大阿里战略架构
阿里巴巴大中台战略(阿里巴巴大中台战略分析)
阿里巴巴大中台战略(阿里巴巴大中台战略分析)
阿里巴巴大中台战略是阿里巴巴集团的重要战略之一，旨在打造一个全面覆盖阿里巴巴各业务板块的中台平台，实现各业务板块之间的协同发展和资源共享。
该战略的主要目的是提高阿里巴巴的效率和创新能力，为未来的发展奠定坚实的基础。
阿里巴巴大中台战略的核心是构建一个统一的数据中台。
这个中台将整合所有阿里巴巴业务板块的数据，并通过数据分析和挖掘，为各业务板块提供更准确的用户洞察和业务分析，进而实现各业务板块间的资源共享和优化。
通过中台平台，阿里巴巴的各业务板块可以快速地获取所需数据，实现数据的共享、重复利用和优化，从而降低成本，提高效率。
阿里巴巴大中台战略的实施对于阿里巴巴集团的未来发展具有重要意义。
首先，它将有助于阿里巴巴各业务板块之间的协同发展。
通过数据共享和资源优化，各业务板块可以更好地协同工作，实现业务的高效流转和创新。
其次，它将提高阿里巴巴的效率和创新能力。
通过中台平台的建设，阿里巴巴可以实现数据的快速分析和挖掘，发现潜在的商业机会，从而提高阿里巴巴的效率和创新能力。
最后，它将有助于阿里巴巴的战略布局和未来发展。
通过中台平台的建设，阿里巴巴可以更好地把握行业发展趋势和商业机会，推动阿里巴巴集团的战略布局和未来发展。
总之，阿里巴巴大中台战略是阿里巴巴集团未来发展的重要战略之一。
通过中台平台的建设，阿里巴巴可以实现各业务板块之间的协同发展和资源共享，提高阿里巴巴的效率和创新能力，推动阿里巴巴集团的战略布局和未来发展。
阿里巴巴未来的战略布局
阿里巴巴未来的战略布局
2012年马云在网商大会上提出的阿里巴巴三大核心业务规划，阿里巴巴未来的战略布局共分为三个阶段：最初以电子商务交易平台业务为主，培养消费者使用习惯，最大化拓宽使用场景，加强用户粘性；第二阶段以阿里金融为主，以平台为依托引入理财、股市、信贷等金融服务产品；第三阶段以数据平台业务为主，未来的阿里巴巴将成为一家数据交换平台，其依托支付与金融理财所产生的用户数据将具有重要的商业价值，数据业务将成为其核心资产与业务。
阿里巴巴未来的战略布局
围绕这三大核心业务，阿里巴巴集团于2013年初架构调整为25个事业群，阿里金融和支付宝不在其中，这是平台和数据业务的雏形。
围绕支付宝和阿里金融继续调整，将支付宝拆分为共享平台事业部、国际业务事业部和国内业务事业部，再加上原来的阿里金融共同组成了阿里金融业务的四大事业群。
四大事业群各有侧重，主要面向消费者金融和小微企业的金融服务，并分为国内和国外两大业务体系。
以四大事业群为班底筹备组建蚂蚁小微金融服务集团，并任命彭蕾为CEO。
自此，阿里金融的整体业务板块和组织班底正式浮出水面，蚂蚁金服作为阿里金融的支柱、集团的重要组成与电商平台业务并列存在，是阿里下一个十年的战略重点。
经过十余年的发展，支付宝在第三方支付、信贷、保险、担保等领域逐步建立网络，阿里金融的业务架构也初具雏形。
对于阿里巴巴整体的战略布局而言，支付宝钱包是其未来布局中重要的组成部分，辅助电商平台的形成、支撑和拓展阿里金融的发展，为大数据时代打下基础。
阿里巴巴内部高层管理制度
阿里巴巴内部高层管理制度一、引言阿里巴巴作为全球领先的互联网科技公司，其高层管理制度一直以其严密的组织结构和高效的管理体系而闻名。
本文将对阿里巴巴内部高层管理制度进行系统分析，以便更好地了解这家公司的管理模式和运作机制。
二、公司概况阿里巴巴成立于1999年，由马云等18人共同创办，总部位于中国杭州。
作为中国最大的电子商务公司，阿里巴巴在全球范围内拥有庞大的用户群体和广泛的业务线。
其主营业务包括电子商务、金融科技、数字媒体和云计算等领域，公司在全球范围内拥有数万名员工，分布在各个国家和地区。
三、公司治理结构1. 董事会阿里巴巴的董事会是公司最高决策机构，由一批具有丰富经验和杰出成就的商业领袖组成。
董事会根据公司的战略规划和发展需求，制定公司的发展方向，决策重大事务。
董事会由董事长、首席执行官和其他高级管理人员组成，他们在公司治理中扮演着至关重要的角色。
2. 高级管理层阿里巴巴的高级管理层由一批拥有丰富管理经验和专业技能的高管组成，他们负责公司日常的运营管理和战略规划。
高级管理层包括首席执行官、首席运营官、首席财务官等职务，他们和董事会密切合作，共同推动公司业务的发展和战略的执行。
3. 决策机构在阿里巴巴内部，设立了一系列决策机构，包括战略委员会、管理委员会、风险委员会等，这些机构负责制定公司的决策和规划。
这些决策机构由高管和行业专家组成，他们通过分析市场趋势、行业动态、公司运营情况，共同决策公司的发展方向和战略规划。
四、管理制度1. 目标管理阿里巴巴内部实行目标管理制度，公司的每个部门和员工都需要为公司的整体目标负责。
公司设立了清晰明确的目标和KPI指标，通过制定合理的目标和考核机制，激励员工积极工作，提高工作效率。
2. 严格的绩效考核阿里巴巴坚持以绩效为导向，全面实行绩效考核制度。
公司将员工的绩效分为四个等级，分别为优秀、良好、一般和不及格，通过绩效考核的结果，确定员工的晋升和奖惩。
同时，公司注重激励员工的创新和团队合作，提高员工的团队意识和执行力。
阿里巴巴集团企业战略分析
阿里巴巴集团的企业战略分析Amor8110 2014/12/7一、企业简介阿里巴巴(英语：Alibaba Corporation；纽交所，证券代码“BABA”）,中国最大的网络公司和世界第二大网络公司,是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台.2003年5月,马云投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网.2004年10月,阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。
