年度经济计划，每到年底，企业都会考虑明年的收入该增加什么，增加多少，利润要增加多少，都有计划。

但是能把年度预算做得非常细的可能不太多。

2.年度预算的表现形式年度预算也就是年度经济计划，它主要以利润表的形式表现。

利润表主要有销售收入、成本费用、利润总额、净利润，所以年度预算也是以利润表为主要框架，利润表的这些主要指标，实际上是在主要财务指标基础上展开。

要完成这么多利润，这么多销售收入，与销售收入对应的是要完成产销量多少，这些产销量的质量水平、市场占有率等，这些都是主要的财务指标，还有安全、产量、产品开发等非财务指标，共同形成了财务指标的主要体系。

企业定年度经营计划、年度预算的时候，最好以目标利润展开，利润是企业经营成果的综合反映，目标利润定下来以后，反推收入成本费用，再确定经济指标。

这个指标在确定过程中，实际上是个磨合过程，因为高层管理者不能闭门造车，要根据年度战略发展规划的要求，根据市场预测来确定指标，确定过程也要和下属去讨论，销售部门能不能完成他们的收入，生产部门能不能完成这么多产销量，财务部门能不能保证采购的控制等，经过上下磨合形成企业总体目标，总体目标确定以后，然后在企业内部分解，因为收入是由很多部分组成的，成本费用是所有部门涉及到的，要把这些所有的指标、目标分解下去，这分解过程实际上又是磨合过程。

磨合是上上下下、多次反复的。

经过磨合以后，把全年的指标分解下去，分解到各部门，然后在时间上再细分，变成季度的、年度的指标。

全面预算管理及预算编制 (PPT 57页)

贯彻和实现预算有助于战略目标和战略计划更加切合实际
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
1.1 公司战略、经营计划与预算
企业计划系统（Enterprise planning systems）
企业战略规划
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
第一节全面预算管理概要
预算是指企业对某一特定期间如何取得和使用其财务资源的详细计划。全面预算－－我们所说的预算
预算局部预算
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
第一节全面预算管理概要
3、预算调整是预算目标顺利实现的有力保证预算协调－资源在各个预算责任单位之间协调预算调整－环境变化时，对预算的修正预算监控－日常监督和控制
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
核心业务预算的编制：
销售预算生产预算直接材料使用和采购预算直接人工预算制造费用预算期末产成品存货预算成本预算费用预算
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
销售预算
销售预测：现在的销售水平和过去几年的销售趋势、经济和行业的一般状况、竞争对手的行动和经营计划、定价政策、信用政策、广告和促销活动、未交货的定单 ……
说明上述预算编制流程的“闪光点”？

建立以成本为中心的全面预算管理系统【会计实务操作教程】

樊俊芝坦言,刚开始实施时,中层干部都觉得编制预算很麻烦,预算执行中花钱又受到限制,很不习惯.财务部门也是动了不少脑筋,花了不少心思,主动为编制科室提供基础数据,做好编制指导.没有信息系统时,设计数据自动计算的电子表、制作编制模板、编制手册,不断改进预算编制方法,不断优化预算管理流程,并积极推进预算管理信息化进程,逐步实现了网上编报.此外,医院的预算管理制度中资金使用审批区分预算内、预算外、超预算资金,对已经论证审议批复的预算内开支简化财务报销审批流程,反而比未实行预算管理前提高了效率.
只分享有价值的会计实操经验，用有限的时间去学习更多的知识！
建立”以成本为中心”的全面预算管理系统【会计实务操作教程】一个处于亏损状态的二级中医院在几年之内竟然脱胎换骨:3年多时间,业务总收入比托管前增长 3 倍,业务收支结余年均增速达 50%,年末存量资金增长 4 倍,净资产是托管前的 3.2倍.奇迹的发生缘于中国中医科学院广安门医院(下称”广安门医院”)对该医院的全面托管.这其中,财务管理的全面介入和全面预算管理的强力植入起到了重要支撑作用.
会计是一门很基础的学科，无论你是企业老板还是投资者，无论你是税务局还是银行，任何涉及到资金决策的部门都至少要懂得些会计知识。而我们作为专业人员不仅仅是把会计当作“敲门砖”也就是说，不仅仅是获得了资格或者能力就结束了，社会是不断向前进步的，具体到我们的工作中也是会不断发展的，我们学到的东西不可能会一直有用，对于已经舍弃的东西需要我们学习新的知识来替换它，这就是专业能力的保持。因此，那些只把会计当门砖的人，到最后是很难在岗位上立足的。话又说回来，会计实操经验也不是一天两天可以学到的，坚持一天学一点，然后在学习的过程中找到自己的缺陷，你可以针对自己的习惯来制定自己的学习方案，只有你自己才能知道自己的不足。最后希望同学们都能够大量的储备知识和拥有更好更大的发展。

