关于绩效工资的建议2.0

关于绩效工资体系的建议一、绩效工资及其优点：绩效工资针对的是相同岗位不同的任职人员由于个人工作能力、态度、性格、知识差异、团队意识、敬业精神的方面的差异或是相同岗位同一任职人员在不同工作期内由于本人工作状态（身体状况、情绪等）差异而导致的工作结果与企业要求的符合成度，它是浮动工资制度的一种形式，前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。

它的基本特征是将员工薪酬收入的部分或全部与个人工作绩效挂钩。

工作绩效是一个综合的概念，它的主体是岗位工作任务的完成情况，还包括员工对企业其他贡献（包括团队合作、忠诚、奉献精神、创新意识等）。

在工资体系中，绩效工资是岗位价值的一部分，是包含在员工标准工资内的，是员工正常工作应得的报酬。

但这部分薪酬不是固定的，是根据个人不同考核期内工作绩效的差异上下浮动的。

浮动的基数时员工薪酬的绩效部分，浮动的系数时员工工作绩效系数。

绩效系数是员工实际工作与岗位标准要求的比值，是员工绩效的结果。

当员工工作超过岗位要求时，绩效系数就会超过“1”，员工收入就会超过标准工资，如果员工工作与公司要求不适应或不满足岗位要求，绩效系数就会小于“1”，其收入就会小于其标准工资，也就是个人应得收入就会受损失。

因此绩效工资是与个人工作业绩挂钩的具有准确核算依据的常规性工资项目，不是效益奖金、不是利润分红。

与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点：一是有利于员工工资与工作绩效挂钩，将激励机制融于企业目标和个人工作绩效的联系之中；二是有利于打破员工以狭隘的工作任务为工作着眼点的传统工作思维，建立以结果为导向的工作机制；打破部门、岗位界限，加强合作意识。

三是有利于工资向工作绩效优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；四是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和企业凝聚力。

二、绩效工资体系在实践中，绩效工资体系的构建应该包括以下内容：1.合理构建员工工资体系，使员工意识的到绩效工资使他们应该得到的收入的一部分，不能拿到全部绩效工资就是自己受到经济损失。

超出了工资标准，是因为自己工作出色而应该得到的。

2.合理确定不同岗位的绩效工资额度。

绩效工资不能划同一比例，不能图方便就一刀切，要建立合理的依据体系，使绩效工资体系有利于激励工作、稳定队伍、改善管理。

在确定绩效工资额度时应该根据不同岗位工作性质、工作责任、岗位收入的不同来确定绩效工资的比例。

经营管理岗位比专业管理岗位绩效比重要大，专业管理岗位比职能管理岗位绩效比重要大；直接接触客户的岗位比其他岗位绩效比重要大；工作责任越大其绩效工资比重也应该越大；岗位收入越接近最低工资标准其绩效工资额度应该越小。

