通用汽车公司还能做出变革吗
通用汽车公司管理模式
•
产品部门化的缺点是：
•
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才
往往不易得到；
•
②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人
员有时会难以控制；
•
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分
部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的
利用。
• 区域事业部制
• （又称区域部门化）
• 对于在地理上分散的企业来说，按地区 划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是 把某个地区或区域内的业务工作集中起来， 委派一位经理来主管其事。按地区划分部门， 特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。 这种组织结构形态，在设计上往往设有中央 服务部门，如采购 、人事、财务、广告等， 向各区域提供专业性的服务。
• 难怪有评论家这样评论：“一个健康的通用看起 来应该是什么样子的？有5个装配厂，在北美的生 产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样 的产量可能只能拿到20%的美国市场份额，但是 工厂将不会过量生产，产品贱卖的情形将会减 少……畅销的汽车型号将得到更多的研发预算， 品牌将紧紧围绕4~5个而非8个。”而就通用汽车 目前的市场份额来说，其销售量根本无法支撑它 现有的规模。
事业部制的主要优点
• 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够 规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的 新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高 度的稳定性，又有良好的适应性。
• 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直 接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力 的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的 积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
称雄欧洲的欧宝 （Opel）
尊贵得体的别克 （Buick）
有计划的废止制度它的利弊
有计划的废止制度它的利弊要说“有计划废止制度”是和设计的商业化是密不可分的。
首先在美国，50年代经济的繁荣，极大刺激了商业性设计的发展，在商品经济规律的支配下，现代主义的信条“形式追随功能”被“设计追随销售”所取代。
但是这种发展却是以对资源的浪费和对环境的破坏为代价的。
而造成这种结果的罪魁祸首是汽车工业推行的“有计划的废止制度”。
而在这个制度中走在风头浪尖的就是通用汽车公司的总裁斯隆和设计师亨利·厄尔，他们是策划和推行有计划废止制度的主要人物。
“有计划的废止制度”是一种以人为的方式有计划地迫使商品在短期内失效，促使消费者不断更新、购买新的产品。
它极大刺激了人们的购买欲，迎合了经济上升时期人们求新求异的消费观念，给垄断资本代来了巨额利润。
但同时却对社会资源造成浪费和对环境造成严重污染，进而导致人们社会道德观和生活价值观的改变。
既然“有计划废止制度”推动商业的同时却对资源和环境产生了消极影响，那么势必会有人会反对这种不合理的设计。
艾略特·诺伊是反对有计划废止制度的美国最有影响的设计师之一。
罗南·罗德兹和爱德华·格尼米奇为派克公司设计的派克圆珠笔也是反对有计划废止制度的典型例子。
关于“有计划废止制度”的表现主要集中在三个方面。
第一：功能性废止，使新产品比老产品具有更多新功能，从而让先前的产品“老化”。
像是手机，起初是要满足人的通话意愿，后来随着科技水平的发展，短信、照相、音乐功能等等应运而生。
第二：款式性废止，不断推出新的流行式样和款式，使原来的产品过时，即由不合消费者的意趣而废弃，很大层次上体现了资源的浪费。
20世纪50年代的美国汽车，宽敞、华丽，但它们耗油多，功能上也不尽完善。
对制造商来说这些无关紧要，因为他们生产的汽车并不是为了经久耐用，而是为了满足人们把汽车作为力量和地位标志的心理。
通过年度换型计划，设计师们源源推出时髦的新车型，让原有车辆很快在形式上过时，使车主在一两年内即放弃旧车而买新车。
变革的四条原则
变革的四条原则彼得·杜拉克要成为变革的引导者,组织仅愿意接受创新或甚至组织起来进行创新还是不够的;这样做甚至可能误入歧途;要成为变革的引导者,组织需要有决心和能力改变现有的状态,同样也需要有决心和能力开创新事业和做不同的事情,需要“由现在创造未来”的原则;有组织的放弃放弃昨天是第一个原则,同时也是所有其他原则的基础;我们首先需要解放资源,即无利于提高绩效和出成果的方面再也不是资源投放的方向;事实上,如果不能首先放弃昨天,创造未来只是一句空话;留住昨天始终是非常困难且浪费时间的;因此,要留住昨天,组织需要投入自己最稀缺和最宝贵的资源、最能干的人才,但最终仍旧是一事无成;因此,整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天;变革的引导者始终会定期地对每一种产品、每一种服务、每一个流程、每一个市场、每一个销售渠道和每一个客户和最终用途进行考察;他们需要认真地问一个问题：“如果我们没有这样做,在了解到我们现在所了解到的情况后,我们还会涉足这个领域吗”若答案是否定的,我们不可以说：“让我们再研究研究吧;”我们应该问：“我们现在做什么呢”企业需要变革,需要采取行动;在三种情况下,彻底放弃始终是正确的选择如果某种产品、服务、市场或流程“仍旧有几年好日子可过”,放弃是恰当的选择; 若组织非要为这些奄奄一息的产品、服务或流程投入最大的精力、人力、物力和财力,组织中最精明强干的人才也因此被拴住了手脚;同时,我们几乎总是过高地估计了原有产品、服务、市场或流程仍旧能继续苟延残喘的“寿命”;通常,它们不是“奄奄一息”,而是已经寿终正寝;古代医学有句谚语说得好：“不让尸体散发出恶臭不仅困难重重、劳民伤财,而且费力不讨好;”但是,如果保留某种产品、服务、市场或流程的理由只是“它们已经完全被注销了”,我们同样也需要放弃它们;被完全注销的资产只在税务核算方面有意义,在其他方面不存在任何意义;从管理的目的上讲,“没有成本”的资产是不存在的;在经济学上,建筑物和其他固定投资又称“已付成本”;我们不要再问：“这些资产的成本是多少”而是要问：“这些资产能给我们带来什么”除了会计学上的意义外,不再有产出的资产,即只是因为看上去没有“支出”而才有产出的资产,不是真正的资产;它们只有已付成本;在第三种情况下,即如果江河日下的原有产品、服务、市场或流程的继续存在,导致如旭日般冉冉升起的新产品、服务、市场或流程的发展受到阻碍或被人们所忽视,这时放弃就是恰当的选择;20世纪90年代美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和美国最大的工人工会——联合汽车工会UAW是变革的最近的两个反面例子;当时,这两个组织