全面预算管理和控制培训课件

全面预算管理和控制培训课件一、教学内容本节课的教学内容来自于人教版小学数学四年级下册第十单元第一课时《全面预算管理和控制》。

教材主要介绍了全面预算管理和控制的概念、意义以及具体操作方法。

通过本节课的学习，使学生掌握全面预算管理和控制的基本原理，能够在实际生活中运用全面预算管理和控制的方法，合理安排自己的学习和生活。

二、教学目标1. 让学生理解全面预算管理和控制的概念，掌握其基本操作方法。

2. 培养学生的逻辑思维能力和解决问题的能力。

3. 培养学生学会合理安排时间，提高学习效率。

三、教学难点与重点重点：全面预算管理和控制的概念及其操作方法。

难点：如何运用全面预算管理和控制的方法，合理安排自己的学习和生活。

四、教具与学具准备教具：PPT、黑板、粉笔。

学具：笔记本、文具。

五、教学过程1. 实践情景引入：教师通过向学生介绍自己在日常生活中是如何进行预算管理和控制的，引发学生对全面预算管理和控制的兴趣。

2. 概念讲解：教师通过PPT展示，向学生讲解全面预算管理和控制的概念及其重要性。

3. 方法讲解：教师通过PPT和黑板演示，向学生讲解全面预算管理和控制的具体操作方法。

4. 例题讲解：教师通过PPT展示例题，引导学生运用全面预算管理和控制的方法，解决实际问题。

5. 随堂练习：教师给出一些实际问题，让学生运用所学知识进行解决。

7. 板书设计：教师设计板书，突出全面预算管理和控制的关键点。

六、作业设计1. 请用全面预算管理和控制的方法，制定自己一个星期的学习计划。

答案：学生根据自己的学习任务，合理安排时间，制定出符合自己实际情况的学习计划。

2. 请用全面预算管理和控制的方法，规划自己一个星期的零花钱使用。

答案：学生根据自己的需求，合理安排零花钱的使用，做到合理消费。

七、课后反思及拓展延伸教师在课后要对本节课的教学进行反思，看是否达到了教学目标，学生是否掌握了全面预算管理和控制的方法。

同时，教师还要对学生进行拓展延伸，让学生在实际生活中运用全面预算管理和控制的方法，提高自己的生活质量。

企业预算管理之“上下混合”新模式【会计实务操作教程】

(二)不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标 1. 经济增加值。企业的最高目标是创造价值，从整个企业集团来看，经济增加值是其最为恰当的目标定位。它是企业税后营业利润减去资本成本后的余额。 2. 投资报酬率与贡献毛益。企业集团内各分部或子公司的主要目标是给予总公司回报，同时获得更多的收益以壮大自己，此时，准确预测投资回报率和贡献毛益就显得非常重要。投资报酬率是指达产期正常年度利润或年均利润占投资总额的百分比。贡献毛益，是指销售收入减去产品的变动成本后所剩的可供抵偿固定成本并创造利润的数额，可按单位产品或产品类别计算。
三、企业预算管理的核心：预算执行和预算调整预算执行是整个预算管理工作的核心环节。笔者把预算执行的整个过程控制分成外部控制和自我控制两种。外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制;自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。这其中应以自我控制为主。在“上下混合”的预算编制模式下，要保证预算的执行，首先要层层签订目标责任书，正确划分权、责、利，做到权力和责任相匹配，形成三角对等关系。其次要尽可能地划分小的核算单位，最好具体到岗位、产品或生产线等，以增加成本核算的准确性，并尽可能划分成小的时间单位，因为时间单位越大，效率越低。再次要做好预算信息反馈工作，建立报告制度，最好以日报的形式，包括销售日报、回款日报、资金日报。最后是保证信息沟通顺畅。除了执行外，由于预算管理具有动态性，因此需要根据实际不断进行调整。当出现以下情况时，企业需要及时进行预算调整： 1. 市场需求发生变化或增补临时预算。三年前 IDC集团推出新业务时预测其将能为公司带来超过 42%的利润。该项业务推出半年后，结果却和预期完全相反，就在董事会抽出资金计划下架该项业务时，却遭遇市场
4. 衰退期：以现金流量为起点的预算管理模式。处于衰退期的企业拥有的市场份额稳定，但销售可能出现负增长。而且企业可能存在大量的应收账款，加之潜在投资项目尚未确定，造成自有现金大量闲置。在这一时期，要求企业合理利用现金，建立以现金流量为出发点的预算管理模式，防止企业资金积压滞留或被滥用挪用，监控现金有效收回并保证其有效利用是管理的重点。

