海尔信息化案例分析

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[指导]案例二海尔：基于信息技术的一体化供应链管理

[指导]案例二海尔：基于信息技术的一体化供应链管理案例二海尔:基于信息技术的一体化供应链管理作为我国乃至世界上很有影响力的家电制造厂商，海尔集团一直面对着国内外同行业的激烈竞争，制造成本可能的降低已经非常有限，为了保证企业的生存和发展，物流能力的开发与提升成为海尔新战略的一个重要组成部分。

1999年，海尔成立了专门的物流推进重组、供应链管理、物流产业化的三个发展阶段。

到了2002年，海尔集团平均每个月接到6000多个销售订单，订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。

海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。

海尔国际物流中心货区面积7200平方米，其吞吐量相当于原来普通平面仓库的30万平方米。

同样的工作量，海尔物流中心只有10个叉车司机，而按原来的模式，一般仓库至少要上百人。

短短二三年达到这样的成绩，得益于海尔物流管理体系的发展。

其特点有:1)一体化供应链管理海尔通过整合内部资源和优化外部资源，成绩斐然:统一采购，实现每年材料成本降低5%;统一仓储，呆滞物资降低90%，库存资金减少63%;实施一体化供应链管理，是供应商有原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74%，从而建立起强大的全球供应链网络。

GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力的保障了海尔产品的质量和交货期。

1) 先进的信息化采购平台海尔的BBP采购平台有网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台组成。

通过海尔的网上订单管理平台，所有的供应商均在网上接受订单。

同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性和可执行性，使海尔的采购周期由原来的10天减少到了3天，下达订单的周期缩短至现在的不到10天，同时供应商可以在网上查询库存、配额、价格等信息，从而能够及时补货，实现JIT采购。

网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100%，为海尔节约了大量的差旅费，同时降低了供应链管理成本。

海尔集团信息化案例

海尔集团以信息化打造全球化企业集团一、企业概况海尔集团是世界第四大白色家电制造商，中国电子信息百强企业之首。

在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，2006年，海尔全球营业额实现1075亿元。

2007年海尔品牌价值高达786亿元。

海尔已跻身世界级品牌行列。

智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。

目前，海尔累计申请专利7000项（其中发明专利近900项），拥有软件著作权589项，主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项，海尔的创新能力已达世界级水平。

海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

二、海尔信息化模式概述海尔的全面信息化以业务流程再造为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流的运动，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标，解决了三码（人码、定单码、物码）不合一，不能及时有效管理；信息系统不支持定单执行全过程管理；系统不支持用户和客户管理等问题。

海尔的企业全面信息化构建了：全集团统一营销、采购、结算，并利用全球供应链资源搭建起全球采购配送网络，辅以支持流程和管理流程。

以市场链为主线实现了企业内外信息系统的集成和并发同步执行，带动了供应链内配套的中小企业的信息化。

三、海尔的全面信息化：海尔利用“前台一张网后台一条链”的闭环系统，已经实现全供应链的集成和应用的OneFace（统一界面），实现对客户、对供应商、对最终用户的增值服务：供应链系统、ERP 系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、客户服务响应系统，各子系统之间无缝连接。

(一)与用户：通过2000年建立的B2C电子商务网站实现了与用户之间“零距离”。

海尔从2001年实现了电子商务交易，网上结算，拓展出新的结算功能：资金的清算、异地资金的在线管理、银行账的网上核对等。

管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化

中国十大世界级品牌全球最具声望大企业 600强 600强亚洲企业200强亚洲企业200强中国内地企业综合领导力世界白色家电品牌排名第一全球市场占有率5.1% 全球市场占有率5.1%
海尔信息化发展历程
海尔集团从80年代开始不断改进企业海尔集团从80年代开始不断改进企业的组织结构和管理方式，90年代建立了的组织结构和管理方式，90年代建立了事业部制” 1998年以订单信息为中心 “事业部制”，1998年以订单信息为中心进行了业务流程再造， 2000年完成构筑进行了业务流程再造，于2000年完成构筑了企业内部的SCM（供应链系统）、）、物流了企业内部的SCM（供应链系统）、物流配送系统、资金流管理结算系统。2002年配送系统、资金流管理结算系统。2002年推出一套具海尔管理特色的客户关系管理系统。系统。
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问题1 问题
企业基础设施人力资源管理自动化系统的设计 JIT 采购仓库自动化操作招聘、招聘、培训订单信息流设计 JIT 分拨柔性制造、柔性制造、 B2B2C定 B2B2C定制生产线物流配送系统情报系统招聘服务手册与程序
研究与开发
采购
JIT 送料 JIT 三定配送系统
海尔
公司的信息化
案例简介案例分析
问题解答
成员介绍
简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌，是我国大规模的跨国企业集团。旗下19项产品被评为中国名牌，企业集团。旗下19项产品被评为中国名牌，其中多项被评为首批中国世界名牌。海尔通过深入推进信息化流程再造，建立了从以用户为中心的信息化流程，搭建了全球化运营的物流、资金流、信息流网络，创出了中华民族自己的世界一流名牌。

