《管理沟通》第五章面谈
管理沟通MBA 案例分析 第5章：面谈
案例：销售代表——马德乐
情景理解 问题诊断 设计可选方案 方案评估与决策 启迪
实施谈话指南
建立一个舒适的谈话气氛。 准备并开始引入话题和关键问题。 观察、评估和注意谈话者的语言和非语 言沟通 特别注意关键的话题和词语，以及谈话 的关键阶段。 根据谈话的实际进展改变谈话的策略和 方式。 尊重对方，保持谦和的态度。
谈话后的跟踪
明确双方各自的义务和责任 保持必要的联系，了解完成任务情况，或 行动改变情况。 提供事前所承诺的帮助。 定期检查，及时反馈。
面谈的特征
具有明确的目的。 需要进行周密的计划。 需要对谈话进行控制。 力求互动，双向沟通。 即时反应，要求思维敏捷，敏感性强。
面谈过程管理
面谈前的准备 面谈过程控制 面谈后跟踪
面谈前的准备
明确谈话的目标和目的，并进行难点分析。 收集必要的背景资料和数据。 设计关键的问题。 对谈话对象进行分析，如个人需求、个性、态度、 双方的关系等。 主体分析，可信度、权威性、影响力等。 设计可能的解决方案，行动计划，或相应的反应。 选择合适的谈话地点和时间
第5章：面谈
面谈的基本概念 面谈过程管理 面谈技巧
面谈的基本概念
面谈的目的 面谈的类型 面谈的特征
面谈的目的
交流信息 达成理解，接受他人意见 改变态度和行为 鼓励他人为共同目标而工作
主要的面谈类型
招聘甄选入职面谈 工作指导面谈，或培训面谈 表彰面谈 解决问题面谈，或绩效评估反馈面谈 严肃纪律面谈 咨询面谈 离职面谈Fra bibliotek话过程策略设计
确定谈话主题、目标及达成目的
谈话过程 开始阶段 引入主题 深入主题 结 束
管理沟通,随堂练习2020秋华工答案
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：×
问题解析：
15.(判断题)人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。（）
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：√
问题解析：
16.(判断题)在人际沟通中所传递的信息内容本身要比传递的方式来得更为重要。（）
答题： A. B. C. D.（已提交）
参考答案：B
问题解析：
3.(单选题)据学者统计，高达93%的沟通是非语言沟通，其中_______%是通过面部表情、形体姿态和手势传递的，38%通过音调。（）
A. 55% B.45% C.65% D.35%
答题： A. B. C. D.（已提交）
参考答案：A
问题解析：
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：√
问题解析：
10.(判断题)下属的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是让他遵从商学院和管理书籍对上司的要求，而是让特定的上司按照他的行为风格去做事。( )
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：√
问题解析：
11.(判断题)与下属沟通的过程中，上下级间的垂直沟通重要且不易受干扰。（）
参考答案：A
问题解析：
9.(判断题)只要上级能让下级与自己保持一致，就说明沟通良好（）
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：×
问题解析：
10.(判断题)在职场当中，站在各自的利益角度看对方永远都是错的。（）
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：×
问题解析：
11.(判断题)非语言沟通在沟通活动中有时比语言沟通起的作用更大。（）
答题： A. B. C. D.（已提交）
面谈的过程
面谈的过程一、准备阶段用于面谈的时间并不能随面试者的喜好与需要而单方面决定，它通常也受到受试者意愿的约束，大量统计数据表明，面谈的时间一般在30分钟左右。
时间的约束要求面试者事先做好准备工作，以充分利用宝贵的时间。
面谈前的准备通常包括如下细节：1. 确立面谈目的任何有准备的沟通活动，首先要清楚地确定面谈的目的。
你若要成功地进行某个面谈，或者使自己成为一个有效的沟通者，在每次面谈之前先问自己这样一个问题“我为什么要与那个人谈”、“想要达到什么目的”，是收集新的信息、劝说、提供建议还是对对方的业绩作评估。
你不但需要考虑通过面谈想解决什么问题，还必须考虑与被面谈者之间的关系如何处理。
