质量成本指标体系(3)

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33质量成本管理办法

33质量成本管理办法

发放部门:□品管部□销售部□财务部□生产部□技术部□人资部□采购部1 目的实施有效的质量成本管理,不断提高质量体系的保证能力,以适宜的质量满足产品的要求,降低产品总成本,不断提高经济效益。

2 范围本办法适用于本公司开展质量成本的管理。

3 定义3.1比较基期和基数:公司根据实际情况所选择的具有代表性的某一基期和基数,并保持相对稳定性,能够反映公司的经营状况、管理水平,并可随着情况变化作出相应的调整,一般有:工时基数、成本基数、销售额基数、产量基数等。

3.2质量成本指标体系:3.2.1预防成本率% =预防成本/质量成本x100%3.2.2 鉴定成本率% =鉴定成本/质量成本x100%3.2.3内部损失成本率% =内部损失成本/质量成本x100%3.2.4外部损失成本率% =外部损失成本/质量成本x100%3.2.5质量损失率% =(内部损失成本+外部损失成本)/质量成本x100%3.2.6产品成本内部损失成本率% =内部损失成本/产品成本x100%3.2.7单位产品成本内部损失成本(元/单位产品)=产品质量成本/产品产量x100%3.3质量成本的内容3.3.1预防成本:1)质量培训费:提高职工质量意识和质量管理的业务水平进行培训所支付的费用2)质量管理活动费:为推行质量管理工作所支付的费用,如质量奖励费、质量咨询费、编制文件制定方针、目标所支付的费用、质量管理部门的办公费用等3)质量改进措施费:为保证或改进产品质量所支付的费用4)质量审核费:进行体系审核、产品审核、过程审核、供应商审核所支付的费用等。

5)工资及福利基金:质量管理人员的工资及福利费用3.3.2鉴定成本:1)实验检验费:对原材料、零部件以及生产过程中半成品、成品进行试验、检验所支付的费用2) 质量检验部门办公费用:质量检验部门开展日常检验工作所支付的办公费。

3)检验设备维修折旧费:监视和测量装置的维护、校准、检定、修理和折旧费用4)从事检验的人员工资及其福利基金3.3.3内部损失成本1)报废损失费:因成品、半成品、在制品达不到质量而造成的保费所损失的费用。

质量成本管理

质量成本管理
质量成本管理
一、质量成本的基本概念
• 质量成本也称质量费用,其定义是:为了 确保和保证满意的质量而发生的费用以及 没有达到满意的质量所造成的损失。
• 或者说,质量成本是指企业为保证或提高 产品质量进行的管理活动所支出的费用和 由于质量损失所造成的损失费用的总和。
20世纪50年代,美国著名质量管理专家费根 堡姆首次提出质量成本的概念,此后,朱 兰等美国质量管理专家又相继提出“矿中 黄金”,“水中冰山”等有关质量成本的 理念,质量成本管理活动在发达国家展开 并取得了显著性成效。
3、培训费用 4、工序控制费用 5、收集和分析质量数据 的费用
6、质量报告费
1、进货检验费
鉴 定 成 本
2、零件检验与试验费 3、成品检验与试验费 4、测试手段维护保养费 5、检验材料的消耗或劳 务费
6、检测设备的保管费
内 部 故
障成 本
1、废品损失 2、返工损失 3、复检费用 4、停工损失 5、降低产量损失 6、处理费用
1、培训费 2、质量工作费 3、产品评审费 4、质量奖励费 5、工资及附加费 6、质量改进措施 费
1、质量培训费 2、质量审核费 3、新产品评审费 4、质量改进费 5、工序能力研究 费 6、其他
2、质量管理人员 工资 3、新产品评审活 动 4、质量管理资料 费 5、质量管理会议 费 6、质量奖励费 7、质量改进措施 费 8、质量宣传教育 费 9、差旅费(因质
调查报告显示
索尼-美国
索尼-日本
考察符合公差界限的程度: (1)日产彩电中A级品 比美产彩电A级品多得多, 而C级品却少得多;(2) 使用一段时间后彩色浓度 会随着时间的延长而退化, 美产彩电退化后彩色浓度 不合格品D级就比日产彩 电多很多。

供应商考核评估管理的七大指标体系QCDSTAP.

供应商考核评估管理的七大指标体系QCDSTAP.

