以顾客价值为导向的战略管理
顾客导向战略
顾客导向一、概念所谓顾客导向，是指企业以满足顾客需求、增加顾客价值为企业经营出发点，在经营过程中，特别注意顾客的消费能力、消费偏好以及消费行为的调查分析，重视新产品开发和营销手段的创新，以动态地适应顾客需求。
它强调的是要避免脱离顾客实际需求的产品生产或对市场的主观臆断。
竞争者导向则是指公司以竞争者为中心，根据竞争者的行动和反应来采取行动。
公司将大部分时间用于追踪竞争者的行动，试图找出对策来反击。
它强调的是要避免无视竞争对手的存在。
下列理念就是这一导向在企业实践中的很好体现：小天鹅——全心全意小天鹅；海尔——真诚到永远；IBM——BM就是服务；TCL——为顾客创造价值；格兰仕——努力，让顾客感动。
二、意义戴维·奥斯本和特德·盖普勒认为，顾客导向的积极作用在于：（1）顾客导向的组织可促使服务提供者对顾客真正负起应有的责任；（2）顾客导向的组织使组织成员在决策时，能减少政治因素的不当干预；（3）顾客导向的组织可激发出组织成员更多的创新行为；（4）顾客导向的组织可对民众提供更广泛的选择；（5）顾客导向的组织其产出较能符合大众的需求，不容易形成浪费；（6）顾客导向的组织能培养顾客的选择能力，并协助其了解本身应有的地位和权益；（7）顾客导向的组织可创造出更多公平的机会。
三、实践盲区在新创办企业中顾客导向的市场营销很难执行，按照顾客导向的市场营销思路来操作，营销人将不知道如何着手，关键原因在于新创办的企业大多是先有产品，然后老板才开始招聘销售人员和市场人员，而顾客导向的市场营销强调的是先有顾客后有产品。
这时将直接面临着至少两个难以解决的问题：其一是因为如果按照上述的思路来进行操作，势必要旷日持久才能凑效，对于初创业的企业来说老板追求的是快速的销售快速的回款，是不可能给你那么多时间的。
另外，对于新创办的企业来说大多招聘的是销售型营销人员，有的甚至不招聘市场人员，这样的话又如何开展专业可信的市场研究和市场分析，这种人力资源当然还有诸如资金等资源的短缺，根本没有多少空间可以让营销人员按照顾客导向的思路来进行市场操作。
客户关系管理的三个关键
客户关系管理的三个关键2008-5-15以客户为导向是企业实施客户关系管理的基本前提。
在此基础上。
识别目标客户、设计客户体验、提升客户价值是企业实施客户关系管理最为关键的三个环节。
如今，已创立140多年的汇丰银行已经成为全球最大的银行及金融服务机构之一。
其实在二三十年前，汇丰还只能算作一家区域性银行，业务主要集中在香港与东南亚地区。
在20世纪80年代，汇丰才开始了其全球扩展的进程，通过大规模而又疯狂的并购一跃成为全球最大的银行机构之一。
因此不少人认为汇丰是因并购而迅速崛起的，这话只说对了一半，其实，最根本的原因在于汇丰顺应了行业发展的趋势，抓住了行业竞争制胜的关键，没有这一点，其并购的整合绝然不会这么顺利。
“为每一个客户度身定制不同的方案是当今世界银行服务的大趋势，同时也是银行在市场中获得竞争优势的关键。
”对于银行业而言，产品和技术的同质化是必然的，即使有领先也是暂时的，只有服务的差异性因其很难被模仿而成为行业竞争致胜的关键。
汇丰在客户关系方面一向具有独到的竞争优势，这也是汇丰能够在短短二三十年成为全球银行业领袖的根基所在。
进行客户关系管理是中国企业长期以来的薄弱环节，很多企业即使耗费了大量人力、物力去实施客户关系管理，但实际的运用效果并不佳。
抛开外部商业环境有待进一步成熟之外，主要原因在于很多企业对客户关系管理这一工具认知不清晰、不透彻。
以客户为导向是企业实施客户关系管理的基本前提，如果企业还是以产品为导向、以销售为导向，就不可能实现真正意义上的客户关系管理。
在此基础上，识别目标客户（最有价值客户）、设计客户体验、提升客户价值是企业实施客户关系管理最为关键的三个环节。
鉴别最佳客户以客户消费水平为单位（客户收入）来划分客户等级是普遍的做法，这种方式因为有客观数据的支撑而显得容易操作。
普遍采用并不意味着是最佳的选择，汇丰就采用了截然不同的两个标准——客户忠诚度和客户价值，汇丰认为这样的标准能够让他们发现真正有价值的客户。
4c营销策略
4c营销策略随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的多样化，企业需要不断创新和调整自己的营销策略来保持竞争优势。
在传统的4P（产品、价格、渠道、促销）营销策略的基础上，出现了一种新的营销理念——4C营销策略，它强调顾客导向和价值创造。
本文将介绍4C营销策略的概念及其应用。
一、4C营销策略概述4C营销策略是由美国学者罗伯特·劳特伯克提出的一种全新的营销理念。
与传统的4P营销策略关注产品、渠道和推销不同，4C营销策略以顾客为中心，更注重顾客需求和价值创造。
它包括以下四个要素：顾客、成本、便利和沟通。
1. 顾客（Customer）在4C营销策略中，顾客是最重要的要素。
通过研究顾客需求、购买习惯和心理特点，企业可以更好地了解顾客，以便为其提供更加个性化、有针对性的产品和服务。
2. 成本（Cost）成本是指顾客在购买产品或服务时所付出的代价。
除了货币成本，成本还包括时间和精力成本。
企业需要通过降低顾客的成本来提高其购买的价值，例如提供方便快捷的购买途径、减少产品的等待时间等。
3. 便利（Convenience）便利是指企业为顾客提供方便和快捷的购买体验。
这包括提供多样化的购买渠道、灵活的支付方式、良好的售后服务等。
通过提升顾客的购买便利性，企业可以吸引更多的顾客并提高顾客的满意度。
4. 沟通（Communication）沟通是指企业与顾客之间的信息传递和互动。
在4C营销策略中，企业需要与顾客建立更加紧密和有效的沟通渠道，了解顾客的反馈和需求，以便更好地满足顾客的期望。
二、4C营销策略的应用1. 产品定位在4C营销策略中，产品定位是核心要素之一。