这个问题解决了，你才可能选择面谈的策略、时间、地点等问题。
尼基·斯坦顿（Nicky Stanton）提出了面谈的四个基本目的：（1）信息的传播，如教师与学生的面谈，新闻记者与采访对象的面谈；（2）寻求信念或行为的改变，如产品推销、训导、劝告、绩效评估；（3）解决问题和寻找对策，如招聘面试、绩效评估、申诉、父母与教师讨论孩子的学习问题；（4）探求与发现新信息，如学术团体、社会团体对个例的调查、市场调查、民意测验、学术讨论和记者调查等。
2. 设计好的问题以鼓励信息共享问题来源于你的目的，它是在面谈中获取信息的基本手段。
任何访谈者都会提问，只有精心准备的访谈者才能提出有效的问题，从而获取他们所需的信息。
在问题的准备时，很重要的一点是根据被访问者的特点组织语言，要用对方能懂的语言，加强相互之间的有效沟通，准确传达你的信息。
具体在问题设计上，可采用两种类型的问题：开放式问题和封闭式问题。
这些不同类型的问题可以达到不同的效果，获取各具特点的信息。
开放式问题，如“你的工作干得怎样”或“新的规章对部门士气影响怎样”，一方面可以引出一般性的信息，而且可以让被访者感到谈话过程无拘无束，因为开放式问题允许被访者自由谈论他们有何感受，他们优先考虑的是哪些问题，以及他们对某一问题了解多少。
管理沟通与技巧第五章
– 邓小平的故事
• 报复、威胁、同归于尽的权力。
增加权力的小方法
• 详细记录谈判的讨论内容及达成的共识 • 用自己记录的协议作谈判的正式结论 • 向固定价格或条件挑战
– “但是您的条件在这儿不适用”； – 寻找替代品，增加竞争； – 考虑走开不谈，或制造“战术僵局”； – 要求更高层出面。
买卖罐头的例子
• 店主需要现金，而且很想把这滞销货卖出 去
• 他从不愿赔本卖，所以罐头若低于0.5元， 他情愿不卖
• 他深信迟早这5个罐头会卖掉，价钱在0.5 元—1.25元之间
买卖罐头的例子
• 什么成交价会使得双方得到一样的满意度？ • 价钱为多少时，双方会得到一样的边际满
意度？ • 无论从对钱的价值和豆罐头的吸引力来看，
0.75元 • 改进了店主利润，美国佬无任何损失
买卖罐头的例子变通方案（二）
• 美国佬可还价，提议5罐都买，价钱2.75元 • 美国佬平均价降至0.55元 • 店主仍然保持0.25元利润 • 2012年4月23日南校区
买卖罐头的例子变通方案（三）
• 如果店主拒绝了第二方案，店主可试着用 1.4元卖2罐
时间用作谈判手段，用以压迫对方 让步
把时间看做是解决问题的手 段，尽量和对方沟通，让对方有 考虑的余地
对抗性谈判与合作性谈判中的谈判者比较
对抗性谈判中的谈判者
合作性谈判中的谈判者
·视谈判对手为敌人
·视谈判对手为问题解决者
·追求的目标：获得谈判的胜利 ·追求的目标：在顾及效率及人际关
·不信任谈判对手
• 管理者的世界是张谈判桌。 • 谈判动力：需要和需要的满足
一、什么是谈判
1、谈判的相关词
• 讲价、讨价还价、漫天喊价、就地还钱； • 磋商、讨论、交换意见、辩论、各说各话； • 妥协、让步、达成共识、条件交换； • 坚持、僵局、破裂； • 城下之盟、丧权辱国。
管理沟通(第三版)第05章演讲
一、演讲及其分类
演讲是在特定的时间、环境中，借助有声语言 和态势语言的手段，面对听众发表意见，抒发情 感，从而达到感召听众的一种现实的带有艺术性、 技巧性的社会实践活动。
演讲按照不同的标准，可以作不同的分类。目 前演讲学界还没有建立一个统一的分类标准。常 见的分类是从表达形式上看，可以分为宣读演讲、 背诵演讲、提纲式演讲、腹稿演讲和即兴演讲等。
——亚伯拉罕.林肯
第二节 演讲的构思
一、演讲的开场白 （一）开场白的目的 好的开场白应该达到四项目的：一是提高 听众的兴趣；二是让听众感受到你的演讲与他 们的关系；三是让听众明白你是有资格和实力 来做这次演讲的；四是把开场白作为一个在你 和听众之间建立亲善关系的机会。
最高
听众 记忆 曲线
最低 开始
二、演讲主体部分结构
（一）预览主要论点 （二）明确阐述主要论点
1.严格遵循演讲预览 2.限制主要论点的数量 3.做到有效过渡 4.做阶段性的小结
三、演讲的结尾
有效的结尾可采用下列形 式之一： 1.作总结 2.前后呼应 3.以行动方案结尾 4.谈谈对听众的好处
第三节 演讲技巧
一、克服怯场 大约60%的演讲者在演讲前都由某种程度
一次演讲往往因为有了恰当的语气、语调才具有了 形象色彩，理性色彩、感情色彩和风格色彩。演讲一 般有一个相对稳定的语气与语调——基调，但在演讲 过程中，随着演讲内容和演讲者情绪的变化，语气、 语调也应该随之变化。不过这种变化不是装腔作势和 矫揉造作。