固守着昨天的成就,却毁掉了它们的未来;人人都知道,从20世纪70年代中期到80年代中期短短的10年中,日本汽车制造企业在美国轿车市场的占有率迅速攀升到30％;但是,日本企业的市场份额的上升,不是通过挤压福特和克莱斯勒这两个规模略小的美国制造企业的市场份额来实现的,这一点却鲜为人知;相反,它们的市场份额实际上增加了;在日本人获得的市场份额中,三分之一来自德国大众Volkswagen,在20世纪70年代,该公司拥有10％的市场份额,但10年以后却几乎全部拱手相让给日本企业;另外2/3,即20％的美国市场,却是从通用汽车那里夺过来的；该公司的市场份额从50％骤降至30％;在15年里,通用汽车除了在价格和折扣上做文章以外,几乎无所作为,而价格和折扣上的把戏如石沉大海,收效甚微;随后,即20世纪80年代末期,该公司最终决定用一款称作“土星”Saturn牌的新车进行反击;土星车在设计、制造工艺、市场营销、服务和劳工关系上是日本车的翻版,但价格比日本车略贵;在推向市场时,通用汽车几乎毁了这款车的前景;但由于许多美国人都十分渴望拥有一辆新款的美国车,因此土星车刚一上市就轰动一时;但是,通用汽车以外的所有人几乎都立即认识到,土星车无法与日本车竞争;它的销售额增加的同时,通用汽车的其他品牌的产品,如奥兹莫比尔Oldsmobile和别克Buick的销售量却在下降;这些品牌即使不是奄奄一息,也是江河日下;随后,通用汽车开始扼杀土星车,通用汽车的工会——联合汽车工会——更是如此;通用汽车不再向土星车投入扩大生产的资金,而资金却被用来改进生产奥兹莫比尔和别克的工厂,当然这种做法是徒劳无益的;通用汽车也不再向土星车投入开发新车型的资金,而同样,资金又被用于重新设计奥兹莫比尔和别克;同时,联合汽车工会开始破坏在土星车工厂成功形成的新型劳资关系,他们担心土星车工厂建立的劳资合作关系会被通用汽车的其他工厂所效仿;奥兹莫比尔和别克都没有得到好处;它们仍旧在走下坡路;但是土星车几乎是被毁了;通用汽车和联合汽车工会继续日渐衰落;放弃有不同的方式;以通用汽车为例,一个可行的解决方案是两路并进;首先,关闭奄奄一息的奥兹莫比尔;其次,尽可能地利用土星车的成功,给它所需的人力、物力和财力,将其独立出来成为一个单独的公司,与通用汽车的所有老产品自由竞争,并面向通用汽车的所有老客户;不同的方式也会有异曲同工之效例如,每一个图书出版商都知道,大部分销售额60％左右和实际上所有的利润都来自“重印书”,即已经出版了一两年的图书;但是,所有的图书出版商都没有将精力放在重印书的销售上;他们的所有精力都放在新书的销售上;有一个大型出版商多年以来一直没能说服销售人员销售重印书；而且它也没有在重印书的促销上花一分钱;后来,有一个外部董事问道：“假如我们现在涉入重印书的销售领域,会采取我们以前一直采取的方式吗”当得到一致的“否定”回答时,她又问：“我们现在该怎么做”后来,公司进行了重组,分成了两个独立的部门：一个负责购买新书的版权、编辑、促销和在当年销售；另一个负责重印书的促销和销售;在两年之内,重印书的销售额几乎翻了两番,公司的利润翻了一番;因此,第二个问题是如何放弃;这与第一个问题同样重要;实际上,第二个问题更容易引起争议和更加困难;因此,我们始终应该在小范围内对答案进行检验或进行试点;在迅速变革的时代,“变革的方法”比“变革的内容”更有可能跟不上时代的发展;因此,变革的引导者还必须就每一种产品、服务、市场或流程提出这样的问题：“如果我们现在进入这个领域,我们所知的就是我们现在所掌握的,我们还会按照我们现在的办法进入这个领域吗”我们要定期和认真地对成功的产品、服务、市场或流程提出这个问题,对于不成功的产品、服务、市场或流程,我们也应采取相同的态度;这适用于企业的方方面面;但是,它尤其适用于许多企业往往会忽略的一个方面：销售商和销售渠道;在迅速变革的时代,销售商和销售渠道往往是变化得最快的两个方面;“信息革命”对销售商和销售渠道的影响可能也最大;“销售商”和“销售渠道”当然属于商业术语;但每个组织都有“销售商”;而且,这些销售商是每个组织的第一个“客户”;以非营业性机构为例：中学的学生介绍顾问一直是美国高等院校的“销售渠道”,他们在录取新生时采取的传统办法就是通过学生介绍顾问与学生取得联系;但是,越来越多的学生和家长通过介绍大学和给大学排定名次的杂志和书籍了解大学排名信息;有几所高等院校非常重视通过这些新兴的销售渠道推销自己,因此申请进入这些大学学习的学生在数量和质量上都有大幅度的提高;同时,他们也不需要减少向中学的学生介绍顾问“推销”自己的机会;到目前为止,我们只能推测互联网对销售的影响;但是,影响是必然的;在美国汽车市场,这种影响已经出现,而且发展得很快;众所周知,妻子决定不购买什么样的汽车;因此,她实际上是决定购买什么车的人;但是,妻子不喜欢到汽车经销商的店里去买车,这也是众所周知的;因此,当夫妇俩去经销商的店里时,买车的人似乎是丈夫,但实际做出决定的人却是妻子;现在妻子在互联网的帮助下就能执行实际的买车操作,而经销商越来越多地只是发挥“车辆出口”的作用;因此,汽车制造业需要将互联网发展成为它的销售渠道;据说,通用汽车已经开始这么做了;但是,这意味着要放弃传统的汽车经销商吗“放弃什么内容”和“放弃什么方式”需要有系统地进行;否则,由于放弃从来都不是“受欢迎”的政策,因此人们总是会推迟实施“放弃”;以下举例说明如何成功地组织放弃政策;在一个规模相当大的、在大多数发达国家提供外包服务的公司里,在每个月的第一个星期一的上午,各级管理人员,从最高管理层到每个部门的主管,都要分别召开放弃会议;每一次会议讨论一个议题,如第一次讨论一项业务,第二次讨论有公司业务分布的一个地区,第三次讨论某项业务的组织方式,依此类推;该公司采用这种方式一年内就可以完全掌握自身的情况,包括人事政策;在这一年内,公司就有可能就业务的“内容”做出三四项决策,而有关开展业务的“方法”的决策可能是“内容”的2倍;同时,这些会议每年都会就公司要做的新项目诞生出3至5个点子;每个月,各级管理人员都会收到一份报告,内容涉及这些有关在哪些方面会发生变化的决策,包括准备放弃的内容、准备放弃的某种做事的方式和准备上马的新项目等;各级管理人员每年分两次汇报这些会议后实际发生的状况、已经采取的措施和结果;由于该公司是在八九年前首次开始实施有组织的放弃政策的,因此现在它的规模已经是以前的4倍多了在考虑了通货膨胀因素后;这个成绩的取得,至少有一半要归功于它采取的系统化的放弃政策;有组织的改进变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织的改进,即日本企业所提倡的“改善”Kaizen;无论企业在其内部和外部从事什么活动,包括产品和服务、生产流程、市场营销、服务、技术、人员培训和发展、信息的使用等,企业都需要系统化地和持续不断地对它们实施改进措施;同时,企业每年都需要为这种改进预先规定好一个比率：根据日本人的经验,每年改进3％在大多数方面是符合实际的和可以实现的;然而,要做到持续不断的改进,组织需要做出重大决策;在某个方面,“绩效”是哪些因素构成的如果要提高绩效,即实施持续不断的改进措施的目的,我们需要明确地规定“绩效”的含义;例如,产品的复杂程度和难度越高,退货率也越高;要将成品的退货率从40％降低到35％,企业需要明显地大幅度改进产品;但是在大多数其他领域,决策的过程绝不是那么简单;什么是产品的“质量”什么样的质量是生产企业认定的质量什么样的质量只能由客户来认定在服务行业,对绩效的定义更加困难;比如：一家大型商业银行确定,提高分行绩效的办法是提供新的和更高级的金融“产品”,例如