全面预算管理的五大模式【2017-2018最新会计实务】

全面预算管理的五大模式【2017-2018最新会计实务】【2017-2018年最新会计实务经验总结, 如对您有帮助请打赏！不胜感激！】全面预算管理连接着市场和企业内部, 在不同的市场环境下, 企业处在不同的发展时期, 管理重点不同, 所适应的全面预算管理模式也不同。

因此, 企业在设计自己的全面预算管理模式时, 根据自己所处的环境和条件, 选择适合自己的预算管理模式, 突出不同时期管理的重点。

一、资本支出预算管理模式从经营特点来说, 资本支出预算管理模式, 是由大量现金投入于研发、市场研究、固定资产, 净现金流量为负, 新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性, 面临较大的投资和经营风险。

一般来说, 企业的初创期, 市场营销的前期开展工作, 项目投放, 对于大型区域性的基础建设前期投入。

另外对于矿山的前期勘探, 开采, 或者在拿到开采诸多证件之前, 都是这样, 在现金流量表做成的坐标轴上, 都在零以下, 没有达到现金平衡点。

从资本预算管理模式来说, 公司从资本投入预算开始介入管理全过程, 预算以资本投入为中心, 积极进行投资概算, 利用财务决策技术进行资本支出的项目评价, 项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。

融资预算, 利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理, 对照资本预算, 评价资本支出项目的实际支出效果。

二、营销费用预算管理模式从经营特点来看, 资本支出预算业务渐为市场接受, 市场需求总量直线上升。

管理的中心是通过市场, 营销来开发市场潜力, 提高市场占有率, 需大量市场营销费用投入。

现金流入大小仍不确定, 净现金流量为负或处于较低水平。

资本预算管理模式关注的主要内容包括以市场为依托, 基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。

坚持以“以销定产”为原则, 编制生产、成本、费用、等各职能预算。

依靠以各职能预算为基础, 编制综合财务预算。

从预算机制的角度看, 该预算模式下的管理以营销管理为中心, 优点是能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织, 使预算较为客观, 能较好地发挥计划的作用；缺点是过分强调市场需求的客观性, 可能忽略内部潜力的挖掘, 加大所有者和管理者之间的利益矛盾。

全面预算管理操作指南(1)

前言全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的科学管理方法。

国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。

集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。

目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。

由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业2009年试行版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。

全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。

集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作，企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束，实用文档保证预算执行的钢性。

