企业制度创新论文

企业制度创新论文

民营企业家族制度创新的路径选择

家族企业制度和非家族企业制度，两者之间并不存在哪个先进哪个落后的问题。我们现在正在学习并到处推广的所谓现代企业制度，实际是人家已经在抛弃的“经理资本主义”那一套，真正促进企业成长的主要是合理的公司治理结构。企业应根据其自身的规模、行业特点、企业内外环境等情况选择适宜的组织形式和管理制度。我国民营企业家族制度的创新，要合理安排控制权与管理权、实行契约化治理、注重家族成员自身的专业化、逐步建立明晰开放的股本结构、建立相对完备的企业管理制度。

在发达国家，家族企业是最普遍和最主要的企业形式之一，在美国90%的企业为家族企业，全美名列500家最大企业的名单中，家族企业占有相当比重。在上市的大型企业中，更有50%属于家族企业，美国的国民生产总值及就业人口中有一半是由家族企业承担的。杜邦、福特、柯达等世界著名的大公司都是家族企业。而据中国社科院调查，我国私营企业中大股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位，还有其他同姓兄弟也占约14%的股份，即业主和家族其他成员之和占企业股份的80%左右(陈雄、叶帆，2004)。随着政府大力发展和积极引导民营经济发展的政策措施的逐渐兑现，企业的发展将更多地依赖于自身的竞争力和成长力。这时，企业竞争力、成长力和发展力上表现出来的差别，将不仅是技术、产品和市场等方面的差别，而

且是企业自身治理结构、治理质量与治理水平的差别。

一、现代企业制度与家族制度

现代企业制度的典型特征之一为所有权与经营权(控制权)的分离，两权分离本身不是目的，而是手段。所有者之所以要分一部分权力给职业经理，是希望后者能给自己带来更丰厚的回报，而这是需要一系列条件的。从西方市场经济国家企业的100多年历史来看，这些条件至少包括四个方面：

1.企业发展到一定规模，所有者已无力自己经营管理。这是一个重要的条件，没有这一点，企业主根本就不会产生两权分离的需求。记得中央电视台的一次“对话”节目，邀请了吴敬琏教授与民营企业家对话。一位女性民营企业主问吴先生，自己的企业要不要请职业经理；吴先生就问她，企业有多大？回答是一年有千万左右的产值。吴先生回答了一句非常精彩的话：你这样一个厂子也聘职业经理，那么你自己干什么？目前我国的私营企业群体中虽然也有一批规模企业集团，但绝大多数是中小企业。到2008年底，我国共有私营企业657.42万户，平均每个企业13人左右，户均销售不到60万。这样一些规模的企业，无论从哪方面讲，由业主直接经营管理，效率更高，成本更低，根本产生不了两权分离的内在要求。

2.企业股权分散，股权转让没有障碍，且成本较低。这使所有者

能“用脚投票”，以最大限度降低自身的风险和损失。只有具备了这样一条“底线”的保障，所有者才可能放心让经营者去摆弄原本属于自己的财产。但大股东的股份转让总是比较困难，因而公司股权不够分散的话，很难实现两权分离。企业公开上市是分散企业股权最好的办法，但我国的证券市场历史还很短，且其政策取向是为国有企业“解困”，民营企业上市太难，成本也太高。我国也没有合法的“场外交易”，因而民营企业股权转让太难。我国私营企业的股权呈现高度集中于主要投资人的态势，调查显示，企业主本人拥有的资本量在独资企业、合伙企业、有限责任公司三种类型中，分别占到93%、59%、71%左右(厉以宁，2007)。即使在公开上市的私营公司中，股权也高度集中在所有者家族手中。西方市场经济国家的一些大公司用了一二百年的时间才实现了股权分散化，我国私营企业产生至今才30年，要实现股权分散，还有不少路要走。

3.有一个成熟的经理市场。这也是一个极其必要的条件，一个成熟的竞争的经理市场的存在，是促使经理放弃“机会主义”，兢兢业业为公司服务，为所有者服务的必要条件。但我国的经理人市场充其量才处于萌芽阶段，经理的职业规范也还没有形成，对一些经理的恶意行为也缺乏有效的制约，这种情况，让不少企业主视两权分离为畏途。

4.社会存在良好的保护产权的制度与文化。我国几千年的小生产，建国后几十年“一大二公”的计划经济，全社会既缺乏保护私人

产权的文化传统，也缺乏完善的保护私人产权的制度。“私有财产保护”虽已写入宪法，但要真正落到实处，无论在具体法律法规的修订完善上，还是在社会文化心态的重塑上，都还有很长一段路要走。

因此，在我国市场经济欠发达的环境中，家族企业是适应私营经济发展的制度安排。这首先与我国民营企业的规模大都较小有关。对于小企业来说，管理相对比较简单，家族制对人力资源排他性的局限性对企业的负面作用影响不大；而家族成员之间天然存在的自我约束、自我牺牲精神，显然有利于增强企业的凝聚力和节约企业的管理费用。其次，与我国文化传统中民主、合作和信任的文化精神的缺乏也不无关系。在民主精神缺乏的情况下，股东会按股、董事会按人行使表决权的决策方式，事实上往往难以行得通。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成员之间的情况下，家族制也往往较之非家族制具有更大的结构上的稳定性；再次，也由于我国对产权保护和产权转让的制度不完善，家族控制无疑是所有者保护自己产权的理性选择。

当然，这并不意味着家族企业制度比非家族企业制度先进，实际上两者之间并不存在哪个先进哪个落后的问题。企业应根据自身的规模、行业特点、企业内外环境等情况选择相宜的组织形式和管理制度。家族企业与企业的家族化管理并非天然重合的，家族企业并不一定实行家族化管理。从中外家族企业的运行实践来看，真正影响企业成长的主要是不合理的公司治理结构，以及由这一结构所决定的家族化管理的模式。建立一个规范的企业治理结构与是否是家族企业没有直接

关系，关键是要建立一个吸收一定比例与企业没有直接利益关系、知识化的外部人员参与的、能够规范化操作的董事会。做不到这一点，不管是家族制企业，还是什么现代企业制度，其治理结构都不可能是规范的。

二、民营企业家族制度创新的路径选择

中国民营企业发展历史较短，实际上还没有超出一代人，因而如何进行制度创新，从家族化管理向专业化管理过渡还缺乏自己的经验，有必要借鉴国外经验，以少走弯路。

(一)国外家族企业实现专业化管理的模式

欧美市场经济国家的家族公司在所有公司中占有很大的比例，但大多数家族公司实行的都是专业化管理，公司有比较规范的治理结构。在这一问题上，普遍的看法是：家族企业失败或不能持续成长的关键问题在于这个企业能否及时从创业型、非规范的家族管理向专业化管理转型。家族化管理使企业在发展初期处于有效的低成本运营状态，但在企业规模扩大、管理半径加长的条件下，便容易带来高昂的“监督成本”和管理成本。管理的技术门槛提高，也使可担任企业高层职务的家族资源稀缺，使得引入专业管理者，建立多层级组织结构和适度分权、授权的控制体系成为必然趋势。国外家族企业实现专业化管理制度创新的模式有两大类。