三星的组织架构 PPT课件
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三星集团(Samsung)-17页PPT资料
在1988年三星建立50年庆典上，他宣布集团的“二次创业”，将三星的发展
方向定为21世纪世界级超一流企业。
▪
在“二次创业”中，三星产业结构调整，进军新领域的新计划。为进军世
界五大电子企业，三星在1988年将三星电子、半导体及通讯公司合并为三星
电子。80年代后期三星开始致力于电子和重工业，同时建立了它在世界高科
目录
▪ 1、企业简介 ▪ 2、发展历程 ▪ 3、三星理念 ▪ 4、文化内涵 ▪ 5、六大价值观
1、企业简介
▪
是韩国最大的企业集团，包
括26个下属公司及若干其他法人
机构，在近70个国家和地区建立
了近300个法人及办事处，员工
总数19.6万人，业务涉及电子、
金融、机械、化学等众雨接替尹钟龙任CEO。
名为三星航空工业公司后，三星正式进入航空领域。从那时起，三星以前所
未有的速度发展其在航空领域的实力。并且准备进军未来的太空空间站发展
和21世纪处月球与火星太空设备。
2、发展历程
▪ 3、进入全球技术市场（1980年——1989年）
▪
创始人李秉在1987年11月19日去世后李健熙接任他的父亲成为新的CEO。
导体领域的神话。
▪
1978年，三星半导体从三星电子中分离出来独立运营。至1983年，三星
为国内市场生产半导体产品。1983年通过对64K DRAM和VLSI芯片的成功开
发，三星向世界范围推广众多新型的半导体产品并占据了领导地位。
▪
三星精密（创立于1977年）奠定了在另一高科技领域的基础。1987年更
▪
三星在1993年进入液晶领域后连续7年占据市场
领先地位。三星重工的钻探船是海洋石油领域的先
CELL线组建PPT(三星资料)
③ 是结合 效率性、快速性、灵活性、安全性及人性化为主体的生产线体
④ 组装、检查、包装工程都由一个人完成的生产线体
7
Ⅱ. ACE CELL 概要
ACE CELL 革新口号
CELL生产方式的基本思想 ？
- 使多技能工发挥无限能力, 鼓舞士气, 向往无限大的生产性. 以尊重人的精神为基础, 作业者成为主人的新制造文化.
200
300
500
700
1200
1500
33 63 DS100
33 28 TXQ120
63 28 TXQ120
78 28 TXQ120
58.3 16 Z310
50.0 15 Z320
1
Ⅰ 生产方式 Ⅱ ACE CELL概要 Ⅲ CELL推进背景和目的 Ⅳ CELL四系统&七大好处 Ⅴ CELL 五大原则 Ⅵ CELL十二大附则 Ⅶ 7N动作解析
以独立或复合形式组成的每个Operation功能，是在制造活动中最重要的基本要素。
Operation Operation
• Manufacture 是给部件或配件赋予价值所需的连接程序（Process）实体
PROCESS
• Man • Machine Operation
• Material • Method Operation
2
Ⅰ. 生产方式
1). 制 造 活 动 和 主 体
• 何谓制造活动? 是指投入整体Input因素,直至获取原计划中的计算物,分别履行各自功能的 全部转变过程。这种转变过程还将根据Operation和这些Operation组合 相互作用而改变。
• 制造活动的主体
是指履行事先设定的每个Operation所特有功能(作业)的活动主体——人和设备。
《三星案例分析报告》PPT课件
• 当曾有分析师建议三星将核心业务放在获利最丰厚的半 导体业务上，将其他部门全部出售时，三星CEO尹钟龙表 示拒绝：“你们看到的是当下的获利，我要看的，是三星 未来五年、十年的计划。”
• 这也许就是三星半导体成功的根结所在。
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9
背景介绍－持续的业务扩展
• 到了九十年代中期，三星半导体发展到三分天下有其一 的时候，早期的投入也换来了丰厚的利润，此时的三星在 保持半导体业务的领先优势的同时，逐渐把业务重点转移 到手机、家电等方面，并在液晶、CDMA等方面取得领先 技术。
• 作为市场的迟来者，三星的应对是于业务选择、技术及
市场发展采取不同策略，以赶上领先者的步伐，在市场
中突围而出。
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4
案例背景—三星DNA
• 三星DNA：第一主义
• 这一从良好到伟大的过程，并非顺理成章，三星企业DN A中所包含的那种特殊气质是根本的趋动力。这一特质可 归结为一个字——“悍”。
• 由于韩国当时并没有相关技术，三星的唯一选择就是和美国的Micro n、日本的夏普合作。为了赶上当时日本的生产速度，三星24小时 赶工，半年时间就盖好第一座工厂，破了18个月工期的记录。
• 1980年代末、1990年代初，正值全球IT业循环到波谷时期，所有 业内人士都因为看不清前景而不敢贸然投入研发。半导体行业又是 一个高投入的资本密集型行业，没有技术基础的三星却在李健熙的 坚持下，在1Mb DRAM到4Mb DRAM上投入大量资金。
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12
宏观 DRAM市场的恢复增长
市场新进入者
供应商 纵向一体化
行业竞争者
客户的要求 更快.更便宜
替代品 Rambus
DDR
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三星的组织架构