企业需要通过市场调研和竞争分析，找到自己的目标市场和目标客户群体，并了解他们的需求和偏好。
然后，企业可以根据顾客需求开发符合其期望的产品，并进行差异化定位，以在市场竞争中脱颖而出。
2. 价值创造4C营销策略强调价值创造，企业需要通过不断改进产品和服务，提高顾客满意度和体验，使顾客感受到产品的独特价值。
战略管理-客户中心价值、战略变革
三、概念分类
在众多的顾客价值定义中，大多数学者都比较认同伍德 鲁夫（Woodruff） 对顾客价值的定义，并在其定义基础上进 行了很多相关研究。Woodruff 通过对顾客如何看待价值的实 证研究，提出顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于（有 碍于）实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以 及使用的结果所感知的偏好与评价。该定义强调顾客价值来 源于顾客通过学习得到的感知、偏好和评价，并将产品、使 用情景和目标导向的顾客所经历的相关结果相联系。
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四、基本特征
1、客户价值的多样性 20 世纪 90 年代中期以来 ，众多学者对顾客价值的因素
进行了不断深入的研究。学术界对顾客价值的基本构成因素虽 然有一些共同的认识。例如，Morris （1994）认为，顾客价值 是质量与价格的函数；Gale（1994）认为 ，顾客价值是顾客相 对于产品价格而获得的市场感知质量；Parasuraman（2000）认 为，顾客价值主要由产品质量、服务质量和价格构成。但不同 的客户的需求不同，不同的需求有不同的客户价值主张，客户 价值主张在共性的基础上呈现多样化态势。不同的学者对客户 价值因素的不同观点反映了客户价值因素的多样化，企业在理 解客户价值时要从客户的角度来识别和找出客户期望的价值因 素并结合企业自身能力制定客户价值的最优组合，从而为客户 价值创造和实现创造良好的开端。
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四、基本特征
3. 顾客价值的层次性 伍德鲁夫提出了基于信息处理的认知逻辑的顾客价值层次模
型。该模型认为，顾客用途径—结果模式形成期望价值，从最低 一层开始，顾客首先会考虑产品的具体属性和属性效能（第一 层）。在购买和使用产品时，顾客会就这些属性对实现预期结果 的能力形成期望和偏好（第二层）。顾客还会根据这些结果对顾 客目标的实现能力形成期望（最高层）。从层级表的顶部往下看， 顾客会根据自己的目标来确定使用情景下各类结果的重要性，依 此类推，重要的结果又引导顾客认定属性和属性表现的重要性。 顾客使用同样的期望属性、结果和目标来评价产品，形成实受价 值。使用情景在顾客的评价和期望中起到重要作用，如果使用情 景发生变化，产品属性、结果和目标都会发生变化。
基于客户价值分析的华为公司客户关系管理策略 (1)
本 科 毕 业 论 文（设计）开 题 报 告
论文（设计）题目：基于客户价值分析的华为公司客户关系管理策略
学 院：
专业年级：
学 号：
姓 名：
指导教师、职称：
2017年9月
二本课题的方法步骤预期目的1研究内容第1章绪论11研究背景与研究意义111研究背景112研究意义12文献综述121国外研究现状122国内研究现状?123国内外研究评述13研究内容和方法131研究内容132研究方法第2章理论基础?21客户关系管理概述211客户关系管理的概念212客户关系管理的主要目标22客户价值理论第3章华为公司概况和客户管理现状31华为公司简介32华为公司的产品状况33华为公司的组织结构和人力资源管理现状34华为公司的客户分布情况35华为公司的客户关系管理情况第4章华为公司客户关系管理问题调查与分析?41客户满意度调查411调查问卷的设计与发放412调查问卷结果分析42个人访谈421访谈人员情况422个人访谈存在的问题汇总43华为公司客户关系管理存在的主要问题431对客户关系管理的认知不足432客户细分的方法不科学433客户关系维护不到位434忽视crm系统的建设435客户关系管理的工作流程有待优化第5章华为公司客户关系管理应对策略51树立客户关系管理理念511加强华为公司全体员工对crm的认知
以客户价值为导向
以客户价值为导向在一个竞争激烈的市场中，企业要想取得长期的成功，就必须将客户价值放在首位。
以客户价值为导向意味着企业在制定战略和营销方案时，要不断考虑顾客的需求和利益，全力满足他们的期望，提供优质的产品和服务。
客户价值是客户从购买产品或接受服务中获得的利益。
这包括物质和非物质的方面，如产品的质量、价格的合理性、顾客体验和售后服务等。
客户价值的提供与满足，不仅可以赢得顾客的忠诚度，还能帮助企业建立良好的声誉和品牌形象，吸引更多的潜在客户。
为了以客户价值为导向，企业需要进行充分的市场调研，了解顾客的需求、偏好和行为。
只有真正了解顾客，企业才能针对性地提供符合市场需求的产品和服务，确保顾客的满意度和忠诚度。
同时，企业需要注重客户体验的提升。
顾客体验是客户在购买和使用产品过程中的感受和评价。
为了提供良好的客户体验，企业可以在产品设计上注重细节和功能性，确保产品的易用性和便捷性。
另外，企业还应该培养专业、热情、负责任的客户服务团队，及时回应客户的问题和需求，提供专业的解决方案。
此外，企业在定价策略上也应以客户价值为导向。
客户通常会根据产品的质量、功能和品牌知名度等因素来判断产品的价值。
因此，企业应该制定出合理的定价策略，使产品的价格与其价值相匹配，既满足顾客的购买力，又能给企业带来足够的利润。
最后，以客户价值为导向也要求企业保持持续的创新和改进。
市场环境和顾客需求都在不断变化，只有保持敏锐的洞察力，及时调整产品和服务，才能紧跟市场潮流，满足顾客的新需求。
总之，以客户价值为导向是企业取得长期成功的关键。