阿里巴巴在香港成立公司总部,在中国杭州成立中国总部,并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家。
2014年2月10日，阿里巴巴对高德公司股票进行全面收购。
6月5日11点11分，恒大在御景半岛酒店举行发布会，宣布阿里集团以12亿入股恒大足球，恒大和阿里各自占50%股权。
2014年9月19日，阿里巴巴登陆纽交所，以每股美国存托股68美元的发行价,成为美国融资额最大的IPO.二、PEST分析所谓PEST是战略环境分析的基本环境，它通过Political-—政治、Economic——经济、Social—-社会、Technological—-科技四个方面的因素从总体上把握宏观环境,并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
政治环境2014年是电商热火之年，为认真贯彻落实《国务院办公厅转发商务部等部门关于实施支持跨境电子商务零售出口有关政策意见的通知》等文件精神，浙江省出台了全国首个省级跨境电商政策,政策旨在结合“电商换市”和“国际电子商务中心”建设目标，加快发展跨境电子商务，这无疑是已经在纳斯达克上市的阿里巴巴一条大喜讯，总部在杭州的阿里巴巴还有什么理由不借着这股东风扶摇直上呢？经济环境全球一体化加快，分工更加精细,要求合作更加紧密,随着中国加入WTO,通过境外双边毛衣交往合作，国内经济开始迅速发展尤其是中小型企业，而中小型企业的信息不对称是最大问题，而阿里巴巴发现并充分利用了这个机会——实行免费政策，抢先快速圈地，全面布局中小企业信息市场。
阿里巴巴组织结构变革.完美版PPT
企业 部
董事会
CFO蔡崇 信
部
财务 部
CEO马云
法务 部
阿里巴巴2006年核心管理团队
在事业群的管理体系下，子公司 之间不但业务系统、管理系统和 组织文化等方面都将完全打通， 还将形成“你中有我，我中有你” 的一体，把公共的研发资源平台 化
CTO吴 炯
COO李琪
副总裁 曾鸣
副总裁 金建杭
人力资 源
年6月
竞争优势不是凭个子大。我们必须在组织结构上不断尝试和创新，才能摸索出适合互联网 发展的新型企业管理的思路和模式，保持创造力和先进性。阿里的惯例就是把大公司化成 小公司来做，这样才能建立更加创新的机制，才能让更多的年轻人和新同事成长起来，在 “小”环境里让大家有更多机会展示才华和能力。
分是为了更好的合
问题四：
从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿 里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的 划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面 。这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊 ，是不均衡的进化。
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协
同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧（ 京东、假货）
问题三：
三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面 前的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优 化，如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公 众公司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同 时，诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具 备相当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节 ，将聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。
阿里巴巴组织结构变革(阿里巴巴组织结构变革的原因)
阿里巴巴组织结构变革(阿里巴巴组织结构变革的原因)阿里巴巴组织结构变革的原因随着互联网的迅猛发展，阿里巴巴公司成为了全球最大的电商平台之一。
但是，随着市场的竞争日益激烈，阿里巴巴逐渐意识到自身组织结构的不足之处，并开始了一系列的组织结构变革。
阿里巴巴在组织结构变革中的主要原因之一是为了适应市场的变化。
随着互联网的快速发展，用户需求和市场环境也在不断发生着变化。
阿里巴巴需要通过不断调整自身的组织结构，来适应市场的需求和变化。
例如，阿里巴巴在2014年推出了“大中台”战略，即通过建设强大的技术中台，来提高平台的效率和灵活性，满足用户不断变化的需求。
另外，阿里巴巴组织结构变革的另一个原因是为了提高组织的协同效率。
阿里巴巴是一个非常大的企业，拥有多个业务板块和部门。
在这种情况下，如果没有一个良好的组织结构，不同的部门之间可能会出现信息闭塞、沟通不畅等问题，导致企业内部的协作效率降低，甚至可能出现决策失误等问题。
因此，阿里巴巴在组织结构调整中着重考虑了协同效率的提高，通过推广数字化管理和强化内部沟通，来加强企业内部的协作和信息共享。