销售国库券或提供处理债券的建议;为了研究客户需要的金融产品、开发这些产品和培训提供产品的分行工作人员,这家银行投入了大量时间和金钱;但是,当银行在分行推出新产品时,客户却很快就流失掉了;直到这时,银行才发现,对于客户来说,他们只要求在办理常规业务时排队等待的时间不要太长,这样才能体现出分行的绩效;客户认为,额外的“产品”的确非常有价值,但是他们只是偶尔才需要这些产品;银行的解决方案是,将分行的柜台出纳人员集中在一起,提供简单的、重复性强的常规业务,这些业务既不需要复杂的技能,也不需要等候太长的时间;新推出的金融业务由不同部门的人负责,他们使用不同的办公桌,桌子上有醒目的标记,列出具体的产品项目;在实施这些措施后,传统业务和新业务的业务量双双大幅增加;但是由于该银行没有进行“试点”,即在一两个分行试着推行改进措施,因此银行浪费了几乎两年的时间和大量资金;通过持续不断地实施改进措施,组织最终可以转变操作方式;这些措施带来产品的创新,带来服务的创新,带来新的流程,带来新的业务;持续不断的改进最终带来根本性的变革;挖掘成功经验变革的引导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功经验;“月报”的发明和在大多数商业组织中得到应用只有七八十年的历史;现在,它实际上已经成为一项日常和标准的工作内容;在月报的第一页上几乎无一例外地留出一个区域,列出没有达到预期效果的项目或支出超过预算的项目;它关注的是问题;在每月一次的运营委员会会议上只讨论月报中列出的问题,而在所有企业和其他组织中,运营委员会会议实际上也已经成为日常和标准的工作内容;我们不能忽视问题的存在;严重的问题要谨慎对待;但对于变革的引导者来说,企业必须关注机会;他们必须扼杀问题孳生的土壤,创造机会生存的环境;这在程序上需要发生微小的基本变化：给月报增加一个“第一页”,即在提出问题的页面前加上一页;在这一页上要注明超过预期效果的项目,如销售、收入、利润或数量;在新增加的第一页上占用的时间要与过去在提出问题的页面上花的时间一样多;一些能够成功引导变革的组织通常利用整个上午或一整天的时间先讨论机会,然后在第二天再讨论问题;为了抓住机会,成功的变革引导者会提供足够的人力资源;方法是这样的：在月报的一页上列出机会,然后在另一页上列出组织中有优异表现和有才干的人员;最后选派最能干和表现最突出的人处理最好的机会;这说明,挖掘自身的成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会,通常也是最好的机会;日本索尼公司可能是最好的例子;该公司通过系统化地挖掘一个又一个大大小小的成功经验,发展成为在许多领域都居世界领先地位的公司;索尼的消费类电子产品领导着世界潮流,而且闻名于世,而这些产品却是源自一个并非由索尼发明的产品：磁带录音机;索尼公司利用自己以磁带录音机为基础成功发展起来的一款产品设计另一款产品,然后再在这个成功的产品的基础上开发另一款产品,依此类推;每一步都不是一大步;在所有的产品中并非每一种产品都取得了成功;但是,通过挖掘以往的成功经验,每一款新产品都具有极低的风险,因此即使某一种产品没有取得成功,也不会影响大局;大部分成功的产品足以帮助索尼成为世界上最大和自始至终最成功的企业之一;另一个例子是美国通用电气公司的医疗电子集团;在这个竞争非常激烈的领域,该公司不仅成为最大和最成功的制造企业,而且还成为变革的引导者;它显然是挖掘了自己的成功经验,并在前一款成功产品的基础上发展另一款产品;前一款产品与后一款产品之间的变化相当小,而就是因为这样小的差别,医生或医院却看到产品在性能上得到了相当大的改进;在持续不断的改进的过程中,成功经验的挖掘迟早会换来真正的创新;每一小步的积累,最终会带来重大的和根本性的变革,即,涌现出真正与众不同的新事物;系统化的创新变革的引导者要遵循的最后一个原则是系统化的创新原则,即创造变革的原则;这是人们现在最重视的问题;然而,它却不是最重要的一个问题,对于许多企业来说,有组织的放弃、改进、挖掘成功经验等原则更有效;如果不遵循放弃、改进和挖掘等原则,任何组织都不能奢望成为成功的创新者;但是,要成为成功的变革引导者,企业需要遵循系统化创新的原则;主要原因不是变革的引导者需要创新虽然他们确实需要创新,而是系统化创新的原则帮助组织形成成为变革的引导者的观念;它有助于整个组织将变革作为机会来看待;这要求组织每隔6至12个月在以下方面系统化地发现可能成为机会的变革,我称其为“机会的窗口”;·组织自己突然取得的成功和突然遭受的失败,以及组织的竞争对手突然取得的成功和突然遭受的失败；·出现不一致的现象,特别是流程上的不一致,如生产或销售流程,或客户行为上的不一致；·流程的需要；·行业和市场结构的变化；·人口的变化；·意义和观念的变化；最后是：·新知识关于这七个方面以及系统化创新,杜拉克在其创新与企业家精神一书中有详细阐述,该书有中译本——本刊编者注;以上任何一个方面若发生变化,我们都要问：“对于我们来说,这是创新的机会,即开发不同的产品、服务或流程吗它是否预示着新的和不同的市场和或客户即将出现吗新的和不同的技术还是新的和不同的销售渠道”创新与风险从来就是结伴同行的;但是,如果企业通过挖掘已发生的事件进行创新,包括本企业、市场、知识、社会和人口等方面发生的事件,那么这种创新的风险就比没有挖掘这些机会的创新活动低得多;创新不是“天才的灵光一现”,而是艰苦卓绝的工作;同时,这种工作应成为企业每个部门和各级管理人员的经常性的工作内容;。
通用汽车破产的案例分析
通用汽车破产的案例分析拥有百年历史的通用汽车公司成立于1908年9月，曾是世界上最大的汽车制造企业。
在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。
2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。
这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。
一、通用汽车的百年历程作为全球历史超过百年的为数不多的汽车厂家，通用汽车由杜兰特创建于1908年9月16日。
而且，从一开始，通用汽车就通过联合兼并等现代工业发展的基本模式奠定了汽车产业的经济规模性。
通用汽车组建当年不久后的10月份，别克（Buick）加入通用，随后奥兹莫比尔（Oldsmobile）也并入通用汽车。
1909年，庞迪亚克（Pontiac）和凯迪拉克（Cadillac）也加盟通用汽车。
1911年，通用汽车组建了出口公司。
1919年，为向经销商的消费者提供消费贷款的通用汽车承兑公司（即GMAC的前身）成立。
通用汽车百年的历史发展中，大致经历了1910年至1929年“快速发展期”、1930年至1959年“黄金年代”、1969年至1979年“改革期”、1989年至1999年“全球化”、2000年至破产保护之前“创新与变革交错”等五个时期。
除了销量上从1931年即成为全球“老大”之外，除了因设计和技术上的创新引领全球汽车工业数十年之外，通用汽车还因上个世纪20年代至50年代小艾尔弗雷德·斯隆的领导为现代公司管理奠定了最全面的基础，从而成为现代公司管理的范本。
1955年，通用汽车的全球产销量超过500万辆，并于当年取得超过10亿美元的净利润，这也是世界上第一家年盈利超过10亿美元的企业。
1967年，通用汽车的累计销量超过了一亿辆。
百年历史中，伴随美国经济和全球局势的潮起潮落，通用汽车的发展也经历了无数次危机与机遇的轮回。