一般情况不同岗位的绩效工资比重如下表：注：绩效比重=绩效工资/岗位标准工资3.确定合理的岗位绩效周期，不同的岗位工作周期不同，绩效周期也不同，两者应该相辅相成。

层次越高、规划职能、管理职能越明显的岗位绩效周期越长。

通常企业高管的绩效周期为一年，工资形式也相应采用年薪制。

其他岗位一般采用采用月周期，当然有采用半年制或季度绩效周期制的。

4.建立科学的绩效管理体系。

这是绩效工资制度中最为关键、最吃功夫也是最容易出问题的一环，所以必须认真地对待。

三、绩效管理体系应该包括如下内容：1.选择合适的考核工具。

根据我们现在的企业情况，采用KPI(关键绩效指标法)与平衡计分卡相结合的办法更为合适。

在绩效方案实施初期，可以采用动态KPI指标考核，在KPI指标逐步选择成熟后采用静态KPI指标。

对待部门业绩靠和采用KPI便于把握各单位工作以公司目标相适应，对待个人绩效靠采用KPI结合平衡计分方法从多角度反应员工对企业的贡献。

2.确定适合企业发展需求的考核效标体系（即指标、标准、权重），及其考核数据来源。

这个体系必须具有合理性，必须能够体现岗位工作重点并且能够为大部分员工通过努力能够实现。

所有数据来源必须真实、准确，并且要有顺畅的数据来源，才能言之有据，让被考核者认可考核的公正性。

4.确定合理的考核层次。

在当前状况下可以考虑采用单层次考核，即考核直接针对个人。

对于部门的考核即为对部门负责人的考核，这样有利于加强部门负责人责任感，考核过程、核算过程较为简洁便于操作，对个人激励性强。

也可以采用多层次考核，即首先对部门考核，再对个人考核，部门考核结果通过某种规则影响个人绩效。

5.确定合理考核程序，即谁考核谁，谁对谁负责。

小组考评、360度考评是理论家推崇的考评程序，却存在这数据量大，难于操作、容易造成单位内部紧张的问题。

对于个人的考核采用直接上司负责制是当前的首选。

对于部门考核要采用逐级考核与协作部门考核相结合的方式。

6.建立绩效监督机制，包括对绩效计划执行的监督，也包括对绩效考核结果的监督。

7.建立绩效诊断和绩效反馈机制，即对绩效结果的全面分析判断，推广优秀经验，改善落后绩效，形成良性循环。

同时包括员工绩效申诉制度。

8.绩效应用。

绩效管理体系都建立不是为了奖惩，而是提高个人乃至整个组织的绩效。

绩效可以应用在工资、奖惩、内部人才筛选、组织学习与培训等方面。

9.薪资挂钩规则。

这是非常敏感的方面。

考核等级、非配比例、相关预算、系数或薪点只等。

四、常见误区及解决方案1.常见误区注重绩效考核，轻视绩效沟通，造成员工谈绩效色变；对员工考核时，会因为某一方面有较突出优点或特长，漠视该员工的弱点； 追求绩效管理的细节，忽视了长期目标；造成绩效管理脱离企业的战略，最终成为为了绩效而绩效；过分重视关键岗位绩效管理，忽视其它岗位的管理；造成高层管理者忙的“吐血”，但基层员工却高唱“明天会更好”；企业管理只看结果，不看过程，管理瓶颈无法得到及时发现和解决；企业绩效考核仅仅是为了分奖金，起不到管理改进的作用各级管理者不愿或不知如何承担绩效管理的责任，企业绩效体系的推行往往半途而废；绩效管理中人为因素所占比例太大，造成由于考评人的认知风格、兴趣偏好和性格类型差异原因造成非真实性的系统误差评价，从而表现出在评价相同行为时对于与自己风格相近人的评价误差性的高于与自己风格冲突的人的评价。

绩效的目标是行为，而不是结果。

但是如果行为不能带来结果，比如以很高的出勤率并不代表企业效率的提高，那么这种所谓的绩效对于企业而言有什么意义呢？个体特征可以反映绩效水平。

工业心理学家的研究结果认为员工的个性特征，比如性格、技能与能力等综合因素可以转化为可量化的工作成果。

我们不能否定技能对于提高生产效率的意义，但是一个技能很高的建筑工人，并不等同于他的工作效率比别人高！2.解决方案建立公司绩效管理闭环系统绩效管理闭环系统包括绩效计划、绩效监督、绩效评价和绩效反馈、绩效改进五个环节。

每个环节内部自成体系，每个环节之间环环相扣，相互衔接，共同构成一个完整的管理系统。

新的绩效管理系统将充分体现系统、全面、科学、规范的特征。

完善部门绩效考核指标体系用平衡计分卡(BSC)原理改造公司经济责任制。

即一方面通过财务指标保持对公司短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动公司未来的财务绩效。

构建员工岗位关键业绩指标结构模型在做好岗位职责分析的基础上，运用目标分解法、关键行为事件法和特征法重点建立健全管理类、专业技术人员类以及营销类、技术工人类、操作工人类的关键业绩指标体系为公司加强对各类人员的考核提供参考依据。

形成绩效管理与人力资源管理其他领域的有机对接一是通过将公司的发展战略与员工的绩效目标联系起来，实现绩效管理与公司发展战略的对接；二是通过公正公平的绩效考核和兑现机制，将部门和员工的薪酬总量和绩效挂钩，实现绩效管理与薪酬管理的对接；三是通过一系列工具方法的开发与管理，强化绩效结果的运用机制，实现绩效管理与员工调配使用的对接；四是通过绩效管理明确员工培训开发的方向和目标，实现绩效管理与员工培训开发、职业管理的对接；五是通过绩效管理表达公司对员工能力、行为和态度的认可度，实现绩效管理与建立公司新型企业文化的对接。

考虑企业实际，针对不同类别的员工，选择适当的绩效考核方法和考核指标，确定合理的绩效考核周期，明确绩效考核关系，并设计绩效考核结果的运用方案，与员工薪酬激励及职业发展建立起紧密的联系，以合理地评定员工的绩效水平，并实现绩效管理的业绩导向作用。

综合考虑企业的运营模式和业务流程、各部门、各岗位的主要产出成果，运用平衡积分卡、EVA、KPI等多种考核工具实现绩效管理体系的评价、沟通、激励的多重功效，通过团队与个体的自我绩效提升管理来改善企业绩效。

五、实施条件绩效管理是一个系统，要想有效实施，须从系统的角度来考虑。

除了考核制度、管理者和员工以外，公司文化、组织责任体系等因素，也会对绩效产生巨大影响。

对于绩效管理的影响因素主要包括技术、人、环境和组织。

技术：指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善。

组织：组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进委员会或推进小组，是否配备了精兵强将；是否真正澄清了人力资源主管部门在绩效管理推进中的职责等。

人：主要是指高层领导的充分重视与支持、其他各级管理者对于绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认识；公司所有员工对于绩效管理的正确认识。

企业要成功地实施绩效管理，企业高层领导的高度重视和支持是首要条件。

要通过各种途径让企业上下知道企业高层对绩效管理工作的态度，了解企业高层管理者对依靠这一工作的决心。

再者就是各级管理者和员工的积极参与，他们的参与度对于成功实施员工绩效管理工作有关键意义。

环境：公司实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实。

员工的评价结果是否能够落到实处，绩效管理工作一定要让员工看到它的好处，一方面觉得通过绩效管理对自己的工作有帮助，切实地提升了工作能力，从而让员工从内心深处认可它；另一方面在企业人事政策上要有效运用绩效评价结果，比如：在员工发展、任命、升迁及薪酬等方面与绩效评价结果挂钩，让评价结果与员工切身利益联系起来。

这样，绩效管理工作才有长久的生命力，否则这项工作逐步流于形式，走过场，达不到绩效管理的真正目的。