声音响亮——音调音量要合适 音调：高低 音量：大小 依据：演讲内容 自身条件 场所大小 听众多少 距离远近 设备好差 限度：听众感觉不刺耳、不费力 最悦耳的音调：低八度中位 有权威性的音调：略低沉些
管理沟通：面谈技巧
第八章面谈8.1 感受面谈的魅力和特性8.2 如何有效地开展面谈8.3 掌握面谈的实用技巧8.4 典型的工作面谈类型及其应用在管理沟通中，面谈同样是管理者最常使用的交流方式和管理方法，但管理沟通中的面谈又与生活中的人际交谈有着明显的区别。
无论是招聘面试、绩效评估，还是劝谏训导、肯定批评等各类管理活动。
面谈独具的特征：强调管理的实质性和行为的有效性具有双向实时互动性重视策略技巧性具有明确的目标及主题是有系统的行动计划和实施方案沟通案例分析优点：（1）面谈的方式灵活多样，可以同时使用语言沟通和非语言沟通。
（2）面谈的时间、地点选择具有多样性，既可以采取正式沟通的形式，也可以采取非正式沟通的形式。
（3）面谈的实时交互有利于面谈双方思想观点的充分表达。
缺点：（1）面谈多数为口头交谈，缺乏文字记录。
（2）面谈效果在一定程度上受人际关系影响。
面谈的优点和不足之处解决问题1 34传递信息作出决策5探求新信息2寻求观念和行为改变8.2.1确定面谈的目的和主题如何检验自己的面谈目的：（1）为什么要进行面谈；（2）希望通过面谈实现什么；（3）需要通过面谈得到什么样的信息和结果；（4）是否需要通过面谈寻求信念和行为的转变；（5）如何处理和协调与对方之间的关系确定提问的结构1确定提问的方式23预判反馈问题并准备回答4提问模式8.2.2 设计恰当的提问模式8.2 如何开展有效的面谈确定提问顺序模式8.2.3 选择面谈的时机及地点8.2如何开展有效的面谈面谈进行的时间及地点会对面谈效果产生较大影响，是我们在面谈中应该考虑的一种环境策略。
要根据双方的工作、面谈的内容、时间的约束、私密与否等因素确定面谈的时间及地点，所谓面谈的环境策略，关键在于在所有可能的选择中，我们要努力选取有助于实现面谈目的的时间及场所进行面谈。
开始面谈结束面谈面谈主体8.2.4 掌控面谈的实施和组织避免在次要问题上浪费时间仔细倾听，不要单向灌输注意控制情绪以实现面谈目的为原则清晰表述面谈目的沟通面谈注意事项：要想达成有效的面谈，应该掌握以的面谈技巧：（1）掌握对方情况、分析心理状态（2）明确传达面谈目的、避免造成误解（3）营造恰当氛围，使用得体语言（4）懂得察言观色、适时恰当提问（5）重视积极倾听、注意及时反馈（6）留意文化差异，考虑逻辑措辞掌握对方情况、分析心理状态围绕面谈目的，了解掌握基本情况，如：面谈对象的职位；与自己的工作关系；面谈对象的工作职责；面谈对象的工作态度、工作效率、绩效业绩等；还有面谈对象在组织内的人际关系状况等。
管理沟通第五章课件
第四节 会议效果及改革
2. 限定发言时间
会议发言提倡简明精练，有独到的见解，反 对人云亦云、长篇大论。有些专题会议、学术会议 有了复印材料，就不必照本宣科。发言应限定在 10～15分钟，只介绍要点，其余内容可让与会者自 己阅读领会。
第四节 会议效果及改革
3. 科学安排会议时间
会议开得太长，与会者难以集中 思想，甚至产生厌倦的情绪。工作会议 不宜安排在早上一上班就开，因为这会 使与会者容易产生延缓心理。
三、 会议进程的控制
遵守会议的时间 宣布会议的主题及议程
主持好会议 做好会议记录
第二节 会议的组织
四、 会议结束后的工作
整理会议的文件资料 做好与会者的返回服务
贯彻落实会议精神 做好会后清理工作
第二节 会议的组织
一、 根本原则
（1） 平衡原则。 （2） 对领袖权力的制约。 （3） 多数原则。 （4） 辩论原则。 （5） 集体的意志自由。
第四节 会议效果及改革
4. 端正会风
要尽量少开会、不开会 要尽量开短会、开小会 员工们多说，总裁少说，主要总结 科学合理安排会议时间、与会人员
第四节 会议效果及改革
（1） 要尽量少开会、不开会
少开会的意思是因为会议需要成本。这些成本包 括时间成本、人工成本、资料成本、资源成本、场地 成本、设施设备成本等。
第一节 会议沟通基本认知
4. 按区域和周期划分
（1） 按会议代表来自的区域范围不 同，会议可分为世界大型会议、国际会议、 全国会议、区域会议、单位或部门会议等。
（2） 按会议召开的周期不同，会议 可分为定期会议和不定期会议。
第一节 会议沟通基本认知
5. 按规模和阶段划分
（1） 按会议的规模即与会人数的多 少，会议可分为小型会议、中型会议、大 型会议和特大型会议。