最后，阿里巴巴组织结构变革的另一个原因是为了推动企业的创新发展。
阿里巴巴一直致力于技术创新和服务创新，通过不断推陈出新来满足用户的需求。
企业的组织结构对于创新的推动起着至关重要的作用。
因此，阿里巴巴在组织结构调整中着重考虑了创新的推动，通过建设创新中心和提高员工的自主创新能力，来不断推动企业的创新发展。
总之，阿里巴巴组织结构变革的原因主要包括适应市场变化、提高协同效率和推动创新发展。
通过不断优化组织结构，阿里巴巴将能够更好地应对市场的变化，提高企业内部的协同效率，并推动企业的创新发展。
阿里巴巴发展过程中的重大战略
阿里巴巴发展过程中的重大战略【原创版】目录一、阿里巴巴的发展历程二、阿里巴巴的战略布局1.整体发展战略2.业务发展战略3.市场拓展战略三、阿里巴巴的战略执行与成果四、阿里巴巴未来发展趋势与挑战正文阿里巴巴发展过程中的重大战略一、阿里巴巴的发展历程阿里巴巴集团成立于 1999 年，经过二十多年的发展，已经成为全球最大的电子商务平台。
其创始人马云以“让天下没有难做的生意”为使命，率领阿里巴巴不断创新和发展，推动了整个中国电子商务行业的繁荣。
二、阿里巴巴的战略布局1.整体发展战略阿里巴巴的整体发展战略是从“meet,at,alibaba”走向“work,at,alibaba”。
这个战略的核心是帮助中小型企业生存、成长、发展。
为此，阿里巴巴推出了一系列的服务，如支付宝为中小企业提供贷款服务，以解决其融资难题。
2.业务发展战略阿里巴巴的业务发展战略包括：B2B 业务、B2C 业务、C2C 业务、支付业务、云计算业务等。
其中，B2B 业务是阿里巴巴的起家之本，也是其核心竞争力所在；B2C 业务则以淘宝网为代表，成功吸引了大量的消费者；C2C 业务则以支付宝为中间支付环节，连接了买家和卖家；云计算业务则以阿里云为平台，为企业和个人提供云服务。
3.市场拓展战略阿里巴巴的市场拓展战略表现在国际化和多元化两个方面。
国际化方面，阿里巴巴通过与全球各大电商平台合作，将中国产品推向世界各地；多元化方面，阿里巴巴不断拓展业务领域，涉足金融、物流、云计算等产业，实现了业务的多元化。
三、阿里巴巴的战略执行与成果阿里巴巴在战略执行方面，始终坚持以客户为中心，不断创新和优化服务。
其强大的技术团队和丰富的业务经验，使得阿里巴巴在战略执行方面取得了显著的成果。
目前，阿里巴巴已经成为全球最大的电子商务平台，为数亿消费者和上千万家企业提供了便捷的服务。
四、阿里巴巴未来发展趋势与挑战未来，阿里巴巴将继续坚持“work,at,alibaba”的战略，深化业务布局，拓展国际市场。
阿里巴巴组织结构通用课件
公司战略规划
持续创新
阿里巴巴将不断投入研发和创新，以保持技术和产品的领先优势 。
拓展国际市场
通过全球化战略，阿里巴巴将进一步拓展国际市场，提升品牌影响 力和市场份额。
深化与各行业的合作
阿里巴巴将与各行业深度合作，共同推动产业升级和创新发展。
技术创新与研发
云计算技术
阿里巴巴将继续加强云计算技术 的研发和应用，提供更加安全、
其他业务
阿里巴巴还涉足了金融、物流、文娱等领域，通过不断创新和发展， 实现业务的多元化布局。
CHAPTER 03
阿里巴巴企业文化
价值观与理念
客户第一
始终将客户放在首位，致力于满足客户需求 ，提升客户满意度。
拥抱变化
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
团队合作
鼓励员工之间相互协作，共同达成组织目标 。
职能部门设置
人力资源部门
负责制定和实施人力资源政策 ，招聘、培训和管理员工，建
立良好的企业文化。
财务部门
负责公司的财务管理、投资决 策和风险管理，确保公司财务 状况健康稳定。
法务部门
负责公司的法律事务，包括合 同管理、知识产权保护和法律 诉讼等，保障公司的合法权益 。
战略规划部门
负责制定和实施公司战略规划 ，分析市场趋势和竞争环境，
阿里巴巴旗下拥有多个核心业务板块，如 电商、云计算、数字媒体和娱乐等，每个 业务板块都有独立的运营和管理团队。
职能部门
区域分公司
阿里巴巴设立了多个职能部门，如人力资 源、财务、法务和战略规划等，为各业务 板块提供支持和服务。
阿里巴巴在全球范围内设立了多个区域分 公司，负责各地区的业务发展和市场拓展 。
为公司发展提供战略指导。
阿里巴巴人力资源战略规划体系
阿里巴巴人力资源战略规划体系随着科技的不断发展和全球化的推进，人力资源战略在企业管控中的地位越来越重要。
作为中国领先的互联网企业，阿里巴巴集团充分认识到人力资源的战略价值，建立了一套完善的人力资源战略规划体系，以应对市场变化和企业发展的挑战。
一、人力资源战略的定义与重要性人力资源战略可以被定义为一个企业为实现战略目标而采取的有关人力资源管理的决策和行动计划。
它将企业全局目标与人力资源管理相结合，使人力资源成为企业发展的核心动力。
在阿里巴巴集团中，人力资源战略被视为企业成功的关键因素，它贯穿于企业的各个层面和业务领域。
二、阿里巴巴人力资源战略规划体系的构建阿里巴巴集团的人力资源战略规划体系由以下几个重要组成部分构成：1. 人力资源策略阿里巴巴集团制定了明确的人力资源策略，该策略与企业的整体战略目标紧密衔接，能够为企业发展提供强大的人力资源支持。
该策略包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的目标和政策。
2. 人才招聘与引进阿里巴巴集团高度重视招聘和引进高素质的人才。
通过定期组织校园招聘、参与高科技创业项目、与国内外知名企业合作等方式，吸引了大量的优秀人才加入到集团。