供应商考核评估管理的七大指标体系QCDSTAP供应商管理指标体系包括七个方面:质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、数量也不同。

例如在买方市场下,供应商数量越小越好,这样规模效益好;但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下,供应商多,采购方的风险就相对低。

美国高级采购研究中心的统计效益。

具体指标很难定,因为不同公司、行业,即使同一公司在不同市场环境下,最佳供应商表明,2004年9.4%的供应商占80%的采购额,这一比例逐年降低,2005和2006分别为7.7%没看到。

按时交货率(OnTimeDelivery)有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。

其目的是减少供应商数量,增加规模和7.6%。

这一统计的对象是美国大公司,采购额动辄几十上百亿美金。

针对中小公司的统计还但给公司折扣。

例如货到10天发款,给采购方2%的折扣等。

这两个方面设立具体的指标也未新价格什么时候生效:采购方按交货期定,而供应商按下订单的日期定--这些一定要与供应商事本节省200万。

在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂,相信经历过的人有同感。

例如前商定。

多采购回馈是指当采购额超过一定额度,供应商给采购方一定比例的回扣。

这个条款给购按时交货率与质量、成本并重。

概念很简单,但计算方法很多。

例如按件、按订单、按订卖双方动力来增加采购额。

付款条件是指在公司资金宽裕的情况下,鼓励供应商提前领取货款,必现实,很多公司把它算作年度采购价差的一部分。

个发动机的比例相同。

生产线上的人会说,缺了哪一个都没法组装产品。

有道理。

但从供应管责三个指标,促使其通盘考虑。

反对。

两者的扯皮旷日持久,往往导致全球采购战略失败。

解决方法之一是让一个部门同时负负责。

为降低成本,供应管理部门力图到低成本国家采购;为确保质量,质量管理部门则坚决上述三大指标可客观统计。

尽管没有一种完美的统计指标,但只要统计口径一致,不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性,就能很好反映供应商的总体表现。

供应商考核评估管理的七大指标体系QCDSTAP

供应商考核评估管理的七大指标体系QCDSTAP

供应商考核评估管理的七大指标体系QCDSTAP供应商管理指标体系包括七个方面:质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)、员工与流程(PeopleandProcess),合称QCDSTAP。

六西格玛管理中有句名言:你设立什么样的指标,就得到什么。

换言之,你想得到什么,那就设立相应的指标。

建立合理的指标体系,来引导个人和组织的行为,达到预期的目标,是目标管理的基本出发点,贯穿现代管理的每个环节,也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。

公司的成功离不开本身的努力,也取决于供应商的表现。

合理的供应商管理指标,不但利于激励供应商达到一定的目标,也可统一供应商与公司的目标。

那么,供应商绩效指标如何设置?这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

总体上,供应商管理指标体系包括七个方面:质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)、员工与流程(PeopleandProcess),合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母。

前三个指标各行各业通用,相对易于统计,属硬性指标,是供应商管理绩效的直接表现;后三个指标相对难于量化,是软性指标,但却是保证前三个指标的根本。

服务指标介于中间,是供应商增加价值的重要表现。

前三个指标广为接受并应用;对其余指标的认识、理解则参差不齐,对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标(Quality)常用的是百万次品率。

优点是简单易行,缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样,质量问题出在哪里都算一个次品。

供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。

在不同行业,标准大不相同。

例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业,百万次品率能达到3000就是世界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下,这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

ISO9000族标准质量成本管理课程

ISO9000族标准质量成本管理课程

五、QCM的要点
1.作为QCM的基础工作 建立数据收集管理办法,培训统计人
员,保证数据的及时性和正确性。 2.对质量成本进行分析和控制 这是QCM的重点,不断促其优化。 3.对质量成本进行考核 识别和确定经济合理的质量成本指标,
为预测、计划和员工考核提供依据, 实现QCM的良性循环。
六、开展QCM应注意的问题
出质量改进计划。 (3)宣传阶段特点:以统计核算为主,会计核算为
辅。 (4)改进阶段任务:实施质量改进计划,编制质量
成本计划。 (5)改进阶段特点:以会计核算为主,统计核算为
辅。 (6)控制阶段任务:按计划对质量成本进行监控,
按科目核算。 (7)控制阶段特点:开展核算、分析和考核,实现
质量成本控制。
二、质量成本管理对企业有什么 好处
三、成本信息在企业管理中的作 用
四、QCM发展概况
一、ISO9000族标准对质量成 本管理(QCM)的要求
1.ISO9004:2000质量管理体系 业绩改进 指南
(1)0.2过程方法:b)从增值角度考虑过 程
(2)5.1.1引言 业绩包括“财务测量” (3)5.6.2评审输入:质量活动的经济效果 (4)5.6.3评审输出:预防和减少损失的计
线图称为QC特性曲线,如图2-1所示: C1:表示预防成本+鉴定成本与合格
品率的关系。 C2:表示内部损失成本+外部损失成
本与合格品率的关系。 C3:表示C1,C2两曲线的合成,M点
为最佳QC点。
二、QC的概念

C3

QC
C2
合格 质量 水平
C1
I区
II区
III区
二、QC概念
3.对QC特性曲线的分析 将图2-1曲线C3的M点局部放大,如图2-2所示。 (1)I区称为质量改进区 (2)II区称为最佳区域 (3)III区称为完美区