《管理沟通之面谈》课件
选择一个安静、私密的场所，以 便于双方能够自由地交流。
准备面谈问题
问题列表
事先列出要问的问题，确保面谈时不 会遗漏重要内容。
问题针对性
针对不同的面谈对象，准备不同的问 题，确保问题与面谈目的相匹配。
了解面谈对象
背景资料
了解面谈对象的背景、经历和性格特点，以便于更好地与其 沟通。
沟通风格
了解面谈对象的沟通风格，以便于调整自己的沟通方式，提 高沟通效果。
《管理沟通之面谈》 ppt课件
目录
CONTENTS
• 面谈的定义与重要性 • 面谈的准备工作 • 面谈的过程与技巧 • 面谈的后续工作 • 面谈的常见问题与解决策略 • 面谈案例分享与讨论
01
面谈的定义与重要 性
面谈的定义
01
02
03
面对面交流
面谈是一种面对面的交流 方式，通过语言、肢体语 言和表情等多种方式进行 信息传递和沟通。
倾听技巧
在对方表达时，保持专注，不打断对方，并通过点头、微 笑等方式表示理解。这可以鼓励对方更充分地表达自己的 观点。
反馈和澄清
在对方表达后，给予反馈或澄清，以确保你完全理解对方 的观点和需求。例如，“我理解你的意思是...对吗？”
如何处理不同意见？
尊重和接纳
在处理不同意见时，要尊重对方的观点，并尝试从对方的角度理解 其立场。避免立即反驳或批评，而是先接纳对方的意见。
案例二
某公司通过面谈成功挽留了一位关键员工，通过了解员工需求并提供相应的职 业发展机会，成功地打消了员工的离职念头。
失败面谈案例分析
案例一
某公司在招聘过程中，由于面试官对候选人评价过高，导致招聘进来的员工不符 合公司实际需求，给公司带来了一定的损失。
管理沟通-第五章
Understanding and Thinking
Understanding: 听取领导的要求；
Thinking: 结合自己理解，再与领导沟通
Viewpoints: 高屋建瓴、领会意图、提炼核心、 把握主要思想 Evidences: 平时积累、资料收集、建立数据库 、归类整理
Structuring: 正叙、倒叙、插叙、演绎、归纳、 例证（枚举）、反证（排除）
耗时 反馈有限且缓慢 缺乏有助于理解的非语言暗示 缺 有时人们不愿意阅读书面的东 点 西 你无法了解你所写的内容是被 人阅读
口头沟通
适合表达感觉和感情 更加个性化 成本较低 可以根据语言和非语言的反馈， 及时进行改正和调整
说话时较难进行快速思考 话一出口就很难收回 有时难以控制时间 容易带有过多的个人色彩而影 响信息的可靠性
传真 Fax
注意事项： 需注明传真出去的总页数 称谓可加可不加 不需要结尾问候 签名处不需要打上寄件人的姓和头衔
电子邮件 Email
缺点： 时间系统错误 标题不明确 礼仪被忽略 不讲究格式 副本发送浮滥 语法、拼字、标点使用草率
电子邮件 Email
网络礼仪(Netiquette) 确定收信人电子邮件地址 检查计算机内部时间系统 写出清楚明确的标题主旨 参考商业书信写作法则 善用感性的语言(Emoticons) 问候诚恳但可以不正式 使用简洁且完整的句子 检查信息 保留副本
书面沟通应该遵循的原则
思路清晰 写作目的明确 全面了解主题 进行换位思考
书面沟通的基本形式
备忘录 电子邮件 建议书 报告和摘要 商务信函 +传真
内部沟通×
外部沟通
受众导向的信息组织原则
书面沟通的重要前提——对受众的分析
管理沟通5—面谈技能
精心管准理备沟通，：成巧功管答理的难基题石
• 参加面试时，评委竟然有8个。第一个问题是常规性 的自我介绍。第二个问题是“你经常看我们的报纸吗? 你对我们的报纸有多少了解?”我便把自己对这张报纸的 认识，包括它办报的风格、特色、定位等全部说了出来。 最后我说：“我还了解咱们报社许多编辑、记者的行文 风格。例如某某老师写得简洁明了，某某老师文风清新 自然。虽然我与他们并不相识，但文如其人，我经常读 他们的文章，也算与他们相识了。”我当时注意到，许 多评委露出了会心的微笑。后来，我才了解到，我提到 的许多老师就是当时在场的评委。
雇佣选聘面谈建议
• 多涉及具体经历性问题 • 注意询问问题的平衡性 • 注意面谈过程的“PEOPLE”原则
(P147)
绩效评估面谈
管理沟通：成功管理的基石
1、Why？ 绩效面谈的目的
• 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已 有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，
检 讨
“因为菜不好。” “那你说说，为什么不好?”