组织架构扁平化
♣解散了集团内权力过大的“战略企划室”，启动 了“社长团协议会”，旗下组建了两个委员会， 集中负责集团各项事务。
♣企业决策层级——三级并为两级
什么是扁平化管理呢？
♣当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管 理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。 当管理层次减少而管理幅度增加时：
肆
限制了其公正客观和人才供给
2008年，李健熙宣布辞职
涉嫌偷税金额1128亿韩元
三星终结李健熙时代 。。。
李秉喆
李仁熙
李孟熙
李昌熙
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
人事调整
♣让三星安然走出全球金融危机的掌门人李润雨将CEO权 杖交给了“二把手”崔志成。
♣李在镕担任新设的首席运营官兼副董事长
七大业务公司化
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
李健熙的改革
1 1987年
李健熙接手三星 集团
4 2006年
改名为“战略企划 室”，人员削减到 100名以下
2 1998年
人事、财务、经营等组 人员减少到100人， 15个小组缩减为10个
3 1999年
废止秘书室，成 立结构调整本部
李在熙时代三星经营权分布
20%
壹
集中决策、高效执行，提升金融资本。
优 势
贰
守9粗护0年家代族，声不誉但，吃饱提，升还社可会以资吃好本，。营养均衡，
叁
周密策划传承，提升人力资本和家族资本
壹
高度集权，扼杀子公司主动性和创造力
劣贰
势
叁
90年代，不但吃饱，还可以吃好，营养均衡， 公私粗不分，加剧家族与企业的利益冲突。
三星企业设计
企业组织结构设计彭剑8B1162251.三星集团简介三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。
五十年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
1969年成立三星电子。
八十年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。
由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。
三星电子为世界500强企业。
目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业。
三星企业结构框架1.1根据上述，我认为三星集团适合多维立体制组织结构，按产品划分的部门是产品利润中心。
按职能入市场研究，生产，技术，质量管理等划分的是职能利润中心，按地区划分的管理机构是地区利润中心，在矩阵组织结构基础上，适应新形势要求而产生的一种新的管理结构体制，在跨国公司和巨型公司中广泛应用。
它指企业的组织结构中包括多个方面的管理机构，使企业能够取得更好的协调，更易发挥效率，全部组织结构分为三维或多维。
这样有利于形成群策群力，信息共享，共同决策的协作关系，减少了产品，职能和地区各部门之间的矛盾。
2.职能设计2.1“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。
”这是三星的经营目标。
三星的经营理念代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。
三星员工的才干、发明力和奉献精力是我们造诣的症结，三星在科技上所做出的不懈尽力，为在世界各地到达更高的生涯尺度供给了无穷的可能。
三星坚信，以三星公司全新的经营管理模式，必定能更好的为社会和全国国民的美妙生涯做出贡献。
三星的目的就是与用户一起共创未来。
为了此目标三星组织了改善提案委员会，改善提案活动每月进行，所有员工都可以对产品质量和生产效率提出改善建议，有实施且改善效果好的提案予以奖励。
根据提案的贡献程度规定奖励的大小，即使很小的改善也予以基本奖励。
开会学三星(85P PPT)
（3）将效率提高2倍的站立式会议
站立式会议是指，撤去会议室中的椅子，将会议桌 制成高高的圆桌，所有人都站着开会。 据说人的大脑活动最活跃的时间是在站立的状态下 并确定好了结束时间的时候，自从引入站立时会议 之后，可以快速地结束大部分会议。三星就这样将 会议重点放在效率而不是形式上，继续创造会议文 化。
4.选定参加者
如何能够仅让必要的人员参加会议呢？对会议参加者进 行选择的条件： ① 让具有决定权的人参加 ② 即使是其他部门的人，如果与会议有关系，也让其参加 ③ 让对会议主题存在强烈疑问的人参加 ④ 让与会议主题有关的专家参加 ⑤ 让能够正确表达自己意见的人参加
5.事先分发会议资料 为了开成意见纷呈的会议，就应当将事先传达议题 并尽可能提前分发讨论资料作为坚定不移的原则。理想 的情况是，对于定期召开的会议的既定议题，其讨论资 料的事前分发工作也要在给出的日期之内确定并执行。 （资料中要多留空白，用这空白记录他人意见的空间， 要点）
（4）感性充电 蒸气浴会议
大脑在放松的状态下可以激发出最优秀的想法。 与沉闷的会议室相比，在身心自由的场所召开会议 ，有助于得出好的想法，不用投入很多费用就可以 加强团结、提高作为集体一员的归属感，提高会议 效率。
（5）给大脑以刺激的康体会议
啤酒会议或早餐会议的最大优点是在自由的气氛 中进行“开放式对话”，因此可以毫不迟疑地说出 突然闪现的想法和平时难以启齿的建议。 康体会议最重要的是所有成员创造能够感性互动的 氛围。