质量成本管理体系

质量成本管理体系

加强部门间的沟通与协作
质量成本管理体系的 建立与实施需要各个 部门之间的密切配合 与沟通。
加强部门间的协作, 共同开展质量成本管 理工作,提高工作效 率。
建立跨部门的沟通机 制,确保信息畅通, 及时解决问题。
培养专业化的质量成本管理团队
培养专业化的质量成本管理团队是实施质量成本 管理体系的基础。
对现有员工进行培训,提高其对质量成本管理的 认识和技能。
引进具有质量成本管理经验的专业人才,增强团 队实力。
定期组织团队交流和分享经验,提高团队能力和 水平。
建立完善的质量信息管理系统
建立完善的质量信息管理系 统是实施质量成本管理体系 的重要保障。
收集并整理企业各部门的质 量信息,实现信息共享。
利用信息化手段进行数据分 析,为质量改进提供支持。
提升客户满意度
质量成本管理不仅关注产品的物理特性,还关注产品的功 能和性能,以及客户的需求和期望。通过满足客户需求, 提高客户满意度。
预防和纠正质量问题
质量成本管理强调在生产过程中对质量进行实时监控和预 测,及时发现和解决潜在问题,从而预防和纠正质量问题 。
质量成本管理的发展历程
质量成本管理的起源
02
建立行业标准:该行业内多家企业共同制定了行业标准,明确
了产品质量的要求和成本控制的范围。
共享资源:行业内多家企业共同投资建立了共享资源平台,实
03
现了资源共享和优化配置,降低了企业的运营成本。
案例三
联合采购
行业内多家企业联合采购原材料 和零部件,通过集中采购降低了 采购成本。
互相学习与借鉴
行业内各家企业互相学习与借鉴 先进的质量成本管理方法和技术 ,不断提高自身的管理水平。

质量成本管理方法

质量成本管理方法

质量本钞票一、质量经济性质量是经济开展的战略咨询题,质量水平的上下,反映了一个企业、一个地区乃至一个国家和民族的素养。

质量治理是兴国之道,治国之策。

人类社会自从有了生产活动,特别是以交换为目的的商品生产活动,便产生了质量的活动。

围绕质量形成全过程的所有治理活动,都可称为质量治理活动。

人类通过劳动增加社会物质财宝,不仅表现在数量上,更重要的是表现在质量上。

质量是构成社会财宝的要害内容。

从人们衣、食、住、行,到休闲、工作、医疗、环境等无不与质量息息相关。

优良的产品和效劳质量能给人们带来便利和愉快,给企业带来效益和开展,给国家带来繁华和强大。

而劣质的产品和效劳会给人们带来苦恼甚至灾难。

二、质量的概念质量的概念最初仅用于产品,以后逐渐扩展到效劳、过程、体系和组织,以及以上几项的组合。

质量:一组固有特性满足要求的程度。

从质量的概念中,能够理解到:质量的内涵是由一组固有特性组成,同时这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。

质量具有经济性、广义性、时效性和相对性。

①质量的经济性:由于要求聚拢了价值的表现,价廉物美实际上是反映人们的价值取向,物有所值,确实是根基讲明质量有经济性的表征。

尽管顾客和组织关注质量的角度是不同的,但对经济性的考虑是一样的。

高质量意味着最少的投进,获得最大效益的产品。

②质量的广义性:在质量治理体系所涉及的范畴内,组织的相关方对组织的产品、过程或体系都可能提出要求。

而产品、过程和体系又都具有固有特性,因此,质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量。

③质量的时效性:由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期瞧是不断变化的,例如,原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的迎接。

因此,组织应不断地调整对质量的要求。

④质量的相对性:组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求;也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求;需求不同,质量要求也就不同,只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。

质量成本管理体系

质量成本管理体系

质量成本管理体系汇报人:2024-01-05•质量成本管理概述•质量成本管理体系的构建•质量成本管理体系的实施与运行目录•质量成本管理体系的考核与评价•质量成本管理体系的案例分析01质量成本管理概述质量成本相关概念鉴定成本指企业为评估产品是否符合要求而产生的费用,如检验、测试等。

预防成本指企业为预防产品不符合要求而进行的投资,如质量策划、质量培训等。

质量成本指企业为确保和提高产品质量而投入的所有资源,包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。