管理沟通：成功管理的基石
“嗯，”年轻人顿了一下，“就是质量不好。主考官看了看 他，说：“我敢断定，你没有去过产地。”
年轻人看着主考官，沉默了30秒针，没有说是，也没有说不 是，却反问：“你说说怎么能看出我去没去过?”
“如果你去过，就应该知道菜为什么不好。采集蕨莱的最佳时 间只有十天左右，这期间的蕨菜鲜嫩好吃，早了不成，晚了就老 了。采好后，要摊开放在地里晾晒一天，第二天翻个过，再晾晒 一天，把水分蒸发干，然后再成把捆好，装箱。等食用时放在凉 水里浸泡一下就可以了。可是当地农民为了多采多卖，把蕨菜采 到家，来不及放在地上晾晒，而是放在热炕上暖，这样只用两个 小时就烘干了。这样加工处理的蕨菜，从外表上看哪都一样，可 是食用时，不管放在水里怎么泡，都象老树根一样，又老又硬， 根本咬不动。国外客商发现后，对此提出警告，一次，两次，还 是如此。结果，人家干脆封杀，再不从我国进口了！”
面谈技能讲稿
管理沟通学——面谈的技能（讲稿）今天我要讲的是面谈的技能！在讲这章之前我给大家先讲个小故事：李林在爱声公司担任培训师已经十余年了.她当年找工作时,爱声公司才有两年的历史，规模也大不如现在。
当时爱声公司给她的反馈是：“虽然我们眼下不打算招聘培训师，但你还是可以马上把简历寄过来，因为我们总是在挖掘人才。
”翌日，在爱声刘总的办公室里，秘书拿来了李林的简历，并说：“我告诉她和您免谈的话得预约，可她执意要见您。
”刘总扫了几眼简历，发现还不错，但没有什么过人之处；他感觉她有点咄咄逼人，但出于礼貌，他还是接见了李林，就在他见到她的一瞬间，他发现女孩本人比她的简历更打动人。
她的从容淡定——明亮的嗓音，充满朝气的举止，优雅的姿态和真诚的笑容，无一不在流露出自信，体现出才能。
就在见面握手的那30秒钟，刘总感觉，自己已经进一步了解了超过简历之外的那个李林。
他们面谈了半个小时，两个月后，李林如愿以偿地被录取了。
为什么之前爱声公司不打算招聘培训师，而后来却录取了李林？（这就是面谈的重要性，答案见以上所划内容）你想要变得像李林那么成功吗？那么本章的学习目标就是（见PPT2）第一节面谈的含义和特征什么是面谈？“你在走廊、马路上与人相遇，打个招呼，谈上几句话”，这是面谈吗？这是谈话！这样的聊天不能称为面谈，因为这样的谈话没有明确的目的，没有计划。
面谈的含义与特征（见PPT3）：面谈是指任何有计划的和受控制的、在两个人(或多人)之间进行的、参与者中至少有一人是有目的的，并且在进行过程中互有听和说的谈话。
特征有以下五个：目的性: 参与面谈的一方或双方有明确的目的计划性：谈什么(What)？何处谈(Where)？何时谈(When)？与谁谈(Who)？如何谈（how) 控制性:至少有一方处于控制地位，或者由双方共同控制双向性:面谈必须是双向的而非单向教训和批评即时性:面谈要求沟通双方即时对沟通信息作出反应，反应速度快第二节面谈的计划下面我们来看一个案例：罗芸的难题罗芸是一家食品公司的地区经理，她手下的10名主任中资历最老的是陈万龙。
管理沟通 ——面谈技巧
2020年11月8日
9
★面谈实施
⑴面谈开始时应把握的三条原则：第一，不要给对方压力； 第二，尽可能在轻松的气氛中开始；第三，目的要交代 清楚。
⑵注意把握好面谈的开始方式： ▲提问方式的选择 ▲交流方式的选择（非结构化、一般结构化、高度结构化）
2020年11月8日
10
⑶面谈的三个阶段
▲引子——建立和维持一种支持性交流的氛围
工作岗位内容的描述 工作岗位的基本要求 工作岗位会与哪些部门发生联系 该工作岗位最容易发生哪些问题？ 怎样解决这些问题？ 如何评价该工作岗位的业绩
能否明确和流利地回答上述这些问题，就可以判 断出该应聘人员对应聘岗位的熟悉程度、经验水平及 表达沟通能力
2020年11月8日
14
3、绩效评估面谈
⑴绩效面谈前的准备（绩效数据、座谈、定 性考核打分）
应？如果你是老陈，对罗芸的考评结果 会采取怎样的态度和做法？罗芸应作何 处理？
2020年11月8日
4
案例讨论小结
1、考评目的 2、考评内容、考评周期、考评指标和评价
（分）标准指标权重、考评主体设定等 3、确定考评方法 4、考评结果的处理（考评等级、绩效奖金、
工资晋级、职务提升的联系） 5、与被考评者的沟通
目的性：一方或双方的目的 计划性：what、where、when、who、how 控制性：一方控制为主 双向性：双向交流 即时性：在面谈时沟通双方会及时作出反应
2020年11月8日
7
二、面谈步骤
1、面谈计划 2、面谈实施 3、面谈后的反馈
2020年11月8日