6.分配时间 有效引导会议的秘诀之一就是合理分配时间。
7、明确说明会议费用
会议费用是将会议参加者和对会议进行准备的职员的 薪水、按职员分配的劳务费（参加会议的人数、会议时间 ）及特别使用费、场所租用费等其他费用加起来计算的。 计算出的费用细目在会议开始前事先告知所有参加者。 通过以金钱来计算会议，职员们可以对自己所参加的会议 有多重要产生新的认知。而且，这也可以成为将来确定高 效、合理的会议文化的手段。
三星电子资源图示库
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三星电子的组织结构和战略发展
“孤注一掷”策略，前提条件是必须拥有足够上得台面的 筹码。从企业角度讲，筹码就意味着资金、技术和人才储 备，而这都需要一个相当的积累过程。
成熟期
从20世纪80年代末，随着“动态随机存取存储器 (DRAM)”项目的成功，三星电子进入了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ面发展的成熟 期。
优势S
劣势W
1.优越的技术创新能力 2.良好的国际品牌形象 3.高素质的人才队伍 4.产品高质亮带来的高收益 5.专业的营销体系
优势
通过多年努力，三星电子在半导体、LCD、数码多 媒体、手机等多个领域中均掌握有核心技术，并成为行业 规范的制订者之一。“动态随机存取存储器(DRAM)"项 目成功后，三星电子又把握住88年首尔奥运会的历史性机 遇，通过“奥运会主赞助商”的宣传效应，树立起良好的 国际品牌形象。并且，三星提倡不拘一格吸纳人才，注重 培养人才、运用人才，使三星电子员工的积极性、创造性 得到充分发挥，成为企业前进的重要推动力。更重要的 是，三星进行严格的质亮管理，彻底摆脱了发展初期以低 价位吸引客户的方式，也使三星电子的收益率得到大幅提 高。由于三星专业化的营销队伍，三星电子拥有了众多的 忠实用户。
威胁
电子、电气设备行业仍由欧美、日本等国的 大企业主导，绝大多数核心技术均控制在它们 手中。缺乏国际化人才和经验，品牌吸引力很 低，收益率水平的提高受到严重制约。技术发 展方向的不确定性，使企业面临巨大风险。亚 洲、南美洲等发展中国家竞争对手的威胁越来 越大，特别是随着中国改革开放进程的展开， 使三星电子的劳动力成本优势丧失殆尽。
优势
20世纪60年代中期以后，世界经济向多极化方向发展， 为韩国经济快展创造了有利条件。特别是1965年至1975 年的越南战争期间，韩国企业得到美国的大批资金、技术 援助和军需生产合同。三星、现代等财阀企业是受益者， 为提高技术水平和产业升级奠定了基础。同时，韩国政府 的鼓励政策，是三星电子发展的推动力之一。为鼓励技术 引进业结构调整，韩国政府在税收、融资等方面为三星、 现代等财阀企业提供质优惠。相对于欧美、日本的大企业 来讲，三星电子身处发展中国家，劳动力较为低廉，厂房 购置成本也较容易控制。
成熟期
从20世纪80年代末，随着“动态随机存取存储器 (DRAM)”项目的成功，三星电子进入了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ面发展的成熟 期。
优势S
劣势W
1.优越的技术创新能力 2.良好的国际品牌形象 3.高素质的人才队伍 4.产品高质亮带来的高收益 5.专业的营销体系
优势
通过多年努力，三星电子在半导体、LCD、数码多 媒体、手机等多个领域中均掌握有核心技术，并成为行业 规范的制订者之一。“动态随机存取存储器(DRAM)"项 目成功后，三星电子又把握住88年首尔奥运会的历史性机 遇，通过“奥运会主赞助商”的宣传效应，树立起良好的 国际品牌形象。并且，三星提倡不拘一格吸纳人才，注重 培养人才、运用人才，使三星电子员工的积极性、创造性 得到充分发挥，成为企业前进的重要推动力。更重要的 是，三星进行严格的质亮管理，彻底摆脱了发展初期以低 价位吸引客户的方式，也使三星电子的收益率得到大幅提 高。由于三星专业化的营销队伍，三星电子拥有了众多的 忠实用户。
威胁
电子、电气设备行业仍由欧美、日本等国的 大企业主导，绝大多数核心技术均控制在它们 手中。缺乏国际化人才和经验，品牌吸引力很 低，收益率水平的提高受到严重制约。技术发 展方向的不确定性，使企业面临巨大风险。亚 洲、南美洲等发展中国家竞争对手的威胁越来 越大，特别是随着中国改革开放进程的展开， 使三星电子的劳动力成本优势丧失殆尽。
优势
20世纪60年代中期以后，世界经济向多极化方向发展， 为韩国经济快展创造了有利条件。特别是1965年至1975 年的越南战争期间，韩国企业得到美国的大批资金、技术 援助和军需生产合同。三星、现代等财阀企业是受益者， 为提高技术水平和产业升级奠定了基础。同时，韩国政府 的鼓励政策，是三星电子发展的推动力之一。为鼓励技术 引进业结构调整，韩国政府在税收、融资等方面为三星、 现代等财阀企业提供质优惠。相对于欧美、日本的大企业 来讲，三星电子身处发展中国家，劳动力较为低廉，厂房 购置成本也较容易控制。
三星的组织架构 PPT课件
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
李健熙的改革
1 1987年
李健熙接手三星 集团
4 2006年
改名为“战略企划 室”，人员削减到 100名以下
2 1998年
人事、财务、经营等组 人员减少到100人，15 个小组缩减为10个
3 1999年
废止秘书室，成 立结构调整本部
李在熙时代三星经营权分布
20%
权分离,通过分散投资来减少资产过度集中的风险。
♠韩国财阀 倾向于由家族成员掌握企业经营权，