只有在满足客户需求的基础上，才能赢得顾客的信任和忠诚。
企业应该将客户价值置于核心位置，不断提升产品和服务的质量，提高顾客满意度，从而实现企业的可持续发展。
以客户价值为导向，企业在各个方面都需要不断努力，确保顾客的需求被充分满足。
下面将继续探讨如何在产品开发、市场营销、顾客关系管理等领域落实以客户价值为导向的原则。
公司品牌管理中的客户导向战略
根据客户特征和行为习惯，将市场细分为不同的 客户群体，明确目标客户。
定位与差异化
基于客户需求和细分市场，明确品牌定位，塑造 品牌个性和差异化竞争优势。
产品与服务优化策略
产品创新
01
根据客户需求和市场趋势，持续推出具有竞争力的新产品或功
能。
质量保障
02
建立完善的质量控制体系，确保产品和服务的质量稳定可靠，
根据市场变化和客户需求变化，适时调整客户导向战略，确保战略 的有效性和针对性。
06 风险识别、预测与应对策略制定
CHAPTER
潜在风险点识别和预测方法论述
市场调研
通过市场调研，了解行业动态、竞争对手情况以及客户需求变化等 ，从而预测潜在风险点。
大数据分析
运用大数据技术对客户行为、消费习惯等进行分析，发现潜在风险 点。
略，满足客户需求。
03
应对竞争对手挑战
持续关注竞争对手动态，加强市场调研，了解行业趋势，采取针对性措
施应对竞争挑战。例如，加大研发投入，推出更具创新性的产品；优化
供应链管理，降低成本，提高产品竞争力。
07 总结回顾与未来展望
CHAPTER
项目成果总结回顾
客户满意度提升
通过实施客户导向战略 ，公司品牌管理项目成 功提升了客户满意度， 增强了客户忠诚度。
01
02
03
品牌价值
品牌是公司最重要的资产 之一，具有强大的市场影 响力和商业价值。
竞争优势
良好的品牌管理能帮助公 司在激烈的市场竞争中脱 颖而出，提高市场占有率 。
顾客忠诚
通过品牌管理，公司可以 建立顾客对品牌的忠诚度 ，从而提高顾客满意度和 回购率。
客户导向战略意义
卓越绩效模式11项核心价值观
一、远见卓识的领导1、建立方向：树立以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求。
2、制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展。
3、调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标做到全员参与、改进、学习和创新。
4、诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益。
5、以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。
二、以顾客为导向追求卓越1、组织的产品、服务质量是由顾客和市场来评价的2、为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚3、既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求4、尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新5、为顾客提供个性化和有特色的产品、服务6、对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力三、培育学习型组织和个人1、组织和个人要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化2、培训是组织对员工成长的一种投资，而且是高回报的投资3、学习不应再作为额外的工作，而成为员工日常工作的一部分4、学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习5、开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS）6、强调学习的有效性四、尊重员工和合作伙伴1、在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺、保障及与工会的合作；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境2、在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系3、建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力4、成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求五、灵活性和快速反应1、电子商务的出现缩短了贸易距离和时间2、为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）3、为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性4、培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要5、时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进六、关注未来1、持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心2、要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素3、根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现4、为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）七、创新的管理1、创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值2、创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。