从公司早期的争权风波到扩张危机、从上世纪30年代美国经济大萧条到二战时的“战争机器”化、从1973年至1974年及1979年至1980年的两次石油危机、从上世纪八十年代日本汽车工业的冲击到上世纪90年代美国经济的衰退、从“911”到2007年美国金融危机的爆发，通用汽车也曾有过销量大幅回落200%以上的时期，如1928年到1932年的经济大萧条时期，其销量就从190万辆下跌至56万辆；亏损也曾有过超过40亿美元的时期，如1991年的亏损就高达44.5亿美元。
通用汽车破产
通用汽车于6月1日宣布破产保护，在政府控制下启动破产重组，百年老店千疮百孔地轰然倒下，在业界引起了不小的震荡。
从全球第一个年销售收入突破10亿美元的企业，到70多年位居全球汽车业“老大”，成为全球制造业的象征，再到当前全球最大的工业破产案，通用的运行轨迹带给了我们深深的震撼和思考。
俗话说，成功者都有着相似的经历，失败者却各有各的不幸，通用的破产是金融危机冲击所致，还是高油价的直接影响?这些都不是根本性的因素，细究导致通用破产的主要原因，还是通用自身念就的三个“必死咒”。
“必死咒”之一：贪大求全虚胖致死要做大还是要做强的问题不需要讨论，答案非常明确。
但在实际运行过程中，企业往往还是在做大的过程中迷失了自己。
美国通用的运行轨迹，代表了美国制造业典型的发展模式，那就是以资本为纽带，通过不断兼并重组，快速地扩大经营规模，占据市场份额。
自1908年马车工厂老板威廉·杜兰特创立通用汽车开始，通用就展开了一系列的国内外兼并，生产规模不断扩大，品牌数量持续增加，从只有别克品牌，发展到拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰等20多个品牌，几千个经销商的大型跨国公司。
短短二十几年的时间，通用一跃成为了全球汽车产业的龙头老大。
在规模快速膨胀的同时，通用的后续管理工作却没能及时跟进，引发了一连串的负面效应。
由于所收购的企业非常分散，缺乏资源整合的有效手段，收购的资产不能及时得到消化吸收，产品和品牌不能快速得到整合，导致品牌分散、产品类似、集中度不高，品牌价值提升不明显，再加上市场份额和收入预期盲目乐观，不赚钱的业务没能及时得到关闭，通用便出现了大腹便便的虚胖，患上了严重的大企业病，大而不强，问题丛生，直至今天沦落到破产保护的境地。
美国政府充分意识到了通用这一致命的问题，通用重组实质上就是一个瘦身重生的过程，经过破产重组后，通用汽车将成为一家规模缩小、工厂和员工减少、经销商队伍更加齐整的企业，出售或关闭“庞蒂亚克”、“土星”、“悍马”、“萨博”等品牌，只保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“吉姆西”4个核心汽车品牌，2009年在全球裁员4.7万人，到2012年关闭14家工厂，并计划削减2600个经销商。
通用汽车案例分析报告
开。
行业环境：
汽车是一个竞争激烈的行业，通用虽是拥有百年历史的大企
业，但福特、克莱斯勒一直与通用并称美国汽车业“三巨头”，争夺
美国汽车市场。此外，日本丰田汽车公司、本田汽车公司、日产汽
车公司和韩国现代汽车公司等亚洲主要汽车制造商也在世界范围内
服务部
*SPOService,PartsandOperations服务、配件和
业务部
OtherOperations其它部门
（三）技术：通用汽车公司在技术革新方面的成就始终令人瞩目。
根据美国在汽车领域的专利统计数据显示，通用汽车所取得的技术
专利，由于结合了最前沿的科技成果，因此在专业程度方面取得了
最高分，其含金量远高于业内平均水平。通用汽车有效的待批专利
业主地位，变成了租客的身份，这样的人不可能在这种情况下，再
去购买一辆新车。受经济危机所带来的信贷紧缩和消费者信心大幅
度下降、企业营运成本较高的影响，作为耐用消费品的汽车行业将
首当其冲进入销售寒冬。另外，美国新车市场不断在萎缩，还有一
个重要的原因是美国人的消费习惯，他们二手车的市场远远大过一
手新车的市场。
油耗高，动力强，比如，越野车，农夫车等。但是，去年一桶石油
涨到了147美元的时候，很多美国人才发现，自己口袋里没有那么
多的钱去买汽油。这个时候，市场上需要节油型的汽车，日本人可
以提供，但是传统的美国汽车工业却提供不出来。
第二、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。美国的
金融危机先从房地产开始，因为很多人还不了贷款，要放弃房产的
力的竞争对手。
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特在世界各地
通用汽车案例分析
3、通用在技术革新方面的成就始终令人瞩目
劣势—W
1、养老金、医疗方面、退休员工的负担重。
2、汽车耗油太大，外观不够好看，缺乏流线感，车内设置的做工不够细致。
3、通用在新能源、新技术开发费用投入庞大，却没有形成产品竞争力。
企业自身：
（一）地位：通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司之一，成为全球汽车业的领导者已有77年的历史。通用汽车公司成立于1908年，共拥有266,000名员工。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车拍第五。旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星、沃豪和五菱。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
5月，公司加快了精简经销商网络的步伐，旨在将美国境内的通用汽车经销商数量从今年春季时的6000家减少到2010年年底时约3,600家的规模。
威胁—T
1、美国新车市场不断在萎缩，二手车的市场远远大过一手新车的市场。
2、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。
3、汽车市场竞争日益激烈，福特，丰田等品牌在世界汽车界举足轻重。
ST战略：
1、集中优势以专取胜、以特色取胜（宽大、内部舒适，速度快）
2、依靠品牌优势（百年老店）实行差异化战略专注发展个别品牌。
服务部
* SPO Service, Parts and Operations服务、配件和
业务部
Other Operations其它部门
通用汽车公司企业战略分析
通用汽车公司企业战略分析通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有铃木（Suzuki）3%股份。
使原来的小公司成为它的分部。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
其标志GM取自其英文名称(General Motors Corporation)的前两个单词的第一个字母。
供应商替代品的其他企业:两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
全球汽车业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。
2007年7月通用汽车公司（General Motors Corp）称，它与蓬斯克公司(Penske Corp.) 达成一项合资协议，将购买意大利柴油发动机生产商VM Motori 50%的股票。
公司没有透露这笔交易的金额。
通用汽车称，它将与VM Motori联合开发新型2.9升，V-6涡轮柴油机。