以家族继承的模式确保企业的延续。
♦三星秘书室 —这种内置于企业中的FO（Family Office），起到了辅 助管理庞大的三星集团的功效。
秘书室功能一：企业管理与治理
♦情报收集与分析（李秉喆创建秘书室的首要目的） ♦金融资源分配 ♦法务与游说 ♦人力资源分配 ♦统一决策管理
壹
集中决策、高效执行，提升金融资本。
优 势
贰
守9粗护0年家代族，声不誉但，吃饱提，升还社可会以资吃好本，。营养均衡，
叁
周密策划传承，提升人力资本和家族资本
壹
高度集权，扼杀子公司主动性和创造力
劣贰
势
叁
90年代，不但吃饱，还可以吃好，营养均衡， 公私粗不分，加剧家族与企业的利益冲突。
定位模糊，缺乏清晰的家族治理规划。
★过去，三星电子分设“数字媒体和传播”与“设备方案”两大业务单 元。前者侧重消费类电子业务，后者侧重核心零部件。两大单元中 又涵盖了大约10个产品线部门。
★新的重组取消了终端产品与零部件分立局面，系统内的各业务单元按 照独立公司的模式管理，由各自的总裁和首席财务官负责，提高了 各业务部门的独立性。由一个独立法人统筹一起，共同管理旗下7家 即将独立运营的子公司。
经典实用有价值的企业管理培训课件三星的组织管理之道
3.同为国际电子巨头，三星集团与苹果公司之间 总是有许多相同点和不同点。请比较苹果公司与 三星集团之间的异同点。
• 三星集团简介
• 三星集团历史发展 • 三星集团生产管理之道 • 三星集团组织管理之道
三星集团（简称：三星）是韩国第 一大企业，同时也是一个跨国的企 业集团，三星集团包括众多的国际 下属企业，旗下子公司有：三星电 子、三星物产、三星生命、三星航 空等等，业务涉及电子、金融、机 械、化学等众多领域。是美国《财 富》杂志评选为世界500强企业之列， 三星电子是旗下最大的子公司，目 前已是全球第一大手机生产商、全 球营收最大的电子企业，在2011年 的全球企业市值中为1500亿美元。 三星集团是家族企业，李氏家族世 袭，旗下各个三星产业均为家族产 业，并由家族中的其他成员管理， 目前的集团领导人已传至李氏第三 代。
1951年 1月 三星Moolsan成立（现称为三星物产） 1938年 3月 在韩国大邱三星商会成立
产业时代（1970年～1979年）
整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定 了其未来发展的战略基础。在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这
些业务领域制定了目标，并使三星进入造船工业。在此期间，公司还采取步骤，增强
三星电 子
主要产品：智能 手机 家电用品 电子产品Leabharlann 三星物 产事业领域：
贸易投资部门 和工程建设部 门
三星生 命
业务范围：
人寿保险，投资理 财
三星其 他产业
三星航空、三星网络等
• 三星集团简介
• 三星集团历史发展
• 三星集团生产管理之道 • 三星集团组织管理之道
起步（1938～1969） 在1938年3月1日，三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了 “三星商会”。
• 三星集团简介
• 三星集团历史发展 • 三星集团生产管理之道 • 三星集团组织管理之道
三星集团（简称：三星）是韩国第 一大企业，同时也是一个跨国的企 业集团，三星集团包括众多的国际 下属企业，旗下子公司有：三星电 子、三星物产、三星生命、三星航 空等等，业务涉及电子、金融、机 械、化学等众多领域。是美国《财 富》杂志评选为世界500强企业之列， 三星电子是旗下最大的子公司，目 前已是全球第一大手机生产商、全 球营收最大的电子企业，在2011年 的全球企业市值中为1500亿美元。 三星集团是家族企业，李氏家族世 袭，旗下各个三星产业均为家族产 业，并由家族中的其他成员管理， 目前的集团领导人已传至李氏第三 代。
1951年 1月 三星Moolsan成立（现称为三星物产） 1938年 3月 在韩国大邱三星商会成立
产业时代（1970年～1979年）
整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定 了其未来发展的战略基础。在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这
些业务领域制定了目标，并使三星进入造船工业。在此期间，公司还采取步骤，增强
三星电 子
主要产品：智能 手机 家电用品 电子产品Leabharlann 三星物 产事业领域：
贸易投资部门 和工程建设部 门
三星生 命
业务范围：
人寿保险，投资理 财
三星其 他产业
三星航空、三星网络等
• 三星集团简介
• 三星集团历史发展
• 三星集团生产管理之道 • 三星集团组织管理之道
起步（1938～1969） 在1938年3月1日，三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了 “三星商会”。
三星组织结构培训体系
反馈与调整
建立有效的反馈机制，及时了解员工对培训内容的意见和建议，对 培训内容和形式进行持续改进和调整。
THANKS
感谢观看
在职员工提升培训
专业技能提升
根据员工所在岗位的专业需求， 提供进阶课程、在线学习资源等 ，帮助员工不断提升专业技能水
平。
领导力培养
针对有潜力的员工，提供领导力培 训课程，培养员工的领导才能和团 队协作能力。
职业规划与辅导
为员工提供个性化的职业规划建议 ，帮助员工明确职业发展方向，并 提供必要的辅导和支持。
职能部门