精益生产的定义
精益生产的定义概述精益生产（Lean Manufacturing）是一种以最大限度满足顾客需求为目标的生产管理方法。
它旨在通过消除浪费、提高效率和质量，使生产过程更加高效和可持续。
发展历程精益生产起源于日本丰田汽车公司的生产方式，后来被广泛引入全球各个行业。
它最早由丰田的创始人，丰田本书一郎（Taiichi Ohno）所提出。
1980年代，美国的研究者詹姆斯·P·温斯将其引入美国，并将其称为“精益制造”，后来发展为精益生产。
精益生产的原则精益生产的核心原则是：“为顾客需求增长而增长”。
这一原则强调了对顾客需求的持续关注，并通过减少浪费、提高生产效率和质量来满足顾客需求。
以下是精益生产的几个基本原则：1.价值观：价值观是以顾客需求为导向的，只有为顾客创造价值的活动才是有意义的。
所有不增加价值的活动都是浪费的。
2.浪费的识别与消除：精益生产通过识别和消除不必要的浪费来提高生产效率。
其中包括以下七种浪费：–运输：不必要的物料移动。
–库存：大量未加工或半成品的堆积。
–动作：不必要的人力运动。
–等待：产生停滞和延迟。
–过程：存在不必要的操作步骤。
–缺陷：产生不合格产品。
–未充分利用人才：没有充分发挥员工潜力。
3.流程优化：精益生产追求流程的连续改进，以增加价值和降低浪费。
通过简化流程、减少工序和提高效率来实现。
4.基于团队的工作环境：精益生产强调建立一个团队合作的工作环境。
员工积极参与问题解决和决策制定，共同推动组织的发展和改进。
5.持续改进：精益生产是一个持续改进的过程，不仅仅是一个工具或一套技术。
它要求组织不断改进和创新，以适应市场变化和顾客需求的变化。
实施精益生产的关键步骤要成功实施精益生产，组织需要采取一系列关键步骤：1.指定目标：设定明确的目标和指标，以推动改进工作的进行。
这些目标应该与顾客需求和组织的战略一致。
2.流程分析：对组织的生产流程进行详细分析，识别出存在的浪费和瓶颈，并确定改进的重点。
赢在顾客价值的服务
赢在顾客价值的服务随着市场竞争的激烈，企业之间在产品品质、价格和服务等方面的差异已经趋于模糊。
在这样的环境下，企业要想赢得市场份额和长久发展，就必须从顾客的角度出发，提供超出期望的卓越服务。
这样的服务不仅能够满足顾客的需求，更能够创造顾客的价值。
首先，赢在顾客价值的服务需要主动了解顾客的需求。
企业应该通过各种渠道，如市场调研、客户反馈等，及时获取顾客的需求信息。
只有真正了解顾客的需求，企业才能够根据顾客的期望进行针对性的改进和创新，从而提供更好的产品和服务。
其次，赢在顾客价值的服务需要提供高品质的产品。
顾客对于产品的品质要求越来越高，只有提供高品质的产品，才能够赢得顾客的青睐和信任。
企业可以通过加强产品研发、优化生产工艺、严格品质控制等手段，确保产品的品质达到或超过顾客的期望。
同时，企业还可以通过承诺质量保证和提供售后服务等方式，为顾客提供更好的产品体验。
再次，赢在顾客价值的服务需要提供个性化的服务。
每个顾客都是独一无二的个体，他们对于产品和服务的需求也有所不同。
企业可以采用人性化的销售和服务手段，根据不同顾客的需求和喜好，提供个性化的产品或服务。
这样一方面可以满足顾客的个性需求，增加顾客的满意度；另一方面也可以赢得顾客的忠诚和口碑。
综上所述，赢在顾客价值的服务是企业在竞争激烈的市场中立于不败之地的关键。
企业要想提供卓越的服务，就必须主动了解顾客的需求、提供高品质的产品、提供个性化的服务、建立良好的沟通和反馈机制、建立长期的合作关系。
只有这样，企业才能够赢得顾客的青睐和口碑，实现持续发展和利润增长。
第3章客户关系管理战略与客户分析
第3章客户关系管理战略与客户分析
图3.6 RFM模型
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第3章客户关系管理战略与客户分析
（2）客户行为矩阵模型
图3.7 客户行为矩阵模型
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第3章客户关系管理战略与客户分析
2）基于客户生命周期的客户细分 （1）忠诚度阶梯分类法 （2）依据客户关系的不同阶段进行客户细分
考察期 形成期 稳定期 退化期 3）基于客户价值的客户细分 （1）利润分类法 （2）客户价值矩阵
第3章客户关系管理战略与客户分析
2）重视和加强客户关系管理 现在与未来企业提高竞争力和保持市场占有率 的关键在于客户满意度及其客户忠诚度的提高，而 这一切则有赖于对客户关系管理的重视与加强。也 就是从着眼于建立和维护企业与客户的长远关系入 手，通过一系列包括关注顾客、收集顾客信息、了 解掌握顾客现实和潜在需要及购买行为特征、提供 能够给顾客带来满足的效用、及时与顾客保持信息 沟通、回答顾客各种疑问和为顾客提供各种帮助， 最终实现企业外部前向分配系统与企业内部资源的 有效连接及包括与企业后向供给系统的最经济、最 恰当的协同。
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第3章客户关系管理战略与客户分析
1）客户细分的概念 2）客户细分的目的 （1）帮助企业深刻地认识市场和寻找市场机 会 （2）帮助企业确定目标市场，有针对性地开 展营销活动 （3）帮助企业集中有限资源于最有价值的客 户群 （4）帮助企业对未来赢利进行量化分析
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第3章客户关系管理战略与客户分析