同时，集团还注重了解员工的个人发展需求，为其提供良好的职业发展机会。
3. 员工培训与发展阿里巴巴集团重视员工的培训与发展，建立了一套系统完善的培训体系。
集团提供各类培训项目和学习资源，包括内部讲师讲座、外部培训课程、在线学习平台等。
通过不断提升员工的综合素质和技能水平，实现员工与企业共同成长的目标。
4. 绩效考核与激励机制阿里巴巴集团建立了科学公平的绩效考核与激励机制，不仅根据员工的个人业绩评估其绩效水平，而且将团队合作、创新能力等因素纳入考量范围。
通过设立绩效奖励制度、股权期权激励等手段，激发员工的工作热情和动力。
5. 健康的组织文化阿里巴巴集团倡导一种积极向上、开放包容的组织文化。
集团注重员工的参与和沟通，鼓励员工提出建设性意见和反馈。
阿里巴巴组织架构和主要职能部门
阿里巴巴组织架构和主要职能部门
阿里巴巴是一家全球知名的电商企业，其组织架构和主要职能部门如下：
1. 董事会：负责企业整体战略、决策和监督。
2. 阿里巴巴集团CEO办公室：由集团CEO负责，负责领导阿里巴巴集团全面运营和战略规划。
3. 阿里巴巴集团内部管理委员会：由各业务部门负责人组成，负责协调和管理阿里巴巴集团各业务部门之间的合作。
4. 阿里巴巴国际事业群：负责阿里巴巴国际业务的营销、战略规划和管理。
5. 阿里巴巴数字娱乐事业群：负责阿里巴巴数字娱乐业务的研发、运营和推广。
6. 阿里云事业群：负责阿里巴巴云计算业务的研发、运营和推广。
7. 阿里巴巴数字媒体与娱乐集团：负责阿里巴巴数字媒体和娱乐业务的整体管理和运营。
8. 阿里巴巴金融事业群：负责阿里巴巴金融业务的研发、运营和推广。
9. 阿里巴巴本地生活服务事业群：负责阿里巴巴本地生活服务业务的研发、运营和推广。
10. 阿里巴巴物流事业群：负责阿里巴巴物流业务的研发、运营和推广。
阿里巴巴的组织结构
阿里巴巴的组织结构
阿里巴巴集团是一家以电子商务为主的综合性企业，其组织结构相对灵活，以适应快速变化的市场环境和业务需求。
以下是阿里巴巴的主要组织结构：
1. 集团架构
阿里巴巴集团由董事会、CEO办公室和各个事业部构成。
董事会负责制定公司战略和决策，CEO办公室负责执行董事会的战略决策，各个事业部则依据集团战略开展业务。
2. 事业部架构
阿里巴巴集团下设多个事业部，包括淘宝、天猫、支付宝、阿里云等。
每个事业部都有相对独立的管理架构，包括总经理、副总经理、高级VP等职位。
3. 战略业务群架构
战略业务群是阿里巴巴集团内的一种新型组织形式，旨在加强集团各个业务间的协同和共享资源。
战略业务群包括本地生活服务、新零售、大文娱、智能科技和国际业务等。
4. 集团部门架构
阿里巴巴集团下设多个集团部门，包括人力资源、财务、法务、公共事务、数据技术、安全部门等。
这些部门负责提供支持，协助各个事业部和战略业务群开展工作。
总之，阿里巴巴的组织架构是一个相对灵活的体系，各个事业部和部门之间相互协调，以实现集团整体的战略目标。
同时，随着阿里
巴巴的不断壮大和发展，其组织结构也在不断调整和优化，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
阿里巴巴的商业模式与战略分析
阿里巴巴的商业模式与战略分析阿里巴巴是一家以电子商务为核心的企业，成立于1999年。
随着中国电子商务市场的迅速发展，阿里巴巴也逐渐壮大成为了一个拥有涵盖电子商务、金融、文化娱乐、云计算、智能物流等多个领域的全球化企业。
对于阿里巴巴的商业模式与战略，我们可以从以下几个方面来进行分析。
一、商业模式阿里巴巴的商业模式以平台为核心，通过“四两拨千斤”的思路，将大量的商家聚拢到平台上，聚集了大量的消费者。
同时通过支付宝等金融产品提供了完整的支付解决方案，为消费者提供了无缝的在线购物体验。
阿里巴巴的平台生态包括淘宝、天猫、聚划算、阿里巴巴国际站等，以及阿里云、菜鸟物流等衍生的更多平台。
这样的业务模式与传统的门店模式相比，具有更低的资本运作成本和更高的信息化效率，实现了对更多小型商家的帮助，极大地降低了进入门槛，同时也为品牌商家提供了更全面的零售解决方案。
阿里巴巴平台也为商家提供了精细化运营解决方案，通过大数据分析等手段，为商家提供了更全面的产品策略和营销手段，更好地识别消费者需求，提高了经营效率。
二、战略阿里巴巴的战略可以描述为“双轮驱动、上下互通”。
双轮驱动包括电商和金融业务的联动，这两个业务的协同使得阿里巴巴能够更好地挖掘用户需求，有助于实现零售和生态的整合。
在阿里巴巴，金融服务也有助于改善小型商家获得资本的难度，缓解了资金压力。
另一个战略则是上下互通模式。
这种模式意味着从底层开始直到阿里巴巴的高层管理都实行了开放、透明、互通的原则。
阿里巴巴致力于开放，实现团队合作，分享资源和经验。
这样助于提高创新性，促进增长，推动业务的协同和价值链的合作。
三、未来展望阿里巴巴的高强度投资组合并不仅仅依赖于投资规模的扩大，更是更加注重实现全球覆盖和业务协同，推动转型升级。
阿里巴巴还将继续深入开发B2B、5G、物联网、基因工程和数字化资产等新兴领域，推动深层次的产业互联网化。
同时，阿里巴巴也在数字化技术领域下足了功夫，加强人工智能、大数据、云计算等技术的研发。
阿里巴巴组织结构
马云扮演的角色既处在核心，又不在核心，可运筹帷幄有可决策千里，同时 其管理压力和风险可以分化. （演讲者说，本页可删）
阿里的组织结构
优势
稳定性，良好的适应性
发挥各事业部积极性和创造性
全面培养管理人才
有比较、有竞争，促进企业全面发展
阿里的组织结构
劣势
由于部门独立性，易滋长本位主义
增加费用开支 总部管理要求较高
3、总结
总结