基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面预算管理工作深入人心，起到实效。

如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实践。

另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。

中国华电集团公司财务管理部二○○九年十一月目录第一章集团公司全面预算管理介绍 (6)一、关于预算组织体系 (6)二、预算编制工作流程 (6)三、预算的执行与调整 (8)四、预算执行情况分析 (9)五、业绩考核 (9)第二章全面预算管理概述 (11)实用文档一、全面预算管理的含义 (11)二、全面预算管理的内容 (11)三、全面预算管理的作用 (13)四、实施全面预算管理应遵循的原则 (14)五、实施全面预算管理的前提 (15)六、全面预算管理体系建设 (17)七、全面预算的编制方法 (19)第三章火电企业全面预算的编制 (20)一、全面预算编制依据和程序 (20)二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明 (22)三、计划报告书的编制 (24)四、全面预算管理指标体系 (27)五、业务预算的编制流程及操作实务 (32)1、销售预算 (32)2、燃料采购预算 (41)3、燃料成本预算 (49)4、水费、购电费预算 (55)5、折旧预算 (61)实用文档6、职工薪酬预算 (66)7、委托运营费用预算 (72)8、检修预算 (76)9、材料费预算 (90)10、其他费用预算 (100)11、财务费用预算 (116)12、其他业务预算 (119)六、专门决算预算的编制流程及操作实务 (127)1、基建项目投资预算的编制 (127)2、技改项目投资预算的编制 (133)3、小型基建项目投资预算的编制 (140)4、对外参股投资和债权投资预算的编制 (144)5、现金预算的编制 (149)6、筹资预算的编制 (154)七、财务预算报表的编制流程及操作实务 (158)1、资产负债预算表编制的编制 (160)2、利润及利润分配预算表的编制 (165)3、现金流量预算表的编制 (169)实用文档第四章预算分解和月度电量及煤炭采购计划的编制 (174)一、预算分解的原则、依据 (174)二、损益性预算目标的月度分解 (175)三、预算目标的逐级分解 (181)四、月度电量计划和煤炭采购计划的编制 (197)第五章全面预算的执行 (202)一、全面预算授权的控制 (202)二、全面预算的执行监控 (204)第六章全面预算的调整 (214)一、预算调整的含义和分类 (214)二、预算调整的执行流程和说明 (215)第七章全面预算执行情况分析 (234)一、预算执行情况分析的原则 (234)二、预算执行情况分析的要求和分工 (235)三、预算执行情况分析流程和说明 (237)第八章全面预算考核与业绩评价 (250)一、全面预算考核与业绩评价概述 (250)二、预算考核的基本原则 (250)实用文档三、预算考核的程序 (251)四、全面预算基础工作评分办法 (252)五、全面预算管理考核 (252)实用文档第一章集团公司全面预算管理介绍全面预算管理是国资委近年来推行的财务监督的一种重要管理措施，也是集团公司财务管理的一项重要工作。

管理会计实务07全面预算

PPT文档演模板
西方国家大型企业预算编制程序图
管理会计实务07全面预算
预算编制流程
•预算依据
•经营目标
财务机构 CFO
•预算损益表 •（初次预测）
•收入指标 •约束条件
•总预算指标
•成本约束 •费用约束
FA采购指标特殊项目指标
•各部门 •预算草案
财务机构 CFO
•分项目汇总
•按总预算 •项目约束
112500 现金收入合计 45000 90000
PPT文档演模板
三季
四季合计 24000 75000
27500
112500
60000 90000 150000
45000 45000
87500 135000 406500
管理会计实务07全面预算
2、生产预算
以销售预算为基础进行编制的，同时必须考虑到计划期期初和期末的存货预计水平。 w 生产量与销售量之间的关系： w 预计生产量=预计销售量+预计期末存货量—
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管理会计实务07全面预算
二、全面预算的作用
w 预算量化了旨在持续改进业务、降低成本的经济活动计划的财务效果，同时也体现了管理者们在价值链上各个职能环节（value-chain functions）(研究开发、设计生产、营销、分配和客户服务)的支出计划。只要管理得巧妙，预算可以：
销售预算！销售预算要计算预算期间的现金收入，预计现金收入包
括上期销售产品在本期收到的现金和本期销售产品在本期受到的现金。
例：2006年度预期的销售数量、单价、收入及其分季的预算数见表。季度的销售收入，假定其中的40%可于当季收到现金，其余于下一季度收到现金。