3.4.2 客户细分的方式和客户主要类型
1）关系赢利性 2）关系生命周期 3）顾客能力价值 4）推荐价值
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第3章客户关系管理战略与客户分析
3.3.3 顾客价值与关系价值之间的关系
客户关系管理的目的是实现顾客价值的最大化 和企业收益的最大化之间的平衡，即实现顾客与企 业的“双赢”。坚持以顾客为中心，为顾客创造价 值是任何客户关系管理战略必须具备的理论基石。 为顾客创造的价值越多，就越会尽可能高地增强顾 客满意度，提高顾客忠诚度，从而实现顾客的维系 ，有利于增加顾客为企业创造的价值，使企业收益 最大化。但是企业是一个以赢利为目的的组织。企 业的最终目的都是为了实现企业价值的最大化。因 此
华为企业文化与干部管理实践——以客户为中心,以奋斗者为本
企业的目的是创造顾客
企业必须以客户为中 心，企业的目标是为 客户的利益而进行资 源转换
物竞天择是自然法则
物竞天择是一种自身 求变、自行重组、适 者生存的变化过程
人性是自私的
利益的本质是生存的 机会，利益是员工走 到一起来的根本原因
“商道” 企业为什么
存在
“天道”
企业和环境 的关系
企业和利益相
“人道” 关者的关系
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文化符号
客户和客户需求是企业发展之魂 “不让雷锋吃亏，不让焦裕禄穿破袜子” “胜则举杯相庆，败则拼死相救” 品质是我们的企图心，质量是我们的自尊心 没有如果，只有结果；没有理由，只有方法 工作中最高层次的报酬就是工作本身 一切成果发生在组织外部，组织内部没有成果出现 认清流程目标比执行流程重要 责任感比满意度重要，职业化比忠诚度重要 小胜靠智，大胜在德 “烧不死的鸟是凤凰”
使命：聚焦客户关注的挑战和压力， 提供有竞争力的通信与信息解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值
核心价值观：以客户为中心，以奋斗 者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批 判
指组织存在的目的或 者理由，做什么？如 何做？为谁做？
愿景 使命
达成愿景与使命的路 径和计划
战略 目标
组织可量化的目标
指组织中利益相干 人所达成的共同信 仰或信念，影响或 决定组织的行为
对潜在机会的敏感，捕 捉机会，为团队创造生 存的条件
责任结果导向 ：一
切过程要素只是为企业 的价值创造提供了可能， 惟有结果才具有交换价 值，而交换是企业的本 质特征之一
团队作战：维护团队纪律，分工协
作，尊重和发挥每个成员的价值，共 同应对强大挑战，通过团队降低对个 人的能力要求，增加成功的几率
客户导向以客户需求为导向的企业文化
客户导向以客户需求为导向的企业文化企业文化是一个组织的精神和行为准则，它反映了企业的价值观、信仰和行为方式。
客户导向是一种注重客户需求、关注客户体验并以客户为中心的经营理念，许多成功的企业都将客户导向融入到企业文化中，通过满足客户需求来实现持续发展。
本文将探讨客户导向以客户需求为导向的企业文化的重要性及其实施方法。
一、客户导向的重要性客户导向的企业文化对企业的长期发展具有重要的影响。
首先，客户导向可以提高顾客满意度。
通过关注客户需求并提供高质量的产品和服务，企业可以满足顾客的期望，增强顾客的忠诚度，进而提高市场占有率和销售额。
其次，客户导向可以促进创新与发展。
只有深入了解客户需求，企业才能根据市场需求进行产品创新和业务模式变革，以适应不断变化的市场环境。
再次，客户导向有助于建立企业良好的品牌形象。
通过积极回应客户反馈、提供贴心服务，企业可以树立良好的企业形象，提高品牌认知度和品牌忠诚度。
最后，客户导向有助于建立良好的口碑。
满意的客户会向周围的人推荐企业的产品和服务，进而带来更多的潜在客户，促成企业的持续增长。
二、实施客户导向的企业文化实施客户导向的企业文化需要从多个方面入手，下面将介绍几个关键的实施方法。
1. 设定客户至上的价值观建立客户至上的价值观是客户导向文化的核心。
企业应该将客户置于最重要的位置，并将客户需求作为企业发展的动力和方向。
该价值观可以通过制定相关的道德准则和行为规范来明确。
例如，界定员工对待客户的态度和行为规范，如“始终以客户需求为第一优先”、“真诚关怀客户”等。
2. 建立良好的客户关系管理体系良好的客户关系管理是实施客户导向的关键环节。
企业可以通过建立客户关系管理系统来深入了解客户需求和喜好，及时回应客户反馈，提供个性化服务。
这可以通过建立客户数据库、开展客户满意度调研、定期联络客户等方式来实现，并将这些信息与企业的决策和战略规划相结合，从而更好地满足客户需求。
3. 培养员工的客户导向意识员工是企业实施客户导向文化的关键环节。
华为的变与不变——以客户价值创造为核心的持续变革
专题研究 Feature 胡左浩：清华大学经济管理学院教授胡左浩 | 文引言华为投资控股有限公司（以下简称“华为”）由任正非创立于1987年。
经过30余年的跨越式发展，已经成为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，是一家业务惠及全球170多个国家和地区30多亿用户的大型跨国企业。
2018年华为销售收入达7,212亿元，全球员工达18.8万人。
华为30年的跨越式发展过程，实质上也是华为的持续自我变革、自我进化过程。
本文从规模、技术和管理三个维度，将华为的“终日乾乾、与时偕行 ”。
华为30年的跨越式发展过程，实质上也是华为的持续自我变革、自我进化过程。
但其各个发展阶段的关键变革活动，都是以客户价值创造为核心而展开。
华为的变与不变发展过程划分为三个阶段：从0到1的懵懂阶段（1987-1994年），从1到10的追赶阶段（1994-2005年），从10到100的超越阶段（2005-2019年）。
