Q12管理工具(基层管理者的好帮手)

Q12管理知识、工具简介
什么是Q12
Q12就是针对员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普公司通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。

然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现有12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。

这就是著名的Q12。

乔治·盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。

盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。

盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。

给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。

用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。

盖洛普公司发明的Ｑ12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。

盖洛普在用Ｑ12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。

所有盖洛普员工，每年要接受两次Ｑ12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。

找出人的优势
盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。

这个工具，它将会问人们180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识别他们的优势。

比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗“？“你虽败犹荣吗”？ “你适合当一个领导者吗“？等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不止“是’或‘不是’的答案，以确保答案的准确性。

盖洛普Q12的具体内容
盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。

它包括12个问题：
1．我知道对我的工作要求吗？
2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
在盖洛普根据民意调查所做的研究中显示，一个企业最终致胜的关键不在于它的硬件投资，而在于它的软件管理，即服务、人才的管理。

服务又可分为两个方面：一个是为客户服务，指用户的忠诚度、用户的满意度；再一个是企业内部，员工的管理、员工的忠诚度。

按照盖洛普的研究路径，企业的发展依赖于忠实客户的扩大，忠实客户的扩大又有赖于敬业的员工。

从这个意义上来说，服务做得有多好，企业竞争力就有多强。

企业的竞争力强，企业的效率就好，这和马克思所说的人是生产力当中最活跃的因素是一致的。

Q12与员工需求
大本营：我的获取
当员工取得一个新职位时，他的需求是最基本的，他想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱。

此时，员工一直在想的问题是——从这个职位“我能得到什么”。

一号营地：我的奉献
此时他想知道自己是否称职，向自己提出这样的问题——“我在目前的岗位上干得好吗？“别人认为我很优秀吗？”如果不是，“他们又是怎样看待我的？他们会帮助我吗？”。

这一阶段，员工的问题主要集中在“我能给予什么”，关注的焦点是个人的自尊心和价值。

二号营地：我的归属
在“二号营地”，员工会问自己：“我属于这里吗？”攀登到这一阶段，他想知道自己是否适应周围的环境。

三号营地：共同成长
“三号营地”是登顶前的最高阶段，他会问：“我们如何共同成长？
建设基层企业文化，一线经理是关键，Q12是方法与保证
通过Q12可以获得员工敬业度和工作环境质量的重要数据。

据此，采取有效措施，就可以提升管理人员，特别是一线主管、经理的管理效能，进而强化企业的执行力，将企业文化建设落到实处。

Q12是一个管理体系，为基层企业文化建设提供了工具与方法，实施Q12，一线主管、经理可以获得的方法与工具有：如何通过班组反馈和行动计划，动员员工参与建设良好的工作环境；作为主管、经理如何行动来增强Q12，满足员工不同层面的需求，使员工到达更高的“营地”；如何选择人，挑选具有才干的人，而不仅仅看经验、智力或决心；如何要求人，提出要求时，如何界定结果，而不是正确的步骤或程序；如何激励人，使员工发挥优势，而不仅仅是克服弱点；如何培养人，帮助他了解自己的才干从而帮助他寻找最适合的位置。

通过以上Q12的方法与工具，我们可以看到，Q12就是在通过一线主管、经理去落实解决基层员工人力资源方面的问题。

选择人要求人激励人培养人，就是帮助员工找到适合的位置，帮助他们发挥自己的才干与优势，找到职业发展的方向，使他们的工作丰富化，使绩效考核更加公平公正，就是在塑造既有压力又有动力的氛围。

通过实施Q12，员工可以获得相对客观的评价，会比较容易找到适合的位置和职业方向，企业会形成既有压力又有动力的氛围，人际环境会相对轻松，从而形成和谐宽松的企业文化。

Q12是基层管理的KPI，为企业提供了考核指标与标准，为基层企业文化建设提供制度保障
引进Q12以后，在培养员工、激励员工、塑造企业文化方面，企业有了衡量一线主管、经理的考核指标，这在制度上可以保障一线主管、经理去建设基层的企业文化。

一直以来，培训员工、激励员工都是人力资源部的事。

虽然现在很多企业在倡导上级的教练作用，但是真正落实的不多，也没有相关的指标考核。

管理者“人力资源管理与我无关”的理念还是比较根深蒂固。

Q12的意义在于要求一线主管、经理以员工发展作为考核指标，并提供了考核标准。

上级对下属的培训、激励不再是管理者锦上添花的能力，而是管理者必须具备的能力与素质。

通过Q12的测评与分析，企业可以根据测评出的数据，定义相应的激励、培养与评估的考核指标（如员工留任率、培训的时间与质量），同时根据企业的情况，制定相应的考核标准。

一线主管、经理要运用盖洛普Q12工具，有重点地改进企业文化，建设相互信任的高效团队。

通过学习Q12的理论依据，首先形成人本管理、关注优势而非弱点的理念；掌握Q12的内涵，会运用Q12进行测评、解读数据，并通过IMPACT行动计划，塑造和谐的工作氛围；重点掌握选拔、要求、激励、培养四个核心任务与方法。