包括人力资源、财务、法 务、公共关系等，为各事 业部提供支持和保障。
各部门职责与关系
事业部
承担各自领域的业务目标，拥有 相对独立的决策权，与其他事业 部协同合作，共享资源。
职能部门
为各事业部提供专业服务，确保 公司运营高效且符合法规要求。 职能部门与事业部之间保持紧密 的沟通和协作。
关键岗位与人员配置
培训形式多样化
采用多种培训形式，如线上课程、线下实践、工作坊等，满足员工 不同的学习需求，提高培训趣味性。
培训内容与业务需求的契合度提升
需求分析
深入了解业务需求，明确培训目标，确保培训内容与实际工作紧 密相关。
内容定制
根据业务需求，定制培训内容，包括知识、技能、态度等方面，确 保培训的针对性和实用性。
04
三星组织结构培训实 践
新员工入职培训
公司文化及价值观教育
团队协作与沟通能力培训
向新员工介绍三星的历史、文化、价 值观，以及公司的使命和愿景，帮助 员工快速融入公司。
通过团队建设活动、沟通技巧培训等 ，提高新员工的团队协作能力和沟通 能力。
岗位职责与技能培训
建立有效的反馈机制，及时了解员工对培训内容的意见和建议，对 培训内容和形式进行持续改进和调整。
THANKS
感谢观看
在职员工提升培训
专业技能提升
根据员工所在岗位的专业需求， 提供进阶课程、在线学习资源等 ，帮助员工不断提升专业技能水
平。
领导力培养
针对有潜力的员工，提供领导力培 训课程，培养员工的领导才能和团 队协作能力。
职业规划与辅导
为员工提供个性化的职业规划建议 ，帮助员工明确职业发展方向，并 提供必要的辅导和支持。
职能部门
包括人力资源、财务、法 务、公共关系等，为各事 业部提供支持和保障。
各部门职责与关系
事业部
承担各自领域的业务目标，拥有 相对独立的决策权，与其他事业 部协同合作，共享资源。
职能部门
为各事业部提供专业服务，确保 公司运营高效且符合法规要求。 职能部门与事业部之间保持紧密 的沟通和协作。
关键岗位与人员配置
培训形式多样化
采用多种培训形式，如线上课程、线下实践、工作坊等，满足员工 不同的学习需求，提高培训趣味性。
培训内容与业务需求的契合度提升
需求分析
深入了解业务需求，明确培训目标，确保培训内容与实际工作紧 密相关。
内容定制
根据业务需求，定制培训内容，包括知识、技能、态度等方面，确 保培训的针对性和实用性。
04
三星组织结构培训实 践
新员工入职培训
公司文化及价值观教育
团队协作与沟通能力培训
向新员工介绍三星的历史、文化、价 值观，以及公司的使命和愿景，帮助 员工快速融入公司。
通过团队建设活动、沟通技巧培训等 ，提高新员工的团队协作能力和沟通 能力。
岗位职责与技能培训
三星组织架构
三星组织架构
在全球范围内，三星集团被公认为是一家拥有强大实力和全面发展的跨国企业。
三星的组织架构是其成功之道的重要组成部分。
本文将介绍三星的组织架构，以便更好地理解这家企业的运作方式。
首先，三星的组织架构由几个核心部门组成。
这些部门包括电子、金融、建筑、化学、医药和生物技术等领域的子公司。
每个子公司都有自己的独立管理团队，负责管理和运营各自的业务。
这种分散的管理结构使得三星能够灵活应对各种市场需求和变化。
其次，三星的组织架构还涵盖了各个国家和地区的分支机构。
在全球范围内，三星设有许多分支机构，包括销售、研发、生产等部门。
这些分支机构与总部保持紧密联系，共同推动全球业务的发展。
除了核心部门和分支机构，三星还建立了一套完善的决策层次结构。
这个层次结构包括高层管理人员、中层管理人员和基层员工。
高层管理人员负责制定公司的战略和决策，中层管理人员负责具体实施和管理，基层员工则负责具体的操作和生产。
这种分层管理的结构使得三星能够高效地协调各个层级的工作，并保持良好的沟通和协作。
此外，三星还注重创新和研发。
公司投入大量资源用于研发新技术和产品。
为了更好地推动创新，三星设立了研究中心和实验室，吸引了世界各地的科学家和工程师。
这些专业团队致力于推动科技发展，为公司未来的增长打下坚实基础。
总的来说，三星的组织架构是一个高效灵活的体系，能够适应不同市场需求和变化。
通过分散管理、全球分支机构和科研创新，三星取得了巨大的成功。
这种组织架构使得三星能够迅速响应市场变化，不断推出创新产品，赢得了全球消费者的认可和青睐。
2021年山东三星集团公司组织架构和部门职能
2021年山东三星集团公司组织架构和部门职能一、公司组织架构 (2)二、部门主要职能 (2)1、财务部 (3)2、信息部 (3)3、融资部 (3)4、企管部 (3)5、项目部 (4)6、企宣部 (4)7、安保部 (5)8、人力部 (5)9、行管部 (6)一、公司组织架构二、部门主要职能公司对控股或全资子公司的经营、资金、人员、财务等重大方面，按照法律法规及其公司章程的规定，通过严谨的制度安排履行必要的监管。
为保证公司经济业务和经营管理活动的有效进行，公司设立了财务部、信息部、融资部、企管部、项目部、企宣部、安保部、人力部、行管部等9个职能部门并制定了相应的岗位职责。
各职能部门分工明确、各负其责，相互协作、相互牵制、相互监督，形成一个完整健全的组织体系。
各部门的主要职责如下：1、财务部编制年度预算，并抓好执行过程的监督考核工作；抓好公司上市的一切工作，并监督上市子公司运行；抓好财务分析，及时提供财务报告，为领导决策服务；及时提供各种报表；抓好资金运行，抓好成本核算，提高经济效益；抓好财会人员的培训，提高业务水平；抓好人员的勤政廉洁教育，严格执行财经纪律；把好签字关口，拒绝、杜绝不合理开支，避免经济损失；接受审计监督；做好其它有关工作。
2、信息部根据集团战略，抓好网络设置工作；抓好网络运行维护工作；抓好网络杀毒软件安装运行工作；抓好保密工作，杜绝网络泄密事件；创新探索、改进网络，提高工作效率；做好其它有关工作。