内部故障成本指产品在交付前因不符合要求而产生的损失,如返工、报废等。

外部故障成本指产品在交付后因不符合要求而产生的损失,如退货、维修等。

通过有效的质量成本管理,企业可以更好地了解和控制产品质量,从而提高产品质量水平。

提高产品质量通过优化质量成本结构,企业可以减少不必要的浪费和损失,从而降低生产成本。

降低生产成本高质量的产品可以更好地满足客户需求,从而提高客户满意度和忠诚度。

提高客户满意度有效的质量成本管理可以帮助企业在激烈的市场竞争中获得优势,提高市场份额和盈利能力。

增强企业竞争力质量成本管理的重要性02质量成本管理体系的构建03流程设计设计质量成本预测、计划、核算、分析、反馈和改进等流程。

01组织结构明确质量成本管理组织架构,确定各部门职责和分工。

02制度建设制定质量成本管理制度,规范质量成本核算、分析和控制流程。

人员合理配置资源,确保质量成本控制的有效实施。

资源方法信息01020403建立完善的质量成本信息收集、整理、分析和报告机制。

培训员工,提高全员质量意识和成本管理水平。

采用科学的质量成本管理方法和工具,提高管理效率。

质量成本管理体系的建立步骤评估现有管理体系的优缺点,明确改进方向。

诊断现有管理体系制定详细的质量成本管理体系实施计划。

组织培训活动,提高员工对质量成本管理的认识和重视程度。

按照实施计划逐步推进质量成本管理体系的建设。

对实施过程进行监督,发现问题及时改进,不断完善管理体系。

质量成本管理规定

质量成本管理规定

质量成本管理规定近年来,质量成本管理已经成为企业管理的重要环节之一。

质量成本是指为了达到预定质量目标而发生的各种费用,包括预防成本、评审成本、内部故障成本和外部故障成本。

有效的质量成本管理可以帮助企业降低成本、提高产品质量、增强竞争力。

针对这一问题,本文将详细介绍质量成本管理规定。

一、预防成本预防成本是指为了预防产品或服务出现质量问题而产生的费用。

预防成本的管理目标是最大限度地减少产品质量问题的发生,从而降低日后的修复成本。

在质量成本管理规定中,企业应明确预防成本的管理职责和指标,包括定期的培训和教育、质量检查和评估等方面。

二、评审成本评审成本是指为了发现并解决质量问题而进行的各种评审活动所产生的费用。

企业应建立评审成本管理机制,确保评审工作的高效进行,避免因评审不足而导致的质量问题。

在质量成本管理规定中,企业可以制定评审成本的预算和计划,明确评审责任人,并建立评审结果的跟踪和整改机制。

三、内部故障成本内部故障成本是指在企业内部发生的质量问题所造成的损失和支出。

这些成本包括了废品、返工、报废、停机等方面的费用。

企业应该关注内部故障成本的管控,通过改进生产工艺和质量管理体系,减少内部故障成本的发生。

在质量成本管理规定中,可以制定内部故障成本的控制指标,建立成本核算和分析机制,推动质量管理水平的提升。

四、外部故障成本外部故障成本是指产品或服务到达客户手中后,由于质量问题而造成的损失和支出。

这些成本包括了客户投诉处理、退货和赔偿等费用。

外部故障成本的管理是企业质量管理的关键环节之一。

企业应重视外部故障成本的控制和补救,通过提供优质的产品和服务,有效降低外部故障成本的发生。

在质量成本管理规定中,可以制定对外部故障成本的预防和控制措施,加强与客户的沟通和反馈机制。

五、质量成本管理体系为了有效地管理质量成本,企业应建立完善的质量成本管理体系。

这个体系应包括了质量成本管理的目标、职责和权责划分、工作流程和数据报告等方面的内容。

供应商考核评估管理的七大指标体系QCDSTAP

供应商考核评估管理的七大指标体系QCDSTAP

供应商管理指标体系包括七个方面:质量(Quality )、成本(Cost)、交货(Delivery )、服务(Service)、技术(Technology )、资产(Asset)、员工与流程(PeopleandProcess ),合称 QCDSTAP 。

六西格玛管理中有句名言:你设立什么样的指标,就得到什么。

换言之,你想得到什么,那就设立相应的指标。

建立合理的指标体系,来引导个人和组织的行为,达到预期的目标,是目标管理的基本出发点,贯穿现代管理的每个环节,也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。

公司的成功离不开本身的努力,也取决于供应商的表现。

合理的供应商管理指标,不但利于激励供应商达到一定的目标,也可统一供应商与公司的目标。

那么,供应商绩效指标如何设置?这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

总体上,供应商管理指标体系包括七个方面:质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology )、资产(Asset)、员工与流程(PeopleandProcess ),合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母。

前三个指标各行各业通用,相对易于统计,属硬性指标,是供应商管理绩效的直接表现;后三个指标相对难于量化,是软性指标,但却是保证前三个指标的根本。

服务指标介于中间,是供应商增加价值的重要表现。

前三个指标广为接受并应用;对其余指标的认识、理解则参差不齐,对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标( Quality )常用的是百万次品率。

优点是简单易行,缺点是一个螺丝钉与一个价值 10000 元的发动机的比例一样,质量问题出在哪里都算一个次品。

供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。

在不同行业,标准大不相同。

例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业,百万次品率能达到 3000 就是世界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下,这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