VM Motori将于2009年在欧洲启动其Cadilac CTS，并且计划在意大利Cento的工厂建立新的部门。
据通用副主席Bob Lutz说，通用将于2010年美国市场，在凯迪拉克和土星系列中选配高燃油经济性的柴油机。
柴油机将用在通用的轿车，Crossover和轻卡上。
一系列的产品计划及新能源的开发应用都将验证通用汽车作为汽车行业领先者为现实和谐发展的目标所作出的卓绝努力。
日前，通用汽车欧洲公司发布了全新的环境战略，短期内将以降低二氧化碳排放量为主要目标，而长期的目标则是通过新技术的应用最终实现零排放，实现汽车与自然环境和谐发展。
首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；通用汽车在此次全新环境战略中宣布：将以提高内燃机效率及多样化能源利用为手段，降低二氧化碳排放。
上海通用SWOT分析
上海通用SWOT分析：优势优势：1、强大的营销能力作为上海通用的品牌拥有者，“百年老店”通用汽车的品牌价值给了上海通用强大的品牌支撑。
旗下几大主力品牌，尤其是别克、雪佛兰两大品牌的价值和影响力在中国市场十几年的深耕后已经深入人心，品牌溢价能力强。
基于对中国市场的了解，上海通用可以较为精准地设计适合目标用户群的产品，确立与用户感性和理性需求相符的品牌定位并加以传播。
自企业成立以来，上海通用凭借出色的营销能力逐步得到消费者的认可，终端市场的销量在没有足够产品支撑的情况下实现稳步上扬，也因此上海通用的品牌营销理念一度被誉为是中国汽车营销的教科书。
2、多品牌战略带来的差异化优势上海通用是最早实行多品牌战略的而企业，目前拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰以及进口车品牌欧宝等。
形成几大品牌，数十款车型的产品矩阵。
多品牌战略可满足不同消费者不同需求，为其扩张带来差异化优势。
3、本土化研发能力与上海通用同年成立的泛亚技术中心由通用汽车与上汽集团等股组建。
泛亚提供汽车设计、工程开发和试验认证服务。
参与了赛欧、君威以及凯越等多款上海通用旗下车型的本土化改进与再设计，并取得了良好的市场反响。
泛亚汽车技术中心有限公司拥有超过1，200名员工，其中近1/3是硕士、博士。
中心大部分技术人员都曾赴通用汽车公司驻海外的工程设计中心接受系统培训。
来自海外的工程专家也为泛亚带来了最近的设计理念和系统化的运作方式。
泛亚全面整合了通用汽车公司全球的工程设计网络。
上海通用SWOT分析：劣势劣势：1、产品竞争力尚有欠缺上海通用尽管一直位居全国销量前三，这在很大程度上仰仗其出色的营销能力。
而与同阵营的对手相比，其单一产品在所属细分市场竞争力仍有所欠缺。
根据2010年数据，上海通用的凯越与科鲁兹在A级车市场的排名在前三名之外；而在B级车，君越与君威的表现亦被日系三强和帕萨特抛于身后；在MPV市场，别克GL8与瑞风的差距也比2009年更大；上海通用在SUV市场更是无所建树。
上汽与通用汽车战略合作揭开新篇章
上汽与通用汽车战略合作揭开新篇章面向未来联合打造新一代电动车平台（2011年9月20日，上海）上海汽车集团股份有限公司（以下简称上海汽车）与美国通用汽车公司（以下简称通用汽车）今日共同宣布，双方将联合开发新一代电动车平台。
此举将进一步巩固双方的战略合作伙伴关系，并将增强双方在新能源汽车产业化领域的领先优势。
通用汽车董事长兼首席执行官艾克森、通用汽车国际运营部总裁李添泽、通用汽车中国公司总裁兼总经理甘文维、上海汽车董事长胡茂元、上海汽车总裁陈虹和上海汽车执行副总裁陈志鑫出席了今天的签约仪式。
新一代电动车平台联合开发协议是在2010年11月双方签订的《上汽-通用战略合作备忘录》基础上，对其中新能源车合作项目的进一步完善和落实。
未来几年中，上汽、通用以及双方的合资企业将基于联合开发的新一代电动车平台推出各自的新型电动车产品。
上汽和通用的技术团队将以泛亚汽车技术中心为全球研发基地，共同开展新一代电动车平台的研发工作。
这是中国汽车企业首次与国际大型汽车集团联合开发新能源车平台。
上海汽车作为国内领先的汽车企业，在世博会上进行了大规模的新能源汽车示范运行，积累了丰富的新能源汽车运行经验。
上海汽车已于2010年推出节油20%的荣威混合动力轿车，并即将于2012年推出节油50%的插电式强混轿车和纯电动轿车。
通用汽车一直致力于成为全球车辆电力化的先锋，其雪佛兰Volt沃蓝达增程式电动车已经进入产业化阶段。
两大汽车公司结盟开发新一代电动车，将有利于双方共享各自在开发新能源车过程中积累的技术经验和市场经验，加快新一代电动车产业化速度，降低研发成本。
双方合作将共同推动电动汽车在全球范围的普及应用，迎接世界性的环境和能源问题的挑战。
上海汽车和通用汽车长期以来建立的合作共赢、互利互信的良好合作关系，是实施这一战略合作的坚实基础。
近十五年来，双方的成功合作已获得市场和用户的认可：上海通用汽车自1999年正式批量投产以来，长期占据国内乘用车市场三甲位置，并于2010年成为首家年产销突破100万辆的乘用车企业；上汽通用五菱作为微型车企业领头羊，自2002年完成合资重组以来，不仅连续五年稳居微型车市场第一名，而且2009年起两度年1页产销突破百万辆，并于今年推出全新“宝骏”乘用车产品。
通用汽车怎样渡过内部危机
通用汽车怎样渡过内部危机通用汽车（General Motors）是一家享有盛誉的美国汽车制造商，成立于1908年。
然而，在其发展的过程中，公司也经历了一些内部危机。
第一次世界大战开始后，通用汽车转行生产军事装备，面对着巨大的挑战。
公司不得不转变自己的生产线以适应当时的需求，这是一次巨大的战略调整。
然而，由于这次转型的成功，通用汽车能够在这段时间内保持强大的底蕴，并为之后的发展奠定了基础。
20世纪80年代，通用汽车再次遭遇严重的内部危机。
公司的市场份额下降，产品质量也有所下降。
这主要是由于公司过度垂直整合、管理层层级过多和过于保守的管理风格所导致的。
这些问题在公司内部造成了许多问题，包括与工会的关系紧张、生产成本的上升以及营销策略的失误。
为了渡过这次内部危机，通用汽车采取了一系列的措施。
首先，公司进行了内部的结构调整，采取了更加扁平的组织结构和更加灵活的决策层级。
这使得公司能够更快地对市场变化做出反应，并且更容易与工会进行协商。
其次，通用汽车进行了一系列的生产成本削减措施。
公司关闭了一些在成本过高的地区的工厂，将生产线转移到劳动力成本更低的地区。
同时，公司还实施了效益提升计划，包括改进供应链管理，减少库存和优化生产流程。
此外，通用汽车还加大了对产品质量的关注。
公司对产品进行了全面的重新设计，投入更多的研发资源，提高了产品的可靠性和耐用性。
公司还加强了与供应商之间的合作，提高了零部件的质量和交付效率。
在市场营销方面，通用汽车采取了更加灵活的策略。
公司开始关注每个细分市场的需求，根据当地的文化、消费习惯和法规来定制产品。
同时，公司加大了对新兴市场的开发力度，开设新的生产基地，并推出符合当地市场需求的产品。
通过这些努力，通用汽车最终成功渡过了内部危机。
公司重新获得了市场份额的增长，并恢复了财务状况的稳定。
通用汽车的成功经验表明，面对内部危机时，公司可以通过结构调整、成本削减、产品质量提升和市场营销策略调整等手段来恢复业绩。
杰克韦尔奇与通用变革发展之路
通过战略转型和业务重组，通用电气在多个领域巩固和提升了市场地位。例如，在航空、能源和医疗等领域，通 用电气成为了技术创新的引领者，赢得了市场份额和客户的信赖。
产品创新与技术领先
产品创新