8
★面谈计划
⑴面谈有否必要？面谈 的目的何在？ ⑵与谁谈？谈什么问题？ ⑶如何来获取信息（封闭式或开放式提问）？ ⑷如何确定面谈内容及顺序？ ⑸选择什么样的环境（地点）？ ⑹要考虑被谈话者的个性、可能会提哪些问题？自己如何应对？
面谈的过程
面谈的过程一、准备阶段用于面谈的时间并不能随面试者的喜好与需要而单方面决定，它通常也受到受试者意愿的约束，大量统计数据表明，面谈的时间一般在30分钟左右。
时间的约束要求面试者事先做好准备工作，以充分利用宝贵的时间。
面谈前的准备通常包括如下细节：1. 确立面谈目的任何有准备的沟通活动，首先要清楚地确定面谈的目的。
你若要成功地进行某个面谈，或者使自己成为一个有效的沟通者，在每次面谈之前先问自己这样一个问题“我为什么要与那个人谈”、“想要达到什么目的”，是收集新的信息、劝说、提供建议还是对对方的业绩作评估。
你不但需要考虑通过面谈想解决什么问题，还必须考虑与被面谈者之间的关系如何处理。
这个问题解决了，你才可能选择面谈的策略、时间、地点等问题。
尼基·斯坦顿（Nicky Stanton）提出了面谈的四个基本目的：（1）信息的传播，如教师与学生的面谈，新闻记者与采访对象的面谈；（2）寻求信念或行为的改变，如产品推销、训导、劝告、绩效评估；（3）解决问题和寻找对策，如招聘面试、绩效评估、申诉、父母与教师讨论孩子的学习问题；（4）探求与发现新信息，如学术团体、社会团体对个例的调查、市场调查、民意测验、学术讨论和记者调查等。
2. 设计好的问题以鼓励信息共享问题来源于你的目的，它是在面谈中获取信息的基本手段。
任何访谈者都会提问，只有精心准备的访谈者才能提出有效的问题，从而获取他们所需的信息。
在问题的准备时，很重要的一点是根据被访问者的特点组织语言，要用对方能懂的语言，加强相互之间的有效沟通，准确传达你的信息。
具体在问题设计上，可采用两种类型的问题：开放式问题和封闭式问题。
这些不同类型的问题可以达到不同的效果，获取各具特点的信息。
开放式问题，如“你的工作干得怎样”或“新的规章对部门士气影响怎样”，一方面可以引出一般性的信息，而且可以让被访者感到谈话过程无拘无束，因为开放式问题允许被访者自由谈论他们有何感受，他们优先考虑的是哪些问题，以及他们对某一问题了解多少。
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5.5 面试
第五步：结尾（L=Lead to Close）
• 澄清回答 • 为最终求职者的加入提供机会 • 说明接下去需要做什么事
第六步：评价（E＝Evaluate）
• 评价技术上的能力和工作要求的匹配性 • 判断个性素质 • 作出推荐
• 目的性、计划性（5W1H）、控制性、双向性、即时性
5.2 面谈计划
1）面谈计划的必要性
——“请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”艾丽丝问。 ——“这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。 ——“我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。 ——“那你走哪条路都无所谓。”卡特说。
5.2 面谈计划
2）面谈计划步骤
5.5 面试
7）面试问话提纲的准备
（1）需要有一个统一的问话提纲 （2）根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲 （3）提纲的问题顺序应为
需要证实的问题→统一确定的问题→引伸性的问题
5.5 面试
8）面试时常提的问题
（1）导入性问题
• 我们这里难找吗？ • 请简要介绍一下你自己的情况。 • 你是从哪里知道我们企业的？ • 你希望选择一个什么样的企业？ • 介绍一下你以前的工作经历。 • 你喜欢一个什么样的工作？
管理沟通
Managerial Communication
Introduction
北京科技大学东凌经济管理学院 楼园 副教授
louyuan@
第五章
面谈
角色扮演
你是一位正在就读的MBA学员，正参加一门 课程的学习。你和你的同学对这位老师的教学方 式不太满意，你作为班级学习委员，受全班同学 的委托，去与这位老师进行交谈，希望他能改进 教学方式。你打算怎么办？
5.4 不同类型的面谈
（3）咨询面谈 • 努力获得员工的信任，保证不向第三方泄露面谈内容 • 制造和谐的气氛，令员工可以毫无顾忌地倾诉 • 避免控制面谈的过程，交由员工决定谈话的主题 • 不会对员工的陈述作任何评价