[全]质量成本控制方案

[全]质量成本控制方案

质量成本控制方案一、目的为了不断降低产品成本,提高企业的经济效益,为评定质量体系的有效性提供依据,为更好的实施质量成本控制管理,特制定本方案。

二、质量成本的内涵质量成本是指企业为了保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及因未达到产品质量标准,不能满足用户和消费者需求而产生的一切损失。

质量成本一般包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。

三、质量成本控制程序(一)开展质量成本管理的宣传、教育开展质量成本管理的宣传、教育和普及工作,对从事质量成本管理的人员进行专门培训。

培训的内容应包括以下三个方面。

1 .质量成本项目的构成。

2 .质量成本数据的收集及其注意事项。

3 .质量成本的统计、核算、分析、报告、计划和控制方法。

(二)建立质量成本管理体系1.建立质量成本人员管理组织结构依据质量成本管理需要,确定各有关部门的专、兼职质量成本核算、统计和管理人员,并明确其职责和任务,具体如下表所示。

质量成本管理职责一览表管理机构名称具体职责高级最高对质量成本管理全面负责管理管理层者管理协助最高管理者全面做好质量成本管理工作者代表总工对质量成本的综合分析和改进工作负责程师总会对质量成本预测、计划、核算、经济分析和质量成本数据的计师真实性和准确性负责总经对质量成本指标的下达、控制、考核及产生的效益负责济师质量管理部 1.会同财务部和销售、采购、生产计划、设计、工艺和制造等相关部门制定质量成本管理制度,确定质量成本核算项目2.组织落实、监督、考核质量成本计划,并对计划外质量费用控制管理3.每月根据要求提供本部门的有关质量成本数据,定期上报财务部4.协调质量成本管理活动,对有争议的质量成本责任作出仲裁5.负责质量成本综合分析工作,定期向领导提供质量成本报告6.根据质量成本综合分析结果,制定相应的质量成本改进措施及改进计划,送有关责任部门实施财务部1.根据质量管理部提供的质量成本计划草案,编制质量成本计划2.参与制定质量成本管理制度,提出质量成本核算程序3.参与确定质量核算项目4.组织有关人员收集、核算质量成本数据,并进行汇总统计、核算5.编制并提供质量成本数据的收集、核算及经济分析所需的报表6.组织质量成本经济分析,定期向领导和质量管理部门提供质量成本经济分析报告和有关资料其他相关部门1.执行本部门质量成本计划,提出措施2.收集、核算并提供本部门质量成本数据、报表和质量成本分析报告、按期上报3.对质量成本管理工作中提出与本部门有关的问题进行整改,需要时采取纠正措施或预防措施2.建立质量成本指标体系(三)制定质量成本管理的标准或制度制定开展质量成本管理的程序,规定质量成本原始记录表格的内容与格式,建立质量成本管理的评审制度或标准。

品质部质量成本管理规范(三阶文件)

品质部质量成本管理规范(三阶文件)

版本/修改号页 码1. 目的:实施质量成本管理, 是为了不断降低产品成本, 提高企业的经济效益, 并为评定质量体系的有效性提供依据。

2.范围:本公司质量成本的管理工作。

3.定义:3.1 质量成本:是一种动态成本,是总成本和商品成本的一部份,由预防成本、鉴定成本、内部失效成本、外部失效成本组成。

3.2 预防成本:为调查、预防或者减少不合格或者缺陷所支付的成本费用。

3.3 鉴定成本:为评估产品质量是否符合产品质量要求而进行的检验和检查、试验的费用。

3.4 内部损失成本:产品或者服务在交货前因未能满足规定的产品/服务质量要求所发生的一切成本损失费用。

3.5 外部损失成本:产品或者服务在交付后因未能满足规定的产品/服务质量要求所发生的一切成本损失费用。

4.权责 :4.1 财务部4.1.1 负责归集、核算、汇总各部门的质量成本数据,并编制质量成本月报表。

4.1.2 每月会同品管部对质量成本进行分析,及时向领导和有关部门提供分析报告和有关资料。

4.2 品管部4.2.1 每月根据要求提供本部门的有关质量成本数据,定期上报财务部。

4.2.2 负责对质量成本进行综合分析。

4.2.3 根据质量成本综合分析结果,制订相应的质量成本改进措施,送有关责任部门实施。

4.3 其他部门4.3.1 每月根据要求提供本部门的有关质量成本数据,定期上报财务部。

5.流程图(无)6.作业内容与补充说明: 6.1 设置质量成本科目:见下表B/0 第1 页 共 4 页版本/修改号页 码质量成本科目费用一览表一级科目三级科目质 量 培 训 费 质 量 管 理 活动费 质 量 改 进 措施费质 量 评 审 费 工 资 及 福 利基金 试 验 检 测 费 品 保 部 办 公费 工 资 及 福 利基金 检测设定、 折旧费报 废 损 失 费 返 工 返 修 费 停 机 损 失 费 质 量 事 故 处理费 索赔费退 货 损 失 费说 明为达到质量要求或者改进质量的目的,提高职工的质量意识和质量管理的业务水 平,进行培训所支付的费用。