年度经营计划与全面预算管理实务

年度经营计划与全面预算管理实务
contents
目录
• 年度经营计划 • 全面预算管理 • 年度经营计划与全面预算管理的关系 • 实务操作 • 案例分析 • 总结与展望
01
年度经营计划
年度经营计划
• 请输入您的内容
02
全面预算管理
定义与重要性
定义
全面预算管理是企业为实现既定的战略目标，通过对未来一定期间内的经营活动和财务结果进行全面的预测和规划，科学合理地配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。
重要性
全面预算管理是现代企业内部控制体系的重要组成部分，对于提升企业战略管理能力、资源分配效率和风险防范能力具有重要意义。通过全面预算管理，企业可以实现资源的合理配置、降低成本、提高经营效率，并为绩效评价提供依据。
预算类型
01
02
03
04
固定预算
根据未来固定不变的业务量水平进行编制的预算。
弹性预算
预算的考核与激励制度能够促进计划的顺利实施和完成。
计划与预算的调整与优化
根据市场变化、政策调整等因素，对年度经营计划进行适时调整
。
根据计划执行情况和预算反馈，对预算进行动态调整和优化。
通过计划与预算的调整与优化，实现企业战略目标与经营绩效的
持续改进。
04
实务操作
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略规划和年度目标，制定具体的年度经营计划，明确企业的经营目标和重点任务。
05
案例分析
成功案例分享
01
案例概述
某大型制造企业通过实施年度经营计划与全面预算管理，实现了连续三

全面预算编制作业指引

1.0流程概况1.1目的为指导各部门全面预算编制操作程序，保障全面预算管理制度有效落地，特制定本指引。

1.2依据和适用范围1.1.1本指引根据《企业财务通则》、《内部控制基本规范》、《内部控制应用指引第15号---全面预算》、《广东***城集团财务管理制度》、《广东****集团全面预算管理制度》等法律法规和内部制度制定；1.1.2本指引适用于广东****集团有限公司和所属的子公司和控制管理的其他公司，主要适用于房地产类子公司，其他类子公司应根据本指引制定各自适用指引；1.1.3本指引是全面预算管理流程的子流程，上接《全面预算启动会议作业指引》和《经营计划管理作业指引》(全面计划管理流程的子流程)，相关责任人在本指引的指导下根据启动会议确定的年度经营目标和预算编制原则，将根据《经营计划作业指引》编制的经营计划数字化为预算，并填入预算表格，由预算常务小组完成预算报告。

1.1.4本指引下接《全面预算分析和考核作业指引》；为对预算进行有效的控制，必须定期检查经营计划和预算执行情况，进行预算分析和考核，纠正偏离目标和计划情况。

1.2术语和定义1.2.1全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。

1.2.2全面预算管理：全面预算管理是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理过程。

1.2.3业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算(房地产企业的生产预算主要指开发计划、施工计划、设计计划、招投标计划、目标动态成本、营销推广计划等)、制造费用(房地产企业的开发间接费用相当于制造企业的制造费用)预算、生产成本(房地产企业的生产成本一般指开发成本，也可将开发间接费用归入开发成本)预算、期间费用预算(销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算)、其他业务预算等。

企业全面预算管理与实务(张寅)

一、什么是有效的财务规划
注：财务规划后作出的财务计划一般都有几套备用的计划，以便客观情况一旦发生变化，需马上作出反应，可以将数据输入计算机，产生若干套应急计划或备用计划，能确定采取具体措施的进程。财务规划不仅需要决定采取何种行动，而且也能确定行动的具体时间。
一、什么是有效的财务规划
财务规划具有以下作用：
五、选择合适的预测方法
寅式模型预测营业额：
年初资产总额本年度负债增加净额本年度预测营业额基数确定的销售净利率（1 利润分配率）
基数确定的资产周转率本年度预测营业额
五、选择合适的预测方法
备注：年初资产总额——Z0 ; 本年度负债增加净额——（F1-F0）; 基数确定的销售净利率—— K0；利润分配率—— t；基数确定的资产周转率—— R0；本年度预测营业额—— X。
一、什么是有效的财务规划
财务规划根据规划时间的长短，可划分为短期财务规划和长期财务规划两类。
短期财务规划一般指对企业1年内的资金需求和运用进行规划；长期财务规划指1年以上，一般为3~5年的财务规划。
一、什么是有效的财务规划
财务规划是对公司财务进行协调和规划的工具，它的特点主要体现在以下几个方面：
七、如何建立企业用人需求计划
Z0 (F1 F0 ) X K0 （1 t） R0 X
1、若F1=0 X会带来客观增长计算基本工资变动安排用人需求（招聘正式员工） 2、若F1=A X会带来主观增长计算浮动工资变动安排阶段性用人需求（招聘零时工） 3、年度实际收入会带来超额增长计算资源配置的合理化
一、全面预算的相关释义
5、预算管理的目标：预算通过企业资金、信息的整合，明确适
度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。