第六组海尔案例分析

海尔正在对供应链管理系统进行更加深入的优化，原来供应商能够了解“到天”的信息就已经感觉很及时了，而现在海尔正力图通过看单管理，使供应商实时了解海尔生产线每分每秒的节拍，并进而使供应链响应速度提高“到分”、“到秒”，这一努力对海尔的IT系统提出了更高的要求。
（二）整合供应链—实现零库存
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中间的每一道工序都是在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、 ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
2、定单信息流驱动—同步并行工程
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动。所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。
3、零距离、零库存—零运营资本
海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM 联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的 CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。
与供应商“近距离接触”的一个最大好处是，由于距离缩短，供应商可以按定单、根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直接配送到海尔生产线，实现线到线供货。在这种供应链方式下，物料可以经由工装车从供应商的工位直接运送到海尔的工位，既大大加快了响应速度，又大量节省了包装和运输费用，同时也减少了装卸、运输过程中可能造成的零部件损坏。

管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化

4、运营：
a、海尔在2000年就已经完成了业务流程再造，构筑了企业内部的SCM（供应链）系统、物流配送系统、资金流管理结算系统。经过ERP的整合，这些系统形成了以订单信息流为核心的”后台一条链”eCIS之后，前期收集、整理和归类的工作只占整个处理时间的20%。情报人员可以腾出80%的时间来应付判断、分析等后期工作，彻底摆正了“漏斗”。
海尔公司信息化案例分析报告
小组介绍
1.小组成员
组长：
组员：
2.小组分工
PPT制作：PPT演示：
资料收集：
资料整理：
案例分析报告：
讲稿制作：
准备过程
1.案例讨论
(1).第一次讨论在4月30日进行。该次讨论主要进行了两方面的工作。第一点是进行分工，以保证整个准备工作顺利。第二点是对整个PPT的结构以及所要讨论的两个问题尽心初步的判断，主要有以下几点：
2其次是海尔的组织结构创新，在海尔的“市场惟一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。
3管理集成创新，把分属于不同业务流程的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位，使信息的流动货币化，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限度的、共享企业资源的管理集成平台。
还防止了暗箱操作、中饱私囊的情况发生。
二、基本活动
1、输入物流：这里的输入包括各种资源的输入。除了实体的资源的流入以外，还有信息的流入。e.g.如果接到用户的投诉电话，那么投入的是用户的是用户不满的信息，那么产出就应该是怎样提高对客户忠诚度的信息。这也就是海尔集团信息化建设的三个原则之一的“一个关系。

海尔集团信息化成本管理案例分析

海尔集团信息化成本管理案例分析海尔集团信息化成本管理案例分析一、案例背景海尔集团是中国著名的家电制造企业，通过多年的发展，已经成为全球最大的家电企业之一。

为了适应市场竞争的变化和提高企业的运营效率，海尔集团决定进行信息化建设，将各个部门的业务流程和信息系统进行集成，并进行统一的管理。

然而，在信息化建设过程中，海尔集团面临着众多挑战，特别是成本管理方面的问题。

二、成本管理问题1. 高投入信息化建设需要大量的投入，包括硬件设备、软件系统、人员培训等方面的费用。

海尔集团在信息化建设初期，由于对相关技术和成本把握不准确，导致投入过大，使得企业在信息化建设初期就面临了巨大的财务压力。

2. 成本控制困难信息化建设往往是一个长期的过程，各个阶段都需要不断地投入资金。

然而，由于整个信息化建设的复杂性和不确定性，海尔集团很难准确控制每个阶段的成本。

这导致了海尔集团在信息化建设过程中，无法有效地控制成本，造成了资源的浪费。

3. 培训成本高为了确保信息系统有效运行，海尔集团需要对员工进行培训，使其掌握相关的知识和技能。

然而，培训成本对于企业来说是一个相对较大的开支，特别是对于规模庞大的企业而言。

对于海尔集团来说，培训成本不仅包括培训师的工资，还包括员工培训期间的工资和培训材料等费用。

三、成本管理策略为了解决海尔集团在信息化建设中的成本管理问题，采取以下策略：1. 成本预算和控制在信息化建设初期，海尔集团需要对各个阶段的投入进行明确的预算，并制定相应的成本控制措施。