质量管理学第3章 质量成本与经济性分析

质量管理学第3章  质量成本与经济性分析

质量成本总额
最低成本点 A
I区
质量改进区 损失成本>70% 预防成本<5%
II区
质量控制区 损失成本≈50% 预防成本≈10%
III区
质量过剩区 损失成本<40% 预防与鉴定成本>50%
第3章 质量成本与经济性分析
❖ 3.1质量成本
❖ 质量成本的分析
❖ 质量成本的分析是质量成本管理的重点环节之一,通过质量成 本核算的数据,经过分析,找出质量存在的问题和管理上的薄 弱环节,提出需要改进的措施并向各级领导提供资料信息和建 议,以便对质量中的问题作出正确的决策。
2、提高生产制造过程的质 量经济性
3、提高产品的使用过程的 质量经济性
第3章 质量成本与经济性分析
❖ 3.2质量经济性
❖ 产品寿命周期全过程的经济性
第3章 质量成本与经济性分析
❖ 3.1质量成本
❖ 质量成本的分析 • 质量成本指标体系
2、结构比例指标 •预防成本占质量总成本的比例 •鉴定成本占质量总成本的比例 •内部损失成本占质量总成本的比例 •外部损失成本占质量总成本的比例
第3章 质量成本与经济性分析
❖ 3.1质量成本
❖ 质量成本的分析 • 质量成本指标体系
第3章 质量成本与经济性分析
❖ 3.2质量经济性
❖ 质量经济性的内涵
质量经济性强调产品不仅要满足适用 性要求,还应该讲求经济性,也就是 说要讲求成本低,要研究产品质量同 成本变化的关系。
产品质量
成本
第3章 质量成本与经济性分析
❖ 3.2质量经济性
❖ 产品寿命周期全过程的经济性
1、提高产ห้องสมุดไป่ตู้开发设计过程 的质量经济性