杰克韦尔奇强调产品创新和技术领先，鼓励 员工敢于尝试、勇于创新。通用电气在多个 领域推出了具有影响力的新产品，如喷气发 动机、核磁共振成像等，赢得了行业认可和 市场口碑。
90年代的重组与转型
重组
90年代初，杰克韦尔奇开始对通用电气进行大规模重组，包 括裁员、关闭亏损业务和出售非核心资产。
转型
通过重组，通用电气成功转型为一个更精简、更专注于核心 业务的公司。韦尔奇强调“数一数二”原则，即通用电气的 业务必须在所处行业中保持领先地位。
全球化与电子商务的影响
全球化
随着全球化的发展，通用电气开始在 全球范围内拓展业务，收购和兼并了 多家外国公司，进一步扩大了其业务 范围和市场份额。
执行力
杰克韦尔奇强调高效执行，通过建立完善的组织架构和 流程体系，确保战略落地。他鼓励员工积极参与，充分 授权，使通用电气在各个业务领域均表现出强大的执行 力和竞争力。
持续变革与创新精神
持续变革
杰克韦尔奇认为变革是企业发展的永恒主题，他不断 推动通用电气进行组织、管理、技术等方面的变革。 通过改革激励机制、优化运营模式、引入先进技术等 手段，使通用电气始终保持行业领先地位。
详细描述
他提倡为员工提供具有吸引力的薪酬福利和 职业发展机会，激发员工的积极性和工作热 情。同时，他还强调领导力培养，通过培训 和发展计划，提升各级管理人员的领导能力 和管理水平，为企业创造更多价值。
04 通用电气变革的成果与影 响
财务表现与市场地位提升
通用汽车公司的思想
韩德胜
韩德胜（Fritz Henderson），全名弗 理兹•韩德胜，也译作弗里兹•亨德森， 男，1959年出生。2009年3月30日， 美国通用汽车公司宣布指定弗理兹•韩 德胜(Fritz Henderson)接替瓦格纳的 工作，成为新任CEO. 韩德胜于2006 年1月1日担任通用汽车公司副董事长 兼首席财务官。在此之前，他曾任通 用汽车集团副总裁及通用汽车位于瑞 士苏黎世的欧洲业务部董事长。 现在， 韩德胜主要负责通用汽车的全球财务 运营和管理、通用汽车的资产管理、 经济发展和公司事务。此外，他还领 导通用汽车财务领域的全球运营。韩 德胜是通用汽车公司汽车战略委员会 和汽车产品委员会的成员。
鲁斯(Lloyd E. Reuss) 1990.8.1-1992.4.6
小史密斯(John F. "Jack" Smith, Jr.,1938.4.6-今) 1992.4.6-1998.10.5
瓦戈纳(G. Richard Wagoner, Jr.,1953.2.9-今) 1998.10.5-2003.4.30
戈登(John F. Gordon) 1958.9.1-1965.5.31
罗切(James M. Roche,1906.12.16-2004.6.6) 1965.6.1-1967.10.31
破产重整案例汇总
破产重整案例汇总破产重整是指企业在经营出现困难、无法偿还债务的情况下，通过法律程序进行资产重组，以实现债务的偿还和企业的持续经营。
在过去的几十年里，破产重整案例不断涌现，这些案例涉及各行各业的企业，包括制造业、服务业、金融业等。
本文将对一些经典的破产重整案例进行汇总和分析，以便读者更好地了解破产重整的过程和效果。
1. 通用汽车（General Motors）破产重整案例通用汽车是美国最大的汽车制造商之一，但在2008年金融危机中，由于销售下滑和高额债务，通用汽车陷入了严重的财务困境。
为了避免破产，通用汽车在2009年进行了破产重整，通过与美国政府和工会的谈判，实现了资产的重组和债务的减免。
破产重整后，通用汽车摆脱了财务困境，重新实现了盈利，并于2010年重新上市。
2. 东芝（Toshiba）破产重整案例东芝是日本一家知名的电子产品制造商，但由于其核能业务的巨额亏损，东芝在2017年陷入了严重的财务危机。
为了避免破产，东芝进行了破产重整，通过出售非核心资产、裁员和债务重组等措施，实现了企业的资产重组和债务减免。
破产重整后，东芝成功摆脱了财务困境，并继续经营其核心业务。
3. 美国航空（American Airlines）破产重整案例美国航空是美国最大的航空公司之一，但由于高额债务和竞争压力，美国航空在2011年申请了破产保护。
通过破产重整，美国航空实现了债务的减免和成本的降低，同时进行了航线优化和员工裁员等措施。
破产重整后，美国航空摆脱了财务困境，重新实现了盈利，并于2013年成功退出破产保护。
4. 美国钢铁公司（U.S. Steel）破产重整案例美国钢铁公司是美国最大的钢铁制造商之一，但由于市场竞争和高额债务，美国钢铁公司在2001年申请了破产保护。
通过破产重整，美国钢铁公司实现了债务的减免和生产能力的调整，同时进行了裁员和工厂关闭等措施。
破产重整后，美国钢铁公司成功摆脱了财务困境，重新实现了盈利，并继续经营其核心业务。
通用公司破产,一个“王朝”的终结
２ 曲折 破产 路
自从 ２０ ００年 以来 ，通 用 汽 车 公 司在北美 地区 的汽车 销量就一 直
在走 下 坡 路 ，进 入 ２ ０ ０ ８年 ，更 是
物 ，当了 ７ Ｏ多 年 世 界 汽车 业 的老 大 ，长期 盘踞美 国 《 财富 》 ５０强 ０ 榜首 ，一 度 成 为 美 国 制 造 业 的 象 征 ，也是 全世 界汽车 行业所景 仰 的 偶像 。现 在无可 奈何 花落去 。通用 汽车公 司的黯然离 去 ，无疑宣 告了
继克莱 斯勒之 后的美 国历 史上 第四 大破 产案 。
破 产重 组后 ，向通 用汽车 公 司提供
９ 美 元 贷 款 的 加 拿 大 联 邦政 府 ５亿 和安 大略省政 府将 合计持 有新通 用 公 司 １． ％ 的 股 权 。美 国 汽 车 工 ２５ 人联合 会 （ Ａ ） 将 持 有 新 通 用 ＵＷ
完成重组后 ，１３ ７ 亿美元的债 务将留给新通用公司，具体债务组
成 为 ：美 国财 政 部 ６ ７亿 美 元 ，加
拿大安大略政府 １ 亿美元 ，来 自 ３ 欧洲等地 的国际债务 ６ ８亿美元 ， 美国汽车工人联合会旗下信托基金
ＶＢ Ｅ Ａ为 ２ ５亿美 元 。
公司 １． ％的股权 ，非担保债 权 ７５
人的持 股比例 为 １ ％ 。 ０
在 过去一 个 多世 纪时 １ ，通 可里
用汽 车 公 司可 以 说 是 一 个 庞 然 大
受 此消 息影 响 ，纽约 证交所 开 市后 ，截 至 美 东 时 间 上 午 １ ：Ｏ １ ０ （ 北京 时 １ ２ ：０ ） 司晚 ３ ０ ，道 琼 斯 工
资 产总 值 为８ ２ ９ ２ ． 亿美 元 ， 债 负 １７ ８ １亿 美元 。债 权 人数 量 超 过 ２ ．
案例分析：杰克·韦尔奇的改革
案例分析：杰克·韦尔奇的改革1981年杰克·韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。
当时公司内几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。
当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。
若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。
两者不可缺一。
而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。
威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。
这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。