（一）组织结构灵活善变的趋势从集权层级型组织到分权型 层级组织,再到扁平网络型组织,组织结构的灵活性和适应性 不断增强。
（二）随着市场和技术变化节奏的加快,组织结构内的权力、 报酬、机制重心向组织下层移动的趋势日益明显。
淘宝网淘宝商城一淘子公司业务升级为阿里国际业务阿里小企业业务淘宝网天猫聚划算一淘阿里云下设25个事业部分别由独孤九剑领导阿里的组织变革事业群三分淘宝阿里的组织结构插入文字相比之下如今的25个事业部纵横交叉形成矩阵式的组织架构保证小事业部的活力和多样化同时形成真正的协作和制约的相互作用淡化马云直接管理角色与七剑时期各事业群均需向马云直接汇报不同25业部则分别归属于由9个人组成的集团战略执行委员会而在战略执行委员会之上还有战略决策委员会两个委员会分别由集团ceo和董事局负责也就是说在管理上马云权利并未弱化但是随着层级的增多淡化了马云直接管理的必要性因此从上层的委员会到独孤九剑再到个事业部马云扮演的角色既处在核心又不在核心可运筹帷幄有可决策千里同时其管理压力和风险可以分化
七事 业群
下设25个事业部，分别由“独孤九剑”领导
25事 业部
阿里战略拆解案例
阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，其成功的战略规划一直是业内关注的焦点。
本文将通过拆解阿里的战略布局，深入剖析其成功的关键因素。
一、市场定位阿里从一开始就明确了市场定位，以B2B模式为起点，为中小企业提供贸易平台。
通过不断创新和拓展，逐步形成了完整的电商生态系统，涵盖了B2B、B2C、C2C等多个领域。
这种定位不仅满足了市场需求，还为阿里积累了庞大的用户基础。
二、技术创新阿里始终坚持技术创新，不断完善自身的技术架构和服务体系。
通过自主研发的大数据、云计算等技术，实现了个性化推荐、智能客服等功能，提升了用户体验。
同时，阿里还积极布局金融、物流等领域，打造了完整的电商生态圈。
三、国际化战略阿里积极推行国际化战略，拓展海外市场。
通过并购、合资等方式，与国际企业展开合作，引进国际先进的技术和商业模式。
同时，阿里还注重本土化运营，为当地用户提供定制化的产品和服务。
四、品牌建设阿里注重品牌建设，通过一系列的品牌营销活动，提升品牌知名度和美誉度。
例如，通过举办“双十一”等大型促销活动，吸引用户参与，提高品牌曝光度。
此外，阿里还通过赞助奥运会等国际赛事，提升品牌国际影响力。
五、人才战略阿里重视人才培养和引进，打造了一支高素质、专业化的团队。
通过内部培训、外部招聘等方式，不断优化人才结构，提升团队整体素质。
同时，阿里还推行员工持股计划，激发员工的工作积极性和创造力。
综上所述，阿里的成功离不开其精准的市场定位、持续的技术创新、积极的国际化战略、有效的品牌建设和重视人才培养等多个方面的努力。
这些战略布局不仅为阿里带来了巨大的商业价值，也为整个电商行业树立了成功的典范。
阿里巴巴集团的发展战略分析
阿里巴巴集团的发展战略分析【1】一、前言阿里巴巴于1999年创立于杭州，经过近十年的发展，已经成长为全球最大的网上交易市场和商务交流社区。
虽然是一家以互联网平台为依托的，电子商务B2B类型业务模式起家的公司，阿里巴巴早已经不再局限于纯B2B模式。
除了在全球业务上具备优势的B2B商务平台“阿里巴巴”之外，目前阿里巴巴集团的业务群组中还包括主要面向小型企业和个人的，融合B2C、C2C业务模式的“淘宝网”、中间支付环节的“支付宝”，以及诚信通、贸易通、阿里旺旺等增值型服务。
另外，阿里巴巴通过并购雅虎中国扩充了门户、邮件、搜索等业务模式。
从某种角度来看，阿里巴巴似乎是一个互联网电子商务公司，但综合其涉及的各方面业务来看，虽然都离不开互联网这个平台，但它更像是一个建立在互联网上的、庞大的贸易服务平台集群——B2B、B2C、C2C业务模式均包含其中，并围绕这些业务，提供了一系列的增值服务。
那么，阿里巴巴这样一个当前比较成功的企业，其战略与经营模式是怎样构建的呢？2阿里巴巴的战略和市场定位从阿里巴巴的业务模式和发展路线来看，其战略方针一直是围绕着在互联网上建立一个贸易服务平台来实施的。
其传统的强项：B2B业务平台，目前已发展成为全球最大、最活跃的网上贸易市场。
阿里巴巴顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，在近几年一跃成为世界上销售收入最大的第三方电子商务平台，拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。
其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。
“W ork at Alibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展。
比如，支付宝现在和银行合作，开始给中小企业安排贷款，就是试图解决中小企业的发展资金问题。
阿里巴巴企业战略的构思如下图：三、阿里巴巴的目标客户阿里巴巴建立的这种网上贸易服务平台，事实上是一个通用的模式，按照最基本的贸易规则和需求来构建的网络服务平台，可以比较容易的适应各类行业的需要。
阿里巴巴集团的发展战略分析
阿里巴巴集团的发展战略分析1 公司简介阿里巴巴集团是全球电子商务的率先者，是中国最大的电子商务公司。
总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或者分公司。
自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2022年上半年已拥有多家子公司。
阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内率先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。
阿里巴巴旗下的业务群现主要有：◆淘宝网—亚洲率先的个人网络购物市场◆支付宝—中国率先的在线支付服务◆阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司◆中国雅虎—国内率先的搜索引擎和社区◆阿里妈妈—中国率先的网上广告交易平台◆口碑网—中国最大的生活搜索平台2022年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。
它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。
阿里巴巴两次入选哈佛大学商学MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B 站点之一；多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。
2 整体发展战略1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba 的战略。
顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。
阿里巴巴十年的发展，硕果累累：遥遥率先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜；成功登录资本市场，成为中国市值最高的互联网◆企业；世界上销售收入最大的第三方电子商务平台；◆拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。
阿里巴巴组织架构及人物
目录一、人物介绍篇 (3)1、阿里巴巴早期十八罗汉 (3)马云 (3)蔡崇信 (4)彭蕾 (5)孙彤宇 (6)金建杭 (7)吴咏铭 (7)蒋芳 (8)戴姗 (9)谢世煌 (9)盛一飞 (10)楼文胜 (10)麻长炜 (10)张瑛 (11)周悦虹 (11)饶彤彤 (12)师昱峰 (12)金媛影 (12)韩敏 (12)2、阿里巴巴34位合伙人Timothy A.STEINERT (14)陆兆禧 (14)姜鹏 (16)曾鸣 (17)蔡景现 (17)程立 (18)樊治铭 (18)方永新 (18)胡晓明 (18)井贤栋 (19)刘振飞 (20)倪行军 (20)彭翼捷 (21)邵晓锋 (22)童文红 (23)王坚 (23)王帅 (24)吴敏芝 (24)武卫 (25)俞思瑛 (26)张建锋 (26)张勇 (27)张宇 (27)俞永福 (27)郑俊芳 (28)孙利军 (29)赵颖 (29)二、阿里巴巴历年组织架构转变2006年前阿里巴巴组织框架： (30)2006年阿里巴巴组织框架： (31)2007年阿里巴巴组织框架： (32)2008年阿里巴巴组织框架： (32)2009年阿里巴巴组织框架： (33)2010年阿里巴巴组织框架： (33)2011年阿里巴巴组织框架： (34)2012年阿里巴巴组织框架： (36)2013年阿里巴巴组织框架： (36)2014年阿里巴巴组织框架： (41)2015年阿里巴巴组织框架： (42)三、阿里巴巴的战略投资委员会和战略管理执行委员会 (43)四、阿里巴巴的岗位职级： (45)阿里巴巴阿里巴巴网络技术有限公司（简称：阿里巴巴集团）是以曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在杭州创立，他们相信互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。
2016年4月6日，阿里巴巴正式宣布已经成为全球最大的零售交易平台。
阿里管理工具：组织战略金字塔
管理工具：战略组织金字塔组织战略金字塔。
也可以称呼为战略的上三路和下三路。
上三路的核心是以整个公司所有的人都要去遵守的管理的整个体系，而下三路是与公司的业务落地息息相关的。
上三路指的是什么呢？指的是一个公司的使命、愿景、价值观，三个非常重要的、引领大家共同往前的体系。
下三路的核心指的是什么呢？指的是组织、人才、KPI,在业务落地过程中非常重要的三个方面。
首先从整个战略管理的上三路开始，在整个公司的管理中，这个地方基本会划在文化这个领域，在管理中最怕的事情之一就是为了某个人领导者工作，其实如果能为这个事情工作，大家能为这个事情而努力，为了共同的使命去完成，这个团队与简单的为了人是完全不一样的。
何为使命？使命指的是整个组织对外的贡献值是什么？德鲁克曾经说“一个组织最大的贡献是对组织之外的贡献所在”。
有一句话一直在流传，“不忘初心，牢记使命”。
指的就是这样一个意思。
不忘初心就是当年为了什么而选择做这件事情，牢记使命是这件事情的价值，要一以贯之地去实现。
最简单的使命用几个字就可以表达清楚，“让天下没有难做的生意”，八九个字就可以讲清楚。
还有更简单的使命，比如说“西天取经”四个字，把西游记团队的使命讲得非常的清楚，使命指的是大家为了什么而在一起，这一点非常的关键。
一旦当公司遇到了巨大的困难，或者公司的发展中遇到特别重要的需要去解决问题的时候，就会站出来，使命就会成为大家做决策，解决问题的关键。
玄奘西天取经的路途中，有这样一个故事。
唐玄奘走进沙漠，把自己的水不小心洒了，于是他想调转马头去打完水再走回沙漠，在沙漠中没有水，肯定是死路一条。