3、融资部制定年度融资计划，抓好落实工作；及时、定额融资，保证企业发展资金供应；降低融资成本，提高经济效益；扩大融资渠道，加大引资力度，为企业发展服务；加强对融资人员的培训，全面提高业务水平；搞好与银行等部门的关系；加强廉政建设，清正守法，严格执行工作纪律；搞好保密教育，严守融资秘密；做好其它有关工作。
4、企管部根据集团公司的年度工作计划、全面地抓好企业采购、生产、销售等管理工作；组织协调本部各部门的工作；各子公司生产绩效考核、制定生产工资总量，按标准把关，以指导生产；安全考核、按集团安全制度检查落实各公司安全运行体系是否健康，对不合格项进行落实与处理；抓好设备管理考核，从设备的保养、检修、更换、使用落实是否达到规定的要求，对不合格项进行落实与处理；对各公司ISO9000、ISO18000、ISO14000、6S等管理体系是否在表格化运行进行考核，对不按规定运行的公司进行落实与处理；对各公司制定的年度目标分解到月考核；抓好企管部的队伍建设；抓好公司研发中心研发和检测工作；做好其它有关工作。
三星电子的组织结构和战略发展
重视市场定位。先进的核心技术是三星电子飞速发展的基础， 但与单纯追求高科技的公司不同。三星电子在保持研发和产品 性能优势的基础上，非常注重技术与市场需求的融合。为了尽 可能的贴近市场，仅在韩国以外，三星电子就设立了14家研发 中心，配备了上万人的技术队伍，专门从事面向当地市场产品 的研究开发。定期调查消费者的生活、人口的偏好潮流，分析 各地消费者的差别需求，是三星电子各地研发及销售机构的日 常工作之一。透过这些市场调查，选定有代表性的消费族群， 再针对他们的需求来进行设计。
劣势
三星电子的企业文化具有亚洲国家特色，体现着韩国 式集体主义，强调服从和忠诚，和欧美国家的企业文化存 在一定冲突。在美国，三星电子也受“反亚洲”情绪的波 及。2005年10月，三星电子宣布承认美国政府对其关于
“操控价格”的指控，并同意支付3亿美元的罚款，这也 是美国历史上金额第二高的反垄断罚款。而作为公司的创 始人和实际控制者，李健熙董事长计划让儿子李在铭接掌 公司大权，就像李秉晶把大权移交给他一样。这种家族企 业的“世袭制”，选材范围狭窄，局限性大，并不利于三 星电子的长远发展。
机会
20世纪70年代初，彩色电视机已投放市场并开始成为热 销产品，索尼、三洋生产企业因此获得丰厚利润，并逐步放弃 了利润率较低的黑白电视机，使三星电子获得生产线、零部件， 积累电子、电气设备生产、研发的技术和经验成为可能。虽然 在发达国家的市场上，彩色电视机成为时尚和主流，但在包括 韩国、东南亚、南美等地的发展中国家，价格低廉的黑白电视 机仍有很大市场需求。同时，数字技术的不断进步，为电子、 电气设备行业带来了更大空间和机遇，也带来了发展方向上的 不确定性。正是这种不确定性，使三星电子有机会凭借自己独 到的前瞻性判断，集中力量投入“动态随机存取存储器 （DRAM)”项目，成为业界领导者。20世纪60年代中期以后， 韩国经济迅速发展，为三星进军发达国家市场提供便利。
劣势
三星电子的企业文化具有亚洲国家特色，体现着韩国 式集体主义，强调服从和忠诚，和欧美国家的企业文化存 在一定冲突。在美国，三星电子也受“反亚洲”情绪的波 及。2005年10月，三星电子宣布承认美国政府对其关于
“操控价格”的指控，并同意支付3亿美元的罚款，这也 是美国历史上金额第二高的反垄断罚款。而作为公司的创 始人和实际控制者，李健熙董事长计划让儿子李在铭接掌 公司大权，就像李秉晶把大权移交给他一样。这种家族企 业的“世袭制”，选材范围狭窄，局限性大，并不利于三 星电子的长远发展。
机会
20世纪70年代初，彩色电视机已投放市场并开始成为热 销产品，索尼、三洋生产企业因此获得丰厚利润，并逐步放弃 了利润率较低的黑白电视机，使三星电子获得生产线、零部件， 积累电子、电气设备生产、研发的技术和经验成为可能。虽然 在发达国家的市场上，彩色电视机成为时尚和主流，但在包括 韩国、东南亚、南美等地的发展中国家，价格低廉的黑白电视 机仍有很大市场需求。同时，数字技术的不断进步，为电子、 电气设备行业带来了更大空间和机遇，也带来了发展方向上的 不确定性。正是这种不确定性，使三星电子有机会凭借自己独 到的前瞻性判断，集中力量投入“动态随机存取存储器 （DRAM)”项目，成为业界领导者。20世纪60年代中期以后， 韩国经济迅速发展，为三星进军发达国家市场提供便利。
三星电子的组织结构和战略发展
历年公司业绩
三星电子的组织结构
三星电子董事会共有13名董事，其中董事会主席1名， 副主席3名，首席财务官1名，首席运营官1名，独立董事7 名。三星电子在世界近70个国家和地区建立了法人及办事 处，拥有员工12万8千人，其组织结构如下图。
董事会
CEO
TET-LCD
数
技技码
术 研 究
术 运 营
多 媒 体 事
优势
通过多年努力，三星电子在半导体、LCD、数码多 媒体、手机等多个领域中均掌握有核心技术，并成为行业 规范的制订者之一。“动态随机存取存储器(DRAM)"项 目成功后，三星电子又把握住88年首尔奥运会的历史性机 遇，通过“奥运会主赞助商”的宣传效应，树立起良好的 国际品牌形象。并且，三星提倡不拘一格吸纳人才，注重 培养人才、运用人才，使三星电子员工的积极性、创造性 得到充分发挥，成为企业前进的重要推动力。更重要的 是，三星进行严格的质亮管理，彻底摆脱了发展初期以低 价位吸引客户的方式，也使三星电子的收益率得到大幅提 高。由于三星专业化的营销队伍，三星电子拥有了众多的 忠实用户。