对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。
结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。
事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。
韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。
1.业务重组。
韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。
为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。
变革管理
变革管理变革管理（Chanｇe Mａnagemｅnｔ）变革管理的定义企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。
变革的成功率并不是１00%,甚至更低,常常使人产生一种“变革是死,不变也是死”的恐惧。
但是市场竞争的压力,技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败,但不变肯定失败”。
因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。
变革管理(Change Managｅment)意即当组织成长迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时,企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化,进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
[编辑]变革管理的必要性［1]世界著名管理大师,彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。
”,“变革是无法避免的事情”。
这种观点充分表明,环境是多变的，管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。
２0世纪70年代到80年代,由于美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会固步自封,放弃变革，日本汽车公司通过变革管理,将日本制造的汽车打入美国市场,短短的1０年间,日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。
另外,20世纪90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时,在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率,同时通过变革管理，不断开拓市场，成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌,挤压了日本电子手表的市场空间。
这两个案例说明，变革管理不仅是必要的,而且是紧迫的。
世界上任何企业都需要变革管理。
变革管理的对象[1］在传统的金字塔型组织结构中,组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。
人们在变革管理的对象方面存在认识的误区,人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程, 变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。
管理学案例-通用公司分权管理模式分析
通用公司分权管理模式分析!毕振力透析企业&’#(年美国汽车业发生了两件事情，一件是亨利)福特推出了*型车，并在晚些时候实现了流水化生产方式；另一件是威廉)+)杜兰特以别克为基础组建了通用汽车公司，并在更晚的时候在通用确立了分权管理模式。
这两件事代表了两种不同的管理哲学，都取得了辉煌的成功：亨利)福特首先被时代所认可，由此奠定了福特汽车公司在早期汽车工业中的统治地位；接下来通用公司的多样化的产品策略被时代认可，分权管理模式与这种产品策略相结合，使通用公司超过了福特公司并保持了不可动摇的地位。
通用公司首创的分权管理模式在今天的公司组织模式中仍占统治地位，它对市场和管理逐步实现与国际接轨的中国汽车企业集团仍具有重要的借鉴意义。
本文将剖析通用汽车公司分权管理模式，并对我国汽车企业组织模式的改革进行探讨。
一、通用汽车公司的形成及早期组织管理通用汽车公司最初是一家控股公司，在通用的组织发展史中，从来没有形成一种集权体制，这是通用汽车分权管理组织模式形成的背景。
&’#,年，马车制造商杜兰特收购陷入财务危机的别克汽车公司，&’#(年，别克公司成为全美最大的汽车公司。
为了扩大企业规模，杜兰特在这一年将别克汽车公司与奥兹汽车公司合并，成立了通用汽车公司。
接下来又利用发行股票、股票交换的办法，使通用汽车公司全部或部分拥有了别克、奥兹、奥克兰、凯迪拉克等多家轿车、货车和零部件企业。
其成员大多保留了原来的法人资格而独立经营，而通用汽车公司则成为控股公司。
&’&#年，通用公司出现第一次财务危机，杜兰特向几家大银行借贷&$##万美元，在$年的还贷期内，杜兰特被迫将公司的管理权交付给银行团。
离开通用后，杜兰特创建了雪佛兰汽车公司，&’&$年，雪佛兰已发展成一家实力较强的汽车公司。
通过用雪佛兰公司的股票交换通用公司的股票，杜兰特在托管期结束后重新夺回了通用汽车公司的控制权，再次当上公司总裁。
企业变革变革的四条原则
改革的四条原则彼得·杜拉克要成为改革的指引者，组织仅愿意接受创新或甚至组织起来进行创新仍是不够的。
这样做甚至可能误入歧路。
要成为改革的指引者，组织需要有信心和能力改变现有的状态，相同也需要有信心和能力创始新事业和做不一样的事情，需要“由此刻创建将来”的原则。
有组织的放弃放弃昨天是第一个原则，同时也是所有其余原则的基础。
我们第一需要解放资源，即无利于提升绩效和出成就的方面不再是资源投放的方向。
事实上，假如不可以第一放弃昨天，创建将来不过一句空话。
留住昨天一直是特别困难且浪费时间的。
所以，要留住昨天，组织需要投入自己最稀缺和最可贵的资源、最能干的人材，但最后依旧是一事无成。
所以，整个组织要依据的第一个改革原则应是有组织地放弃昨天。
改革的指引者一直会按期地对每一种产品、每一种服务、每一个流程、每一个市场、每一个销售渠道和每一个客户和最后用途进行观察。
他们需要仔细地问一个问题：“假如我们没有这样做，在认识到我们此刻所认识到的状况后，我们还会涉及这个领域吗？”若答案能否认的，我们不可以够说：“让我们再研究研究吧。
”我们应当问：“我们此刻做什么呢？”公司需要改革，需要采纳行动。
在三种状况下，完全放弃一直是正确的选择假如某种产品、服务、市场或流程“依旧有几年好日子可过”，放弃是适合的选择。
若组织非要为这些气息奄奄的产品、服务或流程投入最大的精力、人力、物力和财力，组织中最聪明强干的人材也所以被拴住了手脚。
同时，我们几乎老是过高地预计了原有产品、服务、市场或流程依旧能连续苟延残喘的“寿命”。
往常，它们不是“气息奄奄”，而是已经与世长辞。
古代医学有句谚语说得好：“不让尸体发散出恶臭不单困难重重、劳民伤财，并且费劲不讨好。
”可是，假如保存某种产品、服务、市场或流程的原由不过“它们已经完整被注销了”，我们相同也需要放弃它们。