管理会计之全面预算管理

第五步，下达执行
企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。
具体运用这一规范意见时，也应注意：
--上下结合模式仅仅是模式之一。不同的企业文化和管理模式适用于不同的程序。
自上而下式具有能够防止本位主义泛滥，保证预算目标最大化实现的优点；但其缺点是基层人员的参与程度低，既可能使预算偏离实际，也可能影响预算顺畅的贯彻执行。
（2）自下而上式自下而上式强调预算来自下属预算主体的预
测，来自于下级，总部只设定目标，只监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。
经营中心、业务部按照公司预算委员会下发
的《预算编制通知及说明》编制预算，内容包括： ① 本中心、业务部战略规划及第一年目标概述、预算及其前提假设；② 主要经营业绩指标、年度及月度销售预算；③ 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措（包括开拓市场及客户、建立新销售渠道）、时间表、责任人及资源需求等；④ 现状和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措；⑤ 影响目标完成的主要风险，发生的可能性、影响程度及防范举措； ⑥ 互相协调并确定各预算的方案。
自下而上式的最大优点在于能发挥二级单位的积级性，强化其参与意识，并且有管理的认同感；而其最大的缺点就在于难以避免下级预算单位在预算编制上的“宽打窄用”。可能导致严重的本位主义，使预算留有较大的余地，从而影响到最优化预算目标的实现。
自下而上式更多地适用于分权制公司。
（3）上下结合式上下结合式博采了上述两式之长，在预算编制过程
--从预算的刚性考虑，企业一般应在年度以前把预算分解成一系列的指标体系，并逐级下达各预算执行单位执行。制度规定次年3月底前下达执行预算可能使预算滞后。

财务管理专业《全面预算管理》课程标准

《全面预算管理》课程标准一、课程定位《全面预算管理》课程是高等职业院校财务管理专业的专业核心课程，也是其他财经类专业的专业选修课程。

其主要目标在于通过本门课程的学习与实践，使学生掌握企业全面预算管理的基本知识、企业战略管理的思维、企业全面预算管理的编制、全面预算管理的考核、全面预算管理的控制与考评，使学生具备战略思维和具备全面预算管理的工作能力。

本门课程是财务管理专业开设的专业深化课程，以《基础会计》、《财务会计》、《财务基础》、《财务管理实务》、《财务分析》等先修课程为基础，是后续《财务案例》、《资产评估》等专业拓展课程的重要基础。

二、课程目标1．熟悉企业战略管理的基本内容，掌握SWOT分析法、PEST分析法，能够根据所学的内容对企业的战略作出判断和选择；2．了解企业预算管理的特点，掌握全面预算管理的分类和体系式，理解企业筹资的基本原则；3．能熟练运用弹性预算与增量预算、零基预算、滚动预算等方法的特点、概念及具体应用预测；4．掌握全面预算管理编制的理论基础，了解变动成本法和完全成本法的比较，熟悉成本性态分析，掌握本量利模型的具体应用和分析；5 掌握全面预算编制的方法，熟悉日常业务预算，专门投资决策方法以及具体的现金预算和财务报表的预算编制；6 掌握全面预算管理体系的具体运行，熟悉企业全面预算管理的运行机制，有效的促使全面预算管理的实施和运行；7．掌握全面预算管理的分析与考评，系统的反馈整个全面预算管理运行的体系，促使全面预算管理体系的有效改进；9．培养学生良好的语言表达能力、财务职业沟通能力与团队协作能力；10．锻炼与培养学生自主学习能力的提升、培养学生对企业战略管理的兴趣与爱好，使学生能在后续职业生涯中不断注重新知识的学习和新技术与新方法锻炼与提高；三、设计思路《全面预算管理》课程采用基于仿真的案例为依据的课程开发技术，通过组建由课程专家、行业专家、骨干教师组成的课程开发团队，通过具体的案例，培养学生全面预算的管理的意识和能力，选择与企业内外部经营环境相对应的战略方案，预算管理是专业的企业发展的必经之路，也是形成企业核心竞争力的必备条件，企业的预算管理活动更是每天每时每刻都在发生，培养适应市场需求的，能够做出正确的财务战略以及预算考评反馈机制。