tetlcd术术多导和理内他电体海研运媒器电支营究营体事事讯事援销外院部事业业事业部部结业业部部部部部构三星电子战略在这个部分里我们先会对三星不同时期所面临的内外环境进行swot分析继而对它的不同战略进行分析
三星电子的组织结构与战略
组员：康春实 20101516 栾 鑫 20101533 王 丹 20101567 张宇旺 20101586
“孤注一掷”策略，前提条件是必须拥有足够上得台面的 筹码。从企业角度讲，筹码就意味着资金、技术和人才储 备，而这都需要一个相当的积累过程。
成熟期
从20世纪80年代末，随着“动态随机存取存储器 (DRAM)”项目的成功，三星电子进入了全面发展的成熟 期。
三星公司分析PPT课件
3
三星电子的产品大系
三星IT产品
4
三星家用家电系列
5
三星最具代表性产品
6
二、三星的发展历程
1938年—1969年 1970年—1979年 1980年—1989年 1990年—1993年 1997年—1999年
2000年—至今
三星刚开始起步 三星步入产业时代 三星进入全球技术市场 三星迈向世界舞台 Digital Frontier 三星 引领数字时代
12
Price 价格
二、替代产品价格策略：
电子产品更新换代速度快，三星通常以系列推出数码产品。当具 有功能替代关系的新款推出时，此前的同系列产品应降价。这也是一 种心理的声望定价策略。
采用这种定价策略可以突出新款产品的高档、创新与时尚，并 且还能够利用消费者“价高质必优”的心理增加产品在心中的优质形 象。
又如在中国市场，三星除了加强与中国移动、中国联通以及中国电信这 三家移动运营商的合作之外还拓宽了现有的营销渠道，转而与苏宁、国美等 这些大型渠道商合作以实现多渠道销售的目的
18
Place 渠道
二、选择性分销战略
从图中可以看出：区域代理制跨越了一个“全国总代理”的环节，比总 代理制的渠道模式更加简短。
15
一、广告
Promotion促销
不管三星有多少个细分市场，三星都必须根据不同细分市场的不同需 求牢牢抓住不同细分市场用户的消费心理，购买行为和消费习惯，再将科 技披上以时尚、人性化的外衣。在很多消费者尤其是年轻女性群体中，三 星手机更像是一件象征品位的时尚奢侈品。
三星在选择形象代言人时，应当注重加强三星产品的时尚内涵。因为 形象代言人对消费者的影响不但包括他们的个人习惯、生活方式，更可能 影响整个时尚潮流的未来趋势。所以，它应针对年轻人喜欢追星、崇拜娱 乐明星这一心理，选择在年轻人心目中人气较旺的人做形象代言人。在这 方面，三星选择国际巨星的策略相当成功，应当沿用这一战略。
三星电子的产品大系
三星IT产品
4
三星家用家电系列
5
三星最具代表性产品
6
二、三星的发展历程
1938年—1969年 1970年—1979年 1980年—1989年 1990年—1993年 1997年—1999年
2000年—至今
三星刚开始起步 三星步入产业时代 三星进入全球技术市场 三星迈向世界舞台 Digital Frontier 三星 引领数字时代
12
Price 价格
二、替代产品价格策略：
电子产品更新换代速度快，三星通常以系列推出数码产品。当具 有功能替代关系的新款推出时，此前的同系列产品应降价。这也是一 种心理的声望定价策略。
采用这种定价策略可以突出新款产品的高档、创新与时尚，并 且还能够利用消费者“价高质必优”的心理增加产品在心中的优质形 象。
又如在中国市场，三星除了加强与中国移动、中国联通以及中国电信这 三家移动运营商的合作之外还拓宽了现有的营销渠道，转而与苏宁、国美等 这些大型渠道商合作以实现多渠道销售的目的
18
Place 渠道
二、选择性分销战略
从图中可以看出：区域代理制跨越了一个“全国总代理”的环节，比总 代理制的渠道模式更加简短。
15
一、广告
Promotion促销
不管三星有多少个细分市场，三星都必须根据不同细分市场的不同需 求牢牢抓住不同细分市场用户的消费心理，购买行为和消费习惯，再将科 技披上以时尚、人性化的外衣。在很多消费者尤其是年轻女性群体中，三 星手机更像是一件象征品位的时尚奢侈品。
三星在选择形象代言人时，应当注重加强三星产品的时尚内涵。因为 形象代言人对消费者的影响不但包括他们的个人习惯、生活方式，更可能 影响整个时尚潮流的未来趋势。所以，它应针对年轻人喜欢追星、崇拜娱 乐明星这一心理，选择在年轻人心目中人气较旺的人做形象代言人。在这 方面，三星选择国际巨星的策略相当成功，应当沿用这一战略。
三星公司战略分析与战略规划ppt课件
日常管理环节上
标
三星坚持改革创新、
奋勇前进、
不断学习、永不止步 。
三星提高经营质量的途径
实施速度管理， 同时努力优化资源配置，
实现预备经营； 另外，珍惜商业机会、
合理控制成本、 争取协同优势 。
精选版课件ppt
28
目
录
1 三星战略的选择分析
2 三星企业总体战略
3 三星企业竞争战略
4 三星企业战略评价方法及
战略选择过程
精选版课件ppt
29
三星企业战略的选择分析
精选版课件ppt
30
一、通过集中生产单一产品的早期发展战 略 在早期，三星公司的发展是通过不断改进 它的单一产品---电子产品。
从1969年正式建立“三星电子”产业，通过 不断改进它的单一产品。
精选版课件ppt
31
二、纵向一体化战略
三星公司的多样化生产集团是后向一体化战略的典型 事例。下面介绍三星公司在这一集团中几个业务部 门的作用。（生产部门、供应部门等）
13
企业文化——三星的创业理念、经营理念和
三星精神
“事业报国、人才第一、合理追求”
创业理念
根据新的理念与精神
新LOGO
以人才和技术为基础， 创造最佳产品和服务， 为人类社会作出贡献。 与顾客同在， 向世界挑战， 创造出未来。