在对华为过去30余年的发展研究中，作者发现，华为各个发展阶段的关键变革活动，都是以客户价值创造为核心而展开。
可以说，华为30年来在企业文化、业务发展，客户关系，技术研发，组织管理等方面的持续变革，都坚守着华为以客户价值创造这一不改变的初心。
—以客户价值创造为核心的持续变革22华为的变与不变31 踏准技术路线图的节奏40 基于艺术的创新46 跳出管理，走向设计56 “人单合一”管理模式与悖论式领导62 追梦人还是螺丝钉？68 创新者集市游戏专题研究 Feature2223清华管理评论 Tsinghua Business Review 2019年 第10期华为的变与不变懵懂阶段（1987-1994）1987年，在改革开放最前沿的深圳特区，43岁的任正非集资21,000元人民币创立华为公司，进入即将蓬勃发展的中国电信行业。
当时的中国电信市场，潜在用户基数大，普及率很低，但是增长迅速。
中国电信业务总量和固定电话用户数，分别从1985年的17.02亿人民币和214万户，增加到1995年的113.34亿人民币和4070万户，年均增长率分别是34.10%和180.19%。
服务主导逻辑的核心观点-概述说明以及解释
服务主导逻辑的核心观点-概述说明以及解释1.引言1.1 概述服务主导逻辑是一种通过以顾客为中心的方式来构建和发展业务的理念和战略。
在服务主导逻辑中，企业将顾客需求和价值视为最重要的驱动力，以提供高质量的服务和满足顾客需求为目标。
服务主导逻辑认为，企业的成功不再仅仅依赖于产品的质量和价格竞争力，而是更加注重提供优质的服务和创造卓越的顾客体验。
企业应该将服务作为核心战略来与竞争对手区分开来，在激烈的市场竞争中取得竞争优势。
通过服务主导逻辑，企业可以更好地了解顾客需求，建立与顾客的紧密联系，提供个性化的服务和解决方案。
企业可以通过专业技能、创新，以及与顾客的互动来实现顾客价值的最大化，并建立良好的顾客关系。
服务主导逻辑在现代市场中愈发重要，特别是在数字化和信息化时代。
顾客对于个性化、定制化的服务需求越来越高，他们希望企业能够主动了解他们的需求，并提供满足这些需求的解决方案。
服务主导逻辑可以帮助企业实现精准营销，提高销售量和顾客满意度。
本文将从定义服务主导逻辑开始，探讨其重要性和实施方法。
通过对服务主导逻辑的全面分析，我们将总结出其核心观点，并探讨对企业的启示。
最后，我们将展望服务主导逻辑在未来的发展趋势和挑战。
1.2 文章结构本文将按照以下结构来阐述服务主导逻辑的核心观点：第一部分是引言，包括概述、文章结构和目的。
在这一部分中，将对服务主导逻辑进行简要介绍，概述本文的结构和目的。
第二部分是正文，将详细讨论服务主导逻辑的定义、重要性和实施方法。
在2.1节中，将给出对服务主导逻辑的定义，明确其含义和内涵。
在2.2节中，将探讨服务主导逻辑的重要性，解释为何它对企业的发展至关重要，并给出实例进行支撑。
在2.3节中，将深入探讨服务主导逻辑的实施方法，包括如何在企业中建立和推行服务主导逻辑，以及具体的步骤和策略。
第三部分是结论，总结本文所阐述的服务主导逻辑的核心观点。
在3.1节中，将对服务主导逻辑的核心观点进行概括，并强调它对企业的意义和作用。
市场营销培训-以顾客为导向的营销战略
图8-2 数据库营销过程1）建立客户数据库建立客户数据库是数据库营销的开始。
对于不同企业而言，数据库包含的内容也不一样。
一般来说，数据库中的数据主要包括客户信息和非客户信息两大类。
（1）客户信息客户信息可以从营销者与客户的各种接触中获得，如顾客咨询、购买、售后服务等。
客户信息又分为消费者客户信息和企业客户信息两类。
①消费者客户信息。
这类信息主要包括个人基本情况、价值观和消费行为等，如表8-5所示；表8-5 消费者客户信息个人基本情况价值观消费行为●姓名●籍贯●出生日期●身份证号码●家庭住址●联系方式●职业●工作单位●收入水平●受教育程度●兴趣爱好●参加社团情况●婚姻状况●家庭结构等●生活态度●生活方式●对品牌的认同●业余时间的分配●消费支出结构●人际交往情况等●购买频率●最近一次购物的时间●花费多少●商品等级●所需要的服务●付款记录●企业与客户联系情况（联系时间、建议提供的产品和劳务种类及价格、付款条件）●客户与企业联系情况（索要信息和提出的建议等）②企业客户信息。
这类信息主要包括企业的基本信息、业务状况、交易状况和负责人信息等，如表8-6所示。
表8-6 企业客户信息企业的基本信息业务状况交易状况负责人信息●企业的名称●地址●电话●历史沿革●发展规模●市场份额●销售业绩●优势●劣势等●信用状况●与客户的关系●与客户的合作态度●客户对企业及竞●法人代表信息●高层管理者的详细情况等。
企业管理的五大方面
企业管理的五大关键是什么？组织有不同的属性，也因其承担不同的组织目标,使得其管理内容有着很大的差异。
概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理.一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力.一、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。
而对于计划本身的理解当中,无论是企业内部还是企业外部,都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。
计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本.计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态,这是一个最为基础的管理内容，因此,计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者匹配的关系.目标是计划管理的基准。