5.5 面试
1）面试的步骤
• 工作分析 • 确定目的 • 编制面试问题 • 确定评价标准 • 组成面试小组并实施面试
5.2 面谈计划
（3）安排面谈信息结构 漏斗型：从一般到特殊
有关在大楼内吸烟的规章,你认为 怎么样？这些规章公平吗？ 这些规章是否限制了 员工中的抽烟， 实施状况如何？
5.2 面谈计划
倒漏斗型：从特殊到一般
这些规章怎 样限制了员工的 抽烟状况?这些规章 公平吗?对于有关在大楼内 吸烟的规章，你认为究竟怎么样?
5.3 面谈实施
实施四阶段
营造气氛
开始
阐明目的
交流信息
结束面谈 结果
5.3 面谈实施
1）面谈的开始
• 尽量以“建立和睦的关系”开始； • 尽量开诚布公； • 以引人注目的事实开始； • 请求占用对方10分钟等；
5.3 面谈实施
• 建立和维持一种支持性交流气氛 • 倾听很重要 • 引子部分应当包含对整个面谈的定位
5.2 面谈计划
（4）安排环境以增进关系 （5）预期问题并准备回答 • “为什么（Why）” • “谁 （Who）” • “何时（When）” • “何地（Where）” • “什么（What）” • “怎样（How）”
5.2 面谈计划
面谈准备的问题清单 为什么（Why）
• 面谈的主要类型是什么? • 究竟希望实现什么? • 你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息? • 该面谈寻求信念和行为的转变吗? • 要解决问题的性质是什么?
• 可以随意问问题。 • 面试没有特别的程序，谈话可以向各个方向展开。
（3）结构化面试（Directive interview）
• 按预先确定的问题次序提问。
5.5 面试
（4）情景面试
• 包含一系列与工作相关的问题
（5）一对一面试
• 适用于各种情况的初选和复选 • 主试人可以是一个，也可以是多人 • 时间一般为45分钟（初选可以20分钟） • 提出的问题一般在15个左右 • 候选人的面试时间应错开安排 • 注意候选人在等待面试时的表现
确立面谈目标 → 设计好的问题以鼓励信息共享 → 安排面谈信息结构 → 安排环境以增进关系 → 预期问题并准备回答→ 实施面谈
5.2 面谈计划
（1）确立面谈目的 • 寻求信念或行为的改变 • 信息的传播 • 解决问题和寻找对策 • 探求与发现新信息
5.2 面谈计划
（2）设计好的问题以鼓励信息共享 开放式问题：
（2）结构化程度 ①结构化的 ②半结构化的 ③非结构化的 • 详细的深究 • 澄清式的深究 • 反射式的深究 • 重复式的深究
5.3 面谈实施
半结构化：一个招聘面谈的问题范例
教育
工作经历
自我评价
•你的专业吸引你的 地方在哪里? •在大学里对你最有 影响的经历是什么? •对你来说最难掌握 的学科是什么?为什 么? •假如你从头上大学， 你会选择什么课程? •你与同学和教员们 相处时，你遇到哪些 困难？
5.4 不同类型的面谈
2）与解决问题有关的面谈
（1）绩效评估面谈 • 预先通知接受考评的员工，使其有时间整理思路，作
出自我评价 • 尽量鼓励接受考评的员工参与各个方面的讨论 • 将薪酬与提高工作表现的讨论分开 • 与接受考评的员工达成一致 • 为员工设定短期目标并讨论达到目标的方法 • 面谈结束以前作一总结
5.4 不同类型的面谈
（2）纠正面谈 • 事先获得相关事实的资料，并尽可能加以证实 • 在第三方听不到的地点进行面谈 • 讨论应集中于相关员工的行为，而不应攻击其人格 • 鼓励员工陈述不当行为发生的原因及其看法 • 讨论管理者与员工认识的分歧，并最终达成一致 • 讨论可行的纠正行动 • 面谈结束以前作一总结
5.5 面试
• 估计所提供的背景材的可信程度，如：可证实的材料：学历、学位、 外语等级；需要证实的材料：求职动机、能力状态、 以往的工作表现 等；
• 需要进一步证实的材料：责任心、主动性等。 • 忽略个人对自己的评价、看法、个性、兴趣等无法证实的材料，如：
领导能力、原则性、组织协调能力、合作性、独立性、社交能力、爱 好等自我评价。 • 记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。
•你是怎样得到现在的 工作的? •什么职责占用了你的 大部分时间? •对于你的工作你最喜 欢和最不喜欢的部分 是什么? •你碰到的最大的挫折 和最大的愉悦是什么? •你的主管的哪些方面 是你喜欢和不喜欢的?