经济学质量成本相关标准

经济学质量成本相关标准

经济学质量成本相关标准
经济学质量成本相关的标准主要包括以下几个方面:
1. 质量成本的界定:质量成本被定义为一定时期内的故障(损失)成本。

具体包括内部故障(损失)成本和外部故障(损失)成本。

内部故障(损失)成本主要指产品在出厂前由于质量缺陷或故障造成的损失,例如废品损失费、返工或返修损失费等。

外部故障(损失)成本则主要是产品在交付后不能满足质量要求所造成的损失,例如顾客退货损失费、产品责任费、投诉费等。

2. 质量成本的目的:质量成本主要用于衡量公司质量管理体系运行的有效性,它是一个综合的成果体现。

通过分析和控制质量成本,企业可以进一步提高产品质量,降低产品成本,提高经济效益。

3. 质量成本的计算公式:质量成本等于内部故障(损失)成本加上外部故障(损失)成本。

内部故障(损失)成本包括报废损失费和返工或返修损失费;外部故障(损失)成本包括顾客退货损失费、产品责任费和投诉费等。

4. 质量成本的统计与报告:企业中的技质部、生产部、财务部和销售部等各部门需分工合作,按月收集、汇总、分析质量成本数据,并及时向管理者代表报告。

财务部负责质量成本费用科目的设置、核算标准,并组织落实、统计和核算工作。

以上内容仅供参考,如需更全面准确的信息,可以查阅与经济学质量成本相关的标准文献。

质量成本指标

质量成本指标

质量成本指标一、质量成本的定义和构成质量成本是指在确保产品或服务质量达到预定水平所需的全部费用,包括预防成本、鉴定成本、内部失败成本和外部失败成本等。

这些成本源于企业为确保产品或服务的质量而进行的管理活动、监控活动和预防活动等。

1.预防成本:预防成本是指为了防止不合格产品或服务的发生而产生的费用,例如质量策划、质量培训、质量控制等方面的费用。

2.鉴定成本:鉴定成本是指为了评估产品或服务的质量而产生的费用,例如检验、测试、审计等方面的费用。

3.内部失败成本:内部失败成本是指产品或服务在交付前由于质量问题而产生的费用,例如废品、返工、修复等方面的费用。

4.外部失败成本:外部失败成本是指产品或服务在交付后由于质量问题而产生的费用,例如退货、保修、客户投诉处理等方面的费用。

二、质量成本在企业管理中的重要性质量成本是企业管理中非常重要的一个指标,它不仅反映了企业的质量管理水平,还直接影响到企业的经济效益和市场竞争力。

通过有效地管理和控制质量成本,企业可以降低质量损失,提高产品质量,增强客户满意度,从而获得更多的市场份额和竞争优势。

此外,质量成本还可以帮助企业进行质量策划和决策,制定出更加科学、合理和可行的质量战略。

三、关键质量成本指标在质量成本的管理中,有一些关键的质量成本指标是非常重要的,它们可以帮助企业了解和控制自身的质量状况和经济效益。

以下是一些关键的质量成本指标:1.废品率:废品率是指生产过程中产生的不合格品的数量与总生产数量的比值,这个指标可以帮助企业了解生产过程中的质量控制情况,及时发现并解决潜在的质量问题。

2.返工率:返工率是指需要返工的不合格品的数量与总生产数量的比值,这个指标也可以反映生产过程中的质量控制情况,同时也可以帮助企业了解产品的稳定性和可靠性。

3.投诉率:投诉率是指客户对产品或服务不满意而进行投诉的比例,这个指标可以反映客户对企业的产品和服务的满意度,帮助企业发现并改进潜在的问题。

第三章 质量成本管理

第三章 质量成本管理

第二节 质量成本的管理
4.质量成本的统计与核算
按照确定的质量成本科目,收集质量成本的数据,进行质 量成本的统计与核算。
第一节 质量成本概述
3.销售服务工作中质量成本的运用
销售部门在产品出厂前后都能做好用户服务工 作,如产品售出后,对用户进行培训,教会他们如 何正确使用和维修产品;在产品投入使用后,又能 做好服务和调查工作,就能避免因使用不当而造成 的事故损失,并能把用户的意见和建议反馈到有关 部门,做为改进质量的依据。
b. 工序间检验费用
指对中间产品和产品制造过 程中各工序的状况进行鉴定所支 付的费用。
c. 成品检验费用
指对产品入库、出厂的质量 鉴定所发生的费用。
e. 检验和试验设备费用
查核产品在整个加工期间是 否符合质量要求所需的检测和试 验设备等费用 。
f. 工资及附加费用
专职检测、计量人员的工资、 检验部门的办公费、各种附加费 用等。
(1)企业内部损失成本
a. 废品损失; b. 返工返修损失; c. 复检测试费用; d. 停工损失; e. 产量损失; f. 故障损失处理费用; g. 降级损失等。
a. 废品损失费
指无法修复或在经济上不值得修 复的产成品、半成品、在制品、试生 产产品等因报废的净损失价值。
b. 返工返修损失
指对不合格的产成品、半成品、在制品进 行修复而使其合格所耗用的原料、材料、动力、 人力等费用。
(2)质量成本的报告 质量成本报告是根据质量成本分析的结果,向领导及有关部门
汇报时所作的书面陈述,以作为制订质量方针目标、评价质量体系 的有效性和进行质量改进的依据。
第二节 质量成本的管理
3.质量成本的控制和考核
(1)质量成本的控制 质量成本控制是以质量成本计划所制订的目标要求为

IATF16949验厂文件-9.3.2-2016质量成本控制规范

IATF16949验厂文件-9.3.2-2016质量成本控制规范

1 目的明确质量成本管理的基本原则和实施质量成本预测、计划、核算、分析、控制、考核和报告等环节的方法、内容和程序。

2 范围适用于本公司质量成本的实施和管理。

3 定义无。

4 职责4.1质量部负责质量成本管理的日常指导工作,组织制定质量改进措施,保证质量成本降低。

负责根据成本状况制订质量改进计划并组织落实。

4.2财务部是负责质量成本管理的总归口部门。

4.3各相关部门负责按规定的程序提供相应的数据。

4.4财务人员负责根据相关部门提供的资料、数据及原始凭证进行会计核算与汇总。

5 程序内容5.1 原则5.1.1实施质量成本管理,是以寻求适宜的产品质量成本为手段,提高企业质量管理水平和质量保证能力。

5.1.2实施质量成本管理,是对每一环节实施一系列的组织和活动,做到数据可靠、核算正确、分析透彻、控制有效、考核真实,以达到适宜的产品质量成本。

5.2 质量成本管理的组织和实施5.2.1质量成本管理工作由总经理统一领导,财务归口、品质部协助管理,并由技术部、生产部、行政人事部和各生产车间共同组成组织体系。