正当他往后走了几步，想起西行开始之前，发誓一定不能东归，他对自己说，“宁愿西去而死，也不愿东归而生”，想起了这样的使命，想起了这样的对自己的要求，他继续调转马头一路往西，后来他的马找到了水源才得以生存。
即使面临着极其困难的选择，“宁愿西去而死，不愿东归而生”的这种信念背后就是使命作为最核心的推动者，一个公司一个团队，如果有使命的话，那么这个团队就将是一支战无不克的团队。
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淘宝分拆狂想：大阿里战略架构上市无限想象2011-07-25 13:20:19来源：IT经理世界作者：陈庆春一淘、淘宝网、淘宝商城、阿里巴巴和万网，如果再加上“旺旺”，这将是马云手中张力极强的一张电商大网。
马云正在实现其商业理想的道路上一路狂奔，他的对手还能有几个？马云最近很“烦”也很激昂。
不只是因为支付宝的事情闹得他里外不是人，也不仅是他在日本与软银董事长孙正义的欣然一抱，更是因为淘宝一分为三之后“大阿里战略”架构的清晰化，这就是马云一心追求的商业理想：阿里提供给你水煤电一样的便利条件，让天下不再有难做的生意。
现在，他几乎看到了理想的“雏形”。
6月16日早晨，马云写下了这样的“狂人”随笔：“黑漆漆的不知是日是夜。
赵家的狗又叫起来了。
狮子的凶心，兔子的怯弱，狐狸的狡猾。
今天全没月光，我知道不妙。
早上小心出门，赵贵翁的眼色便怪，似乎怕我，似乎想害我。
还有七八个人，交头接耳地议论我，张着嘴，对我笑了一笑。
我便从头直冷到脚跟，晓得他们布置都已妥当了。
我可不怕，仍旧走我的路。
”从大淘宝到大阿里6月24日，镜头里的马云和孙正义，拥抱在一起，继而转身面对人群，高兴地竖起了大拇指。
马云继续担任软银董事会董事，孙正义笑得很坦然。
有人打了一个比喻：这就像一群人围着俩下棋的，旁边观棋的众人快狗急跳墙了，俩下棋的不言语，正下得欢。
不管此前“俩下棋的”经历了怎样的内心挣扎，最终他们愉快地握手言和了。
马云曾说过，“雅虎问题容易解”，但与孙正义的问题“不仅仅是利益问题”，“有对员工发展的看法原则问题，所以谈判最终落在对未来、对员工和对社会股东的原则问题上的难度。
”6月16日，正是一个关键节点。
这天，是马云与胡舒立围绕支付宝股权纠纷一事短信激辩之后的第三天。
中午时分，马云给所有阿里人写了一封内部邮件，随即告知天下：淘宝分拆成三家公司，均依总裁加董事长的机制运营。
一淘的管理团队由总裁“东邪”吴泳铭领衔，汇报给一淘董事长彭蕾；淘宝网的管理团队由总裁“三丰”姜鹏领衔，汇报给淘宝网董事长陆兆禧；淘宝商城的管理团队由总裁“逍遥子”张勇领衔，汇报给淘宝商城董事长曾鸣。
“苏筌”戴珊负责领导技术和公共服务支撑大平台，全力支持各公司的业务发展，直接汇报给集团CEO马云。
表面上来看，淘宝只是将一个公司分成了一淘网、淘宝网和淘宝商城三家公司，对一个要求快速发展的公司来说，如此化整为零的做法是很正常的架构调整。
但这不仅仅是淘宝的一次分拆，而是阿里巴巴集团的一次战略调整。
就像马云自己在邮件里所强调的那样：“为了更好适应今天行业的快速发展，集团决定提升…大淘宝‟战略为…大阿里‟战略。
”此处蕴含着一个更大的背景，即：传统企业开始大面积地转向互联网经营。
仅以深圳市为例，截至去年底，该市注册的电子商务公司就达3700家，每年新诞生的电子商务企业数量在300~400家。
另一个可参考的数字：去年我国电子商务服务企业达9200家，同比增长21.3%。
一个很明显的现象，随着内需的展开和企业的转型，越来越多的企业将会使用电子商务来服务客户，他们需要的支持和服务也是今非昔比了。
阿里巴巴必须网住这样的机遇。
2009年马云抛出的“大淘宝战略”建立的只是以消费者为中心的网购生态系统，现在情况显然发生了变化，最新的机遇来自于传统企业，以及层出不穷的新购物模式。
所以，马云在邮件里这样说，“…大阿里‟将和所有电子商务的参与者充分分享阿里集团的所有资源——包括我们所服务的消费者群体、商户、制造产业链，整合信息流、物流、支付、无线以及提供数据分享为中心的云计算服务等，为中国电子商务的发展提供更好、更全面的基础服务。
”或者可以这样说，阿里巴巴开始从消费者这个环节，向整条产业链延伸、覆盖。
在整个“大阿里”架构中，有两个关键的环节，第一个便是一淘网，它是消费者购物的入口，去年11月份淘宝网正式对外测试了其“开放搜索(Open Search)”功能，自此一淘可以全面开放全网的抓取结果，令用户通过一淘网搜索到全网的商品。
用户在搜索结果中点击相关商品的链接，可直接访问合作商家自建的独立购物网站页面，并使用淘宝网ID或支付宝ID 登录、利用支付宝结算完成交易。
如果说网页时代，百度和谷歌是互联网不可取代的入口，那么在网购时代，一淘网有望取而代之。
第二个关键环节就是万网。
万网是阿里巴巴上市公司于2009年9月以5.4亿元分两期收购得来，现在是国内拥有用户数最大的域名主机类网站，中国绝大多数域名解析都需要经过万网。
去年11月份，万网开始另一项业务，即“梦工厂”计划：通过平台的“标准建站服务”，向用户提供服务标准、服务流程和服务质量都统一的标准网站建设服务。
这里包含面向网络零售业的“淘里淘外”以及面向工厂和贸易行业的“阿里阿外”两项建站服务。
这是一条多么完美的产业链。
一个站在互联网门外的传统企业，只要走进阿里巴巴的大门，一切都将无忧。
首先，万网提供给你域名，并为你量身定制出两套网站——B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，为你对接用户，而且这些用户是已经被细分好的用户，或行业用户、或中高端用户、或中低端用户。
这是一条龙、一站式服务。