计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持;第二，目标要能够检验；第三，清楚目标是高层管理者的目标.资源是计划管理的对象。
计划管理事实上是管理资源,而不是管理目标.很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件,如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源.目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标.当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想,一腔鸿鹄之志也是徒劳。
战略管理的三个问题、三个分析与三个对策的实践
战略管理的三个问题、三个分析与三个对策的实践义唐集团公司(以下简称义唐)为了实现“奋斗十年添个零”(十年后义唐每日利润由100万元上升为1000万元)的长远目标,决定开展管理咨询业务。
1996年以300万元注册资本成立了浙江义唐鼎文企划有限公司(以下简称鼎文)。
鼎文先后换了两届总经理,但管理咨询业务始终没有开展起来。
但鼎文的广告业务开展很成功,毛利率高达50%左右,公司营业收入年增长率为30%左右。
然而,就是这么一个既赢利又在发展的公司,2002年悄无声息地关闭了。
那么,企业战略管理的关键问题是什么?鼎文应该被关闭吗?鼎文的管理咨询业务为什么始终没有开展起来?一、战略管理三问题与实践创造顾客价值与企业价值是企业存在的根本理由。
“现代管理之父”彼得·德鲁克认为,企业战略不是计划(Plan),而是规划(Planning),在制定规划的过程中,最重要的问题只有三个,即企业的业务(Business)是什么?将是什么?应是什么?浙江大学项宝华教授结合十多年的战略理论研究和管理咨询实践,把战略管理三问题归纳为“企业的业务是什么?应该是什么?为什么?”本文认同这一观点,同时认为,企业战略管理的关键问题是业务选择。
鼎文应该被关闭,因为该子公司业务选择不利于义唐“奋斗十年添个零”。
从战略管理角度,义唐希望鼎文开展管理咨询业务,以提升集团形象,进而实现“奋斗十年添个零”。
义唐的主业是汽车零部件,净资产收益率在10%以上,义唐现金流很丰富。
义唐创办鼎文,不是单纯追求子公司盈利。
义唐的理念认为经营油条烧饼也能盈利,但义唐不图这个利。
这说明站在战略管理者角度,其追求的不是盈利这么简单。
企业的业务选择决定着企业的生存与发展。
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——“已所欲，施于人” 导向）
（生产
——“已所不欲，勿施于人” （推销 •——企导顾业向客与是顾）上客帝关；系的界定
————顾客“是人朋友所；欲，已所为”
（满足
——顾帮客顾客）排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）
——“已所欲，施于人” 顾客）
（引导
结论：顾客是什么
顾客是刁民：怎么那么难伺候？ 顾客是朋友：看来还得一起做！ 顾客是傻瓜：其实他要得不多！
与外部环境的适应； ❖ 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光
。
顾客的作用 ——PC在中国大致经历的发展
阶段
❖ 得产品者得天下：以技术取胜
❖ 得渠道者得天下：以营销取胜
❖ 得服务者得天下：以支持取胜
❖ 得顾客者得天下：以满意取胜
以企业实力创造与满足顾客的价值需 要是企业竞争力的最终源泉！
❖ 顾客价值导向理念演进
和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程 累积奖励。 社会或感情承诺。投客户所好激发忠诚； 情感银行帐户
资源供方：员工、社会、股东 ——企业运行基础
替代品厂商 同行业厂商 企业 互补品厂商 潜在进入者
买方
中间买方：企业外部配送体系 最终买方顾客：企业生存之本
买方
潜在顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客 流动顾客
战略结果导向
• 企业、战略单元、职能部门目标兼容 • 顾客价值、股东收益、员工利益兼顾
战略激励标准
要求：在设计、认知、行动、考核上做到合理、 简单、清晰、易行、愉悦
示例：顾客价值——回头率、推荐率、流失率 核心：建立顾客价值、股东收益和员工利益三者互动共生 重点：对企业业绩最具决定影响的因素尽量量化
创新思维
看人家看不到的（视而不见）--观察顾客 想人家想不到的（思而不深）--思考顾客 听人家听不到的（听而不闻）--倾听顾客 做人家做不到的（为而不果）--服务顾客
制度创新
服务就是战略 服务就是竞争力
全过程服务模式
管理创新
全员服务、组织学习
——以学习观念为先导:终身学习 ——以共同愿景为基础:求同存异 ——以人本精神为指导:环境创造 ——以机制制度为保证:开放系统 ——以知识共享为核心:互动促进
进程监控目标
结果导向前提下，全体成员自觉追求过程卓越 ——进程监控服务于目标实现
陷阱防止
短期行为导向；激励错误行为 目标手段错位；奖惩考评倒置
❖ 市场营销、生产制造、人力资源、研究 开发、理财等子战略的整合；
❖ 战略观 =系统观 + 发展观 + 目的观 系统观：职能战略与企业总体战略的关 系； 发展观：在战略管理阶段，管理者应构 筑长期发展 战略问题；也就是企业家的本
产品提供 所提供产品的价值最大化 全方位解决顾客的需求方案
讨论题
1 决定企业生产什么的最终因素是什么? 2 顾客为什么要购买你的产品? 3 生产同样产品的两家企业, 为什么1家能成功,
另一家则可能走向失败?