三星精神
精选版课件ppt
14
1．主营业务分析
核心业务
电子
金融
时期 ２０世纪７０年代 80年代初时 80年代初时－－1985年1月
８０年代中后期 90年代初
分析
三星电子不具有核心的技术
三星决定大胆进入DRAM业务,并在1983 年9月建立第一个半导体工厂
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♠情报收集与分析
♠统一决策管理
会长 结构调整部 子公司总经理 管理督导
秘书室功能二：家族治理与传承
★礼宾护卫 ★通讯交通 ★住宅/健康/艺术品管理 ★家族传承与税务筹划
第家三族星传为承什与么税设务立筹内划置式家族办公室？
♣从1994年开始，秘书室启 动“经营权继承计划”，协助 李在镕接棒三星集团。 ♣财务组和法务组的主要任务 就是在传承的过程中，通过交 叉持股的方法强化家族对企业 的所有权。
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
李健熙的改革
1 1987年
李健熙接手三星 集团
4 2006年
改名为“战略企划 室”，人员削减到 100名以下
2 1998年
人事、财务、经营等组 人员减少到100人，15 个小组缩减为10个
3 1999年
废止秘书室，成 立结构调整本部
李在熙时代三星经营权分布
20%
40%
社长 秘书室
各个下属公司的社长
“
名称虽然经过多次改变，但三星内部仍旧沿 用“室”的称呼，并常将此“室”与韩国总 统秘书室相比。在三星集团的组织序列中，
来自于“室”便是荣誉和权力的 象征。无论叫秘书室、结构调 整本部还是战略企划室，其都 是三星集团三角经营体制的核
心
“
背景
♣欧美家族 往往倾向于企业资产与家族财富分离，所有权和经营
★过去，三星电子分设“数字媒体和传播”与“设备方案”两大业务单 元。前者侧重消费类电子业务，后者侧重核心零部件。两大单元中 又涵盖了大约10个产品线部门。
★新的重组取消了终端产品与零部件分立局面，系统内的各业务单元按 照独立公司的模式管理，由各自的总裁和首席财务官负责，提高了 各业务部门的独立性。由一个独立法人统筹一起，共同管理旗下7家 即将独立运营的子公司。
都会使得在接下来的商业年轮里，只有那些拥有扁 平化组织、打败官僚主义、让消费者惊艳、行动 快于改变的公司才能拥有未来。
权分离,通过分散投资来减少资产过度集中的风险。
♠韩国财阀 倾向于由家族成员掌握企业经营权，
以家族继承的模式确保企业的延续。
♦三星秘书室 —这种内置于企业中的FO（Family Office），起到了辅 助管理庞大的三星集团的功效。
秘书室功能一：企业管理与治理
♦情报收集与分析（李秉喆创建秘书室的首要目的） ♦金融资源分配 ♦法务与游说 ♦人力资源分配 ♦统一决策管理
肆
限制了其公正客观和人才供给
2008年，李健熙宣布辞职
涉嫌偷税金额1128亿韩元
三星终结李健熙时代 。。。
李秉喆
李仁熙
李孟熙
李昌熙
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
人事调整
♣让三星安然走出全球金融危机的掌门人李润雨将CEO权 杖交给了“二把手”崔志成。
♣李在镕担任新设的首席运营官兼副董事长
七大业务公司化
扁平化结构带来的的好处
♣将权力更为广泛地下放，建立真正具有适应性的 公司架构
♣降低企业的成本，对于企业降低管理成本大有裨 益。
♣削减了中间层次，促进上下级的沟通，管理层决 策的效率也得到相应的提高
♣它能让员工知道自己的工作究竟意味着什么，从 而主动工作
”颠覆传统管理理念”的时代已经到来
♣消费者急于行使“全能”的权利、社会化媒体大 行其道、持续百年的商业模式被一夜间颠覆、
组织架构扁平化
♣解散了集团内权力过大的“战略企划室”，启动 了“社长团协议会”，旗下组建了两个委员会， 集中负责集团各项事务。
♣企业决策层级——三级并为两级
什么是扁平化管理呢？
♣当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管 理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。 当管理层次减少而管理幅度增加时：
壹
集中决策、高效执行，提升金融资本。
优 势
贰
守9粗护0年家代族，声不誉但，吃饱提，升还社可会以资吃好本，。营养均衡，
叁
周密策划传承，提升人力资本和家族资本
壹
高度集权，扼杀子公司主动性和创造力
劣贰
势
叁
90年代，不但吃饱，还可以吃好，营养均衡， 公私粗不分，加剧家族与企业的利益冲突。
定位模糊，缺乏清晰的家族治理规划。
三星物产秘书科（1959年） 秘书室（1972年） 秘书室（20世纪80年代）
20
100
250
投资资金管理 财务组
财务组
人力资源管理
人事组
秘书组
秘书组
企划组
企划组
广告组
调查组
调查组
监事组
经营管理组
营销组
质量安全组
运营组
国际金融组
电算组
10%
80%
社长 秘书室
各个下属公司的社长
李秉喆
李仁熙
李孟熙
李昌熙
三星 组织构架
李秉喆
李仁熙
李孟熙
李昌熙
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
李秉喆
李仁熙
李孟熙
李昌熙
李顺熙
李德熙
李健熙
李在镕
李健熙
李在镕
承 担 该表 功示 效秘
书 室 在 该 阶 段 无 专 门 的 独 立 小 组 ， 但 仍
阶段职员人数财务来自下 人事属 秘书
分
组
企划公 关
结
构 调查监 察
运营
三星秘书室的组织结构与发展