被完整注销的财产只在税务核算方面存心义，在其余方面不存在任何意义。
从管理的目的上讲，“没有成本”的财产是不存在的。
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11级软服3班姓名：林聪颖学号：1107132328
通用汽车公司还能做出变革吗？
通用汽车公司是世界上第五大企业，现在它深陷困境。
几十年来，通用汽车公司一直是世界上最大的汽车企业。
但2006年以后不再是了。
通用汽车2006年的产量是880万辆，而丰田的产量可能达到900万辆。
这是74年以来通用汽车第一次丢掉冠军的宝座。
困境的背后是缺乏变革的能力。
公司目前的困难包括：
●未能开发出创新的产品。
通用汽车的战略是在多个品牌间
复制一项成功的设计，也称“反得贴牌”。
这种做法可以降低成本，但也会压制创新。
购买者会在通用自己的品牌间流动，造成自相残杀。
●未能开发出具有便于性吸引力的产品。
通用汽车的设计战
略是专注于美国消费者，而其他地区的消费可能有不同的要求。
通过汽车通常会购买一家本地的汽车企业作为跳板进入外国市场。
但是，新的品牌很快进入了复制模式，变得标准化。
●未能保持独特的品牌。
汽车购买者反复购买同一品牌是希
望降低购买大件时的风险。
而通用的“反复贴牌”战略导致品牌间的相似，失去了独有的特性。
2004年，因为销量太少，通用汽车不得不放弃奥尔兹莫比尔的生产，这是美国最老的汽车品牌。
●未能预见消费者的偏好。
通用汽车在20世纪70年代开发
省油车时动作缓慢。
到了80年代，通用汽车的质量比不过日本车。
今天，通用汽车在小型、便宜的车型开发方面落后，它的设计陈旧，而且在省油的混合动力车开发上同样落后。
一位产业观察员说：“他们需要强有力的和脑筋能够转变的人才，但他们没有。
”
●未能建立良好的劳工关系。
通用汽车的工人在汽车工人联
合会的组织下反对关闭工厂、减少福利和增加自动化。
罢工经常发生，从1993年至1998年间共发生了16次。
过去为了满足工人而提供的高工资和高福利今天成为沉重的负担。
通用汽车现在每年在医疗保健方面的开支是57亿美元，平均每辆车要分摊1300美元。
这些问题总是要解决的，但是，利益相关者对变革的抵制也是很明显的。
消费者刚才外国汽车，他们认为通用汽车的产品外形过时、性能不佳、品质低劣。
通用汽车近来改善了品质，而消费者已经形成了对进口品牌的忠诚。
通用汽车为了促进销售而向购买产品的顾客提供的奖励在2005年高达每辆车4000美元，而丰田只有1000美元。
奖励的代价高，效果却并不好。
2005年，通用汽车的销售下降了5%，而丰田却上升了10%。
通用汽车公司的工人拒绝变革。
到2008年，通用汽车将削减3万个工人岗位，关闭十几家工厂。
留下来的工人必须接受低工资和福利降低。
2006年5月，通用汽车的工人再次罢工。
管理者也感受到变革的痛苦。
CEO瓦格纳的报酬降低了一半，为510万美元。
2005年所有的高层管理者都没有得到奖金。
经销商抵制变革。
通用汽车销售的汽车数量是丰田的两倍，但经销商的数目却是丰田的5倍。
公司关闭一些经销店以减少成本，但是许多由家庭经营的经销商拒绝出售。
连董事也开始退出，2005年宝洁公司的CEO雷富礼辞去通用汽车公司的董事职务。
股东们低制通用汽车的变革。
通用汽车公司提供将股利减少50%。
这一举措能够满足汽车工人联合会的愿望，因为这表明所有的利益相关人都在做出牺牲。
但是，这样做所节省的只有区区5亿美元，与通用汽车的费用相比只占很小一部分。
所有这些抵制的结果导致了士气低落、顾客不满和高昂的成本。
各方面的变革进展迟缓，外部人士担心通用汽车公
司根本没有意识到问题的严重性。
通用汽车的首席财务官和成本削减方面的负责人亨德森不同意这样的看法，他说：“我在这些年里一直处于危机状态。
”
2005年，通用汽车公司亏损86亿美元。
它必须做出变革，耐用速度要快。
小的变革拯救不了通用汽车。
至今为止，通用汽车还未能满足工会、经销商、顾客和其他利益相关者的要求。
一名经销商认为通用汽车当前的领导者不能变革，他说：“我不相信那些将通用汽车弄到今天这个地步的人能够带领我们走出去。
问题：
1、哪些内部因素和外部因此要求通用汽车做出变革？答：内部因素：(1)目标不够明确，通用组织内部没有确定出明确的目标，让各个部门去坚持。
(2)经销商不配合组织的行动，导致许多的改革不能如实实行。
(3)通用采用“反得贴牌”的方法而压制了内部的创新能力，使产品过时性能不好，不能满足消费者的需求。
(4)没有建立良好的劳工关系,通用上下级之间未能有很好的沟通，造成多起的工人罢工情况。
(5)公司内部创新型人才缺少,不能及时地让自己的产品依据市场变动而有所创新,从而吸引消费者眼球.
外部因素：(1)社会正在快速的向前发展，创新产品不断涌现,面对的市场压力越来越大。
(2)市场上出现了许多跟通用同样类型的公司与其竞争,竞争力越来越大.(3)如今，美国不单单是汽车消费大国，其它发展中国家也存在很大的市场空间。
(4)信息技术、环保的观念已深入人心，舒适、快捷、小巧、节能减排等功能已迫不及待。
2、通用汽车公司利益相关者抵制变革的理由分别是什
么？
答：(1)经销商：许多由家庭经营的经销商担心通用变革会引起许多未知的因素，如公司倒闭等，他们产生了心理恐惧所以出现了抵制公司改革的举动。
(2) 股东：通用汽车公司提供将股利减少%50，这一举动让股东的利益减少了，对于大多数人来说这是不能实行的。
损害了他们的利益。
(3)工人:通用汽车削减工人岗位，关闭一些工厂。
留下来的工人必须接受低工资和福利降低。
引起了工人的罢工等.因为这些举措对工人们来说是不利的,他们的利益损失了,他们没有看到改革的希望所在.
3、在你看来，通用汽车公司的领导人应当看样服这些抵答：(1)通用应当派人先调查市场然后制定出明确的目标与自己的特色，而且要因地制宜。
(2)招收具有创新的人才，并且鼓励创新，组织创新团队。
(3)建立良好的劳工关系,协调内部关系，开展部门会议，员工会议等，稳定人心，增加士气。
(4)保持与消费者的联系与信息的联系努力让通用赶上时代潮流。
(5)做好对公司与产品的形象宣传,建立消费者的良好口碑,美化品牌形象.(6)通过更好的技术与质量,用事实说话,证明通用的可靠.这是一个长久的过程,
4、在独立思考完问题3后，通过查询资料，了解现实中
通用汽车公司是怎样实施变革的。
GE的三次重大组织变革：由1953年的集权经营第一次变革为分权经营，1970年第二次变革有分权经营进入了事业部制，直到1981年，又由事业部制第三次变革为事业领域优化组合
在通用公司新形成的组织结构中，原来独立经营店的各工厂依然保持总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动，这些部门均由中层部门经理来管理。
最主要的变化体现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权放在总裁一人身上。
同时在总裁和执行委员之下设立了财务部和咨询部两大部门，分别由一位副总裁负责。
另外，在实践过程中，为了能协调职能机构，生产部门和高级主管之间的关系和联系。
艾尔弗雷德。
斯隆在生产部门间建立了些有三者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构和和负责经营的生产部门的有效而广泛的接触。
实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。