❖ 企业能够得到回报的根本在于能创造并向顾客提 供独特的价值。
❖ 独特价值的载体是独特的产品和服务——业务； ❖ 独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其
消费者剩余S 交易费用F 企业利润B
产品成本C
可
感
知
收
价益
格
V
P
(引自：D. Besanko, D. Dranove & M. Shanley，1996，经适当修改)
产品价值 服务价值 人员价值 形象价值 货币成本 时间成本 精神成本 体力成本
顾客总 价值
顾客总 成本
顾客让渡 价值
杭州五丰冷食： 五个首要的竞争要素
战略 管理 解决 问题 例证
接班人和制度建设问题 ——接班人队伍 ——硬管理和软管理的关系 战略家培养问题 ——二次创业和持续发展问题 ——愿景设计者和推动者的关系 ——员工和老板关系问题
以顾客价值为导向的战略管理
1 引题：创新的灵魂
• 如何理解“决策者是孤独的（郭广昌）”？ • 创新者也是孤独的！ • 突破孤独的路线：
——创新从突破自己的心智模式开始！ ——从拓展边界开始寻找更大的空间！
（人的空间、资源空间、思想空间）
1 引题：什么是价值创新？
❖ 酒店为什么不愿意评星级？ ❖ 什么是顾客？什么是用户？ ❖ 顾客最关注什么？用户最关注什么？ 竞争优势最大化——顾客价值最大化
1990
•一致性质量 •及时交货 •产品可靠性 •工作质量 •低价格
1992
•一致性质量 •产品可靠性 •及时交货 •工作质量 •低价格
1994
•一致性质量 •及时交货 •产品可靠性 •低价格 •快速交货 •新品开发速度
1996
•一致性质量 •产品可靠性 •及时交货 •低价格 •工作质量 •新品开发速度
❖ 价值定位 质量：使用、性能、运输； 成本：产品成本、服务成本 服务：水平、速度 创新：产品新颖、产品创新 、过程创新
❖ 服务顾客：目前和潜在；显
例证：顾客价值要素比较
电信 广电
移动
业务种类 网络规模 价格灵活性 服务质量 资料来源：魏江，杭州电信战略设计调查，2000
联通
企业自我认识
主
关键顾客评价
满足顾客价值：--随时站在对方立场, 把 对方的价值满足作为首要问题；把这种思 想融入自己的事业，那你终究会得到自己 的幸福。
——“A&S渔具公司”经营哲学
顾客满意 （外部顾客）
股东满意
员工满意 （内部顾客）
社会满意
讨论题
❖ 顾客为什么要买你的产品？ ❖ 顾客对你的产品有什么不满？ ❖ 顾客还需要哪些服务？ ❖ 平时你通过什么方式去了解这些信息？ ❖ 公司又是采取什么对策解决这些问题？ ❖ 哪些能作为，哪些不能作为？怎么办？
观
评
分
值
质量
服务
价格
速度
创新
顾
客
V1
认
知
顾客认识利益 顾客认知价格 V1、V2：顾客价值
V2
质量
服务
价格
速度
创新
动态价值创新 顾客价值管理
顾 价 市场份额失去者
等价值线
客值
C
认劣
A’
市场份额获得者
知势 价区
B
B’
格域
A
价值优势区域
顾客认知利益
内在价值。提供更大、更真实的价值 交易成本。顾客能轻易识别你的价值 沉没成本。客户因更换品牌，受到沉没成本
传统逻辑
价值创新逻辑
产业假设 行业条件适应性
行业条件可塑性
战略焦点
通过打败竞争对手获得竞 争优势
通过追求价值的指数性跃迁以 主导市场
顾客观念
企业不断市场细分化、定 制化维护、扩大顾客面， 追求顾客价值最大化
瞄准顾客群，关注为顾客带来 价值的关键产业特性
资产能力
不断调整现有资源和能力 以适应顾客
不受现有资源限制，追求创新