5.2.2财务应组织实施质量成本统计和核算,并负责定期编制“质量财务报告”和“质量成本分析报告”。

5.2.3品质部组织落实、监督、考核质量成本计划,制订质量改进计划并组织落实。

5.2.4各质量职能部门应配备兼职质量成本核算人员,负责本部门质量成本信息的收集、分析和处理。

核算人员在业务上接受财务部的指导。

5.3质量成本指标体系结合本公司实际及产品特点,建立质量成本指标体系如下:5.3.1预防成本率(%)=(预防成本÷质量成本)×100%5.3.2鉴定成本率(%)=(鉴定成本÷质量成本)×100%5.3.3内部损失成本率(%)=(内部损失成本÷质量成本)×100%5.3.4外部损失成本率(%)=(外部损失成本÷质量成本)×100%5.4质量成本预测质量成本预测是制定质量成本计划的基础,品质部、财务部应根据企业的经营目标和历史资料、国内外同行的信息、产品技术条件和质量要求,采用科学的方法,对质量成本的目标值进行短期(一年)、中长期(三至五年)的预测。

第3章质量成本与经济性分析

第3章质量成本与经济性分析
1 -5
质量管 理学
质量成本的构成
(3)内部故障(内部损失)成本:指产品出厂前由 于质量不符合要求而造成的损失,以及为处理故 障所发生的费用。如报废损失、返工返修损失、 降级使用损失、停工损失、质量事故分析及处理 费。
(4)外部故障(外部损失)成本:指产品交付使用 后因不能满足质量要求而造成的各种损失。如顾 客投诉处理费、退货损失、赔偿损失、产品售后 服务费。
1 - 31
质量管 理学
劣质成本的分类
1、显见成本:如实际核算中的成本,如浪费、报废 、返工/返修、测试、检验、顾客投诉、退货等。 约占总成本的20%
2、隐含成本:如加班过多、上门服务支出过多、文 件延迟、对现状缺少跟踪、报价或结帐错误、未 正确完成销售订单、不必要的快递、人员流动过 于频繁、顾客赔偿备用金等,以及交货期延误、 新产品延迟上市、丧失销售机会、丢失顾客、不 良评价等。约占总成本的80%。
质量管 第 3 章 质量成本与经济
理学
性分析
3.1 质量成本 3.2 质量经济性
1 -1
质量管 理学
学习目标
1. 掌握质量成本的概念、核算和分析方法 2. 了解提高质量经济性的方法
1 -2
质量管 理学
3.1 质量成本
3.1.1 概述 3.1.2 质量成本的核算 3.1.3 质量成本曲线 3.1.4 质量成本的分析 3.1.5 劣质成本 3.1.6 质量成本管理
1 - 29
质量管 理学
质量成本报告
(1)质量成本的统计核算 (2)质量成本计划的执行情况及对比分析 (3)质量成本趋势分析结果 (4)质量成本指标分析结果 (5)分析并找出质量成本的关键影响因素,提出改
进措施
(6)提出典型事件的分析结果 (7)对质量管理存在的问题及取得的成果做出说明 (8)对质量管理体系的有效性做出评价
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0.04%
0.13%
48.83%
Hale Waihona Puke 36.67%3.19%
11.31%
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编号:01
综合废品损失率= 内部质量损失率= 外部质量损失率= 预防成本率= 鉴定成本= 内部损失成本率= 外部损失成本率= 质量成本率=
宁波联合华发五金机械有限公司2014年01月质量成本指标体系
内部损失成本+外部损失成本 产品总成本 内部损失成本 产品总成本 外部损失成本 产品总成本 预防成本 质量成本 鉴定成本 质量成本 内部损失成本 质量成本 外部损失成本 质量成本 质量成本 产品总成本 ×100% ×100% ×100% ×100% ×100% ×100% ×100% ×100% 813.85+2880.62 2176843.79 813.85 2151367.44 2880.62 2151367.44 12439.27 25476.35 9342.61 25476.35 813.85 25476.35 2880.62 25476.35 25476.35 2151367.44 ×100%=0.17% ×100%=0.04% ×100%=0.13% ×100%=48.83% ×100%=36.67% ×100%=3.19% ×100%=11.31% ×100%=1.18%
编号:02
综合废品损失率= 内部质量损失率= 外部质量损失率= 预防成本率= 鉴定成本= 内部损失成本率= 外部损失成本率= 质量成本率=
宁波联合华发五金机械有限公司2014年02月质量成本指标体系
内部损失成本+外部损失成本 产品总成本 内部损失成本 产品总成本 外部损失成本 产品总成本 预防成本 质量成本 鉴定成本 质量成本 内部损失成本 质量成本 外部损失成本 质量成本 质量成本 产品总成本 ×100% ×100% ×100% ×100% ×100% ×100% ×100% ×100% 84.28+14733.43 2658410.21 84.28 2658410.21 14733.43 2658410.21 11165.2 35225.52 9242.61 35225.52 84.28 35225.52 14733.43 35225.52 35225.52 2658410.21 ×100%=0.56% ×100%=0.003% ×100%=0.55% ×100%=31.7% ×100%=26.24% ×100%=0.24% ×100%=41.83% ×100%=1.33%
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