除此之外，马云还有更大的设想，即今年1月19日首度公布的集团物流战略：在全国建7个百万平方米以上的阿里大仓，再向下覆盖各自所辖区域；与此同时，目前还设在淘宝网底下的物流宝承担所有信息流的建设工作，打通从供应商厂家到阿里大、小仓直至用户之间的物流数据流。
最终形成类似“第四方物流”的远景：货不动、数据在动的伟大蓝图。
整个物流战略从逻辑上来看，可以囊括“大阿里战略”中所有的业务。
阿里巴巴集团企图接管整个商业，而且架构已是如此清晰，所以马云在邮件里强调了这样的一句话：“我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益。
”或许，孙正义深刻理解并接受了这句话的真正内涵。
马云不仅给了大家一个极大的想象空间，也给了资本方一个极大的利益诱饵，因为他还说了一句关键性的话：“我们不排除未来集团整体上市的可能性，让一直相信和支持我们的员工和股东们分享成果。
”孙正义不想分享这个成果吗？上市的无限想象淘宝宣布分拆消息之后，上海家化信息科技有限公司总经理王荔扬和海尔集团电子商务有限公司总经理宋宝爱，都未察觉到明显的变化。
“以前业务找谁，现在还是找谁，该促销的促销，该交费的交费，一点没变。
”在淘宝内部，也没有任何变迁的意思。
“从业务架构上来讲，淘宝网内部早已经区隔得比较清楚了，所以人们各司其职即可。
”淘宝网公共关系经理颜乔无法向记者分享更进一步的分拆信息，“（分拆消息）只是告诉大家，我们要这么做了，至于具体的细节还没有制定出来。
”王荔扬与淘宝商城合作了一年多，是淘宝商城日化类目的KA客户（即大客户），上海家化信息科技有限公司需要每年向淘宝商城交纳总销售额的3.5%作为服务费，其中已包括给消费者的0.5个百分点（非KA客户则需要交4.5%）；海尔电子商务则需要按照大家电类目的KA用户交纳1%-2%的服务费。
品牌商要想获得更高的规模增长，还可以买相应的广告位，而这个也需要向商城交费。
“众所周知，商城的盈利模式是非常清晰的，只不过原来商城的规模还太小。
”“现在儿子长大了，当然要分家，这样才能成家立业啊。
”淘宝商城的品牌供应商一致认为，分拆就是为了让淘宝商城更干净地上市。
此前，淘宝商城与C店捆绑在一起总会面临“假货”尴尬，品牌供应商在做促销时都会有一丝担心，“会不会连带着提升了那些假货的知名度？”分拆后，多少会剔除掉一些负面影响。
淘宝商城的业绩也足够好看。
去年淘宝网实现了400%的同比增长，业绩达到300百亿元量级，按平均3个百分点的服务费扣点，就有9亿元的收入，如果再加上广告收入（去年淘宝网的总广告收入已经达到40亿元），淘宝商城并不亚于当当或其他已上市的B2C网站。
除淘宝固有的B2C平台之外，今年在上海开始运营的淘宝商超也在淘宝商城之下。
当1号店被沃尔玛收购之后，淘宝商城的想象空间无形间被放大很多。
而且，阿里集团大物流战略的物流宝，仍设在淘宝商城之下，目前正积极地圈定第三方仓储物流公司，给各类目的品牌供应商提供物流支撑，以最终形成统一、规范化的B2C物流配送标准及客户体验。
淘宝商城的上市，似乎只是等待时机的问题。
除此之外，此次拆分抑或称大阿里战略的形成，还带出了两外两个公司上市的可能性，一个是万网，另一个是一淘。
万网的商业模式同样极为清晰，其传统的四大产品——域名、虚拟主机、邮箱、网站，就已经获得不少收入，若再加上去年开始的梦工厂业务，万网的成长空间很大。
根据阿里巴巴去年第四季度财报，“本财季的其他营业收入，主要指来自中国万网的营业收入，为人民币1.061亿元，同比增加11.0%。
”在开始梦工厂计划时，万网曾预估每年传统企业涉网数量每年将以至少13%比例增长。
在利润方面，有一个收购前的数字可以参考：2008年销售收入在3亿元左右，净利润则超过5000万元。
而且，万网还有一块更大的业务增长空间，即：云开放业务。
去年阿里巴巴成立子公司阿里云，下大力度专攻云计算技术，万网同期也被赋予了重要使命，共同实现阿里巴巴云计算“对外提供服务的商用计划”。
中国万网已拥有云主机、云邮箱等多项基于云的开放业务。
其中，万网云邮箱已经服务于60余万阿里巴巴出口通贸易用户。
这些基于云计算的商用服务，不仅可以提供给用户更安全可靠的数据保证，同时也可以提供更高性价比和更弹性的收费标准。
万网的上市可能性似乎比淘宝商城更大，这也就是为什么分拆消息甫一出来，立刻便有消息称：“阿里巴巴正计划分拆互联网主机服务业务中国万网在美国上市，拟集资2亿至3亿美元。
分拆资产的服务范围包括域名服务、主机服务、企业邮箱、网站建设、网络营销以及高端企业电子。
”万网就像阿里集团的底层架构，阿里巴巴、淘宝C店、淘宝商城则是凌驾其上的业务公司。
淘宝C店因受假货所困，短期内应没有上市可能性。
在万网和淘宝商城都有可能实现上市的时候，人们往往会忽视掉此次新加入战略之中的一淘网。
2008年发生了淘宝网屏蔽百度蜘蛛（BaiduSpider）的事件，也就是说用户很难通过百度搜索到淘宝网的商家及商品信息，至今该屏蔽也没有恢复。
2009年淘宝网搜索上线，一年后该搜索独立出来，一淘网正式上线，目的是要卡住网购入口。
或许马云早就预设到了这一步，所以根本不愿与百度做过多纠缠。
与最初淘宝网内搜索最大的不同是，一淘是全网搜索，而且加入了比价、导购、淘宝等辅助功能，使其看上去更像一个搜索引擎。
更可怕的地方在于，一淘网直接到达购物网页，点击即可实现购买，这一功能无疑放大了搜索的价值。
目前一淘网的收费模式是，入住商家通过一淘网达成搜索后的交易，就按交易额的多少提成，类似于淘宝商城的平台操作。
业界对其有一个更大的设想：“如果一淘网绑定支付宝，直达购物后再提供支付宝的支付选择，那么一淘的价值就会更大。