•对于我们的行业和公司你 知道哪些? •我们的产品或服务有什么 地方使你感兴趣? •你的长期职业目标是什么? •你的强项和弱点是什么? •你曾做过什么? •你认为在一个好的公司里 是什么决定了一个人的进步? •今年你自我提高的计划是 什么?
5.3 面谈实施
3）结束面谈
• 要明确表示面谈即将结束 • 试着总结一下你得到的信息，用来检查一下刚刚得到
的信息的准确性 • 让被访者知道下一次将干什么 • 感谢
5.4 不同类型的面谈
1）与信息有关的面谈
（1）信息收集面谈 • 收集背景信息 • 决定面谈对象 • 面谈过程 • 分析阶段 （2）信息发布面谈
• “你的工作干得怎样” • “新的规章对部门士气影响怎样”
适用场合：
• 了解被访者优先考虑的事情 • 让被访者无拘束地讨论他的看法 • 明确被访者的知识深度 • 弄清被访者表述能力怎样
5.2 面谈计划
封闭式问题：
• “你最后一次在哪里就职” • “你是愿意在项目A还是项目Z中工作”
适用场合：
• 节省时间、精力和金钱 • 维持、控制面谈的形势 • 从被访者处获取非常特定的信息 • 鼓励被访者完整描述一个特定事件 • 鼓励腼腆的人说话 • 避免被访者泛泛而谈
5.5 面试
6）候选人简历研究
• 找出与应聘工作要求相符的关键词，如：曾任职务；现任职务及任职 时间；具体工作或职务的内容等。
• 找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作 的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。
• 把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、 技能、经验、性格特征等。
5.5 面试
（2）有关工作经验的问题
• 你以往都从事过哪些工作？ • 在你所从事的具体工作领域要想获得成功，需要什么条件？ • 在你以往从事的工作中，你最喜欢和最不喜欢它的什么方面？ • 以你以往的工作经验，你对所应聘的工作有什么把握做好？ • 你认为在以往的工作中，哪一份工作你做得最成功？ • 你能够把以往工作的哪些经验用于我们企业的工作？ • 你曾经提出过哪些非常具有建设性的意见，当时你主管的态度是什么？ • 在你的前一份工作中，你在多大程度上具有工作的自主性？
5.5 面试
• 你认为你在哪些方面的能力是超越别人的？ • 你认为你做哪些事是别人无法与你相比的？ • 你成功的三个主要原因是什么？ • 你在以往工作中是如何解决棘手的问题的？请举一个例子。 • 在什么情况下你不能按时完成任务？ • 你怎么知道自己工作做得不错？ • 你喜欢如何评价你的工作？ • 你是如何调动别人积极性的？ • 举一个你失败的例子，你是如何处理的？ • 作为一个有效的管理者，你认为什么品质最重要？你自己的情况如何？
与谁面谈（Who）
• 他们最可能的反应/弱点是什么? • 他们有能力进行你所需要的讨论吗?
5.2 面谈计划
何时何地（When＆Where）
• 面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方? • 它可能被打断吗? • 在一天的什么时间进行? • 面谈前可能发生什么? • 你在这件事中处于什么位置? • 需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况？
5.5 面试
• 你喜欢以什么方式与别人沟通？ • 介绍几个你认为是最满意的工作业绩。 • 要想在你应聘的工作中获得成功，你认为必须具备什么能力和品质？ • 请谈谈你在原公司最受人器重的方面。