同时，海尔集团还需根据实际情况进行定期的成本评估，及时调整预算，确保成本的有效控制。

2. 选择合适的供应商在选择信息化建设的供应商时，海尔集团需充分考虑供应商的技术实力和价格竞争力，确保能够获得最佳性价比的产品和服务。

与供应商建立长期的合作关系，可以在一定程度上降低成本，并提高建设质量。

3. 强化项目管理信息化建设是一个复杂的项目，要求相关部门的密切配合和协调。

海尔集团信息化案例介绍

海尔集团信息化案例介绍摘要：在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条,保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。

那么海尔集团是怎么解决这些问题的呢？关键词：信息化供应链管理财务管理海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。

现有工业园13个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。

产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。

2004年，海尔集团全球营业额实现1016亿元。

2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名.在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中,中国海尔排在第95位，实现中国品牌零的突破。

在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。

面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径.全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程,通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化.没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。

面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造.海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。

通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。

一、以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。

案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式

案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。

通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。

海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。

随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。

海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。

这就要求企业更多地贴近市场和用户。

市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。

过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。

如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。

下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。

所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。

由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。

员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。

如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。

ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。

海尔集团企业信息化集成案例分析

2020/11/9
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“正三角”与“倒三角”管理架构对比
市场和客户
响应客户需求
老总
获取市场信息
中层管理者一线工作人员
反馈信息
获取市场信息
响应客户需求
一线工作人员
中层管理者老总
支持、监督、推进
正三角管理法
倒三角管理法
2020/11/9
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16.3 海尔集团面临挑战
一、海尔集团信息化进程 1992年，海尔集团制定出台企业信息化发展规划，同
海尔集团企业信息化集成案例分析
技术创新，变革未来
16.1引例：不一样的海尔——U-home云社区解决方案
一、U-home智能家居介绍海尔U-home是国内最早进行全系列网络家电研发的
企业，2010年推出了全球首套基于U-home2．0技术的物联网家电，并在2010上海世博会上成为全球关注的焦点。目前U-home智能家居解决方案通过提供云社区、物联网社区、混合组网社区方案实现智能社区智能家居的服务要求。
全球采购网络供应商
采购
采购JIT 物流
订单信息流
订单信息流
网络（SAP SCM）信息流
生产物料流程
制成品物流
全球客户网络客户
原材料物流JIT
制成品物流JIT
物流
物流
计算机信息系统海尔集团文化
物流
2020/11/9
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16.4 SCM、ERP、CRM系统集成
三、海尔集团ERP子系统（一）海尔全球ERP目标
全球化品牌战略国际化战略
1984
全面质量管理
1991
OEC 管理模式
1998

海尔案例分析

案例分析报告：海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，首席执行官张瑞敏是海尔主要创始人。

截止到2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。

2009年海尔集团全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌。

经济全球化和网络经济时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。

为了对应于这种新趋势，抓住这一难得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。

因为国际化是海尔一个重要发展战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。

另外张瑞敏认为企业如果在网上没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。

在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。

所以在这种情况下，张瑞敏说出了：“以后企业，要么上网，要么死亡”。

这句话，也为其他企业敲响了警钟。

问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。

在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。

在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。

海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。

物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。

海尔信息管理案例分析

海尔信息管理案例分析青岛海尔集团是从1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。

企业自创立以来，始终重视信息技术的开发和应用工作，把信息工作列入企业的首要工作，特别重视计算机网络信息技术的开发、应用和推广工作。

海尔集团一直重视信息化工作，1992年海尔集团成立时，就确定由直属于集团公司的规划发展中心兼管全集团的信息化规划与建设工作，成立了海尔集团信息中心，负责收集各类信息，兼管信息化的建设，制定了海尔的信息化发展战略策划。

应用众多高新技术，收集到大量信息之后经过组织管理分析人员进一步整理和筛选，结合企业的实际应用需求出发，最后利用自己完善的信息技术进行提取得到企业所需要的信息。

因此海尔与国际上大的IT公司保持密切的联系与合作，经常邀请对方举办各种新技术的讲座或者是介绍新的技术发展趋势。

在交流过程中，海尔可以了解到最新的技术动态，可以结合自身的需求，让需求不断变为现实，实现了自己的需求。

而要保证信息的流畅，就要建设企业的“信息高速公路”，推广各种信息技术，收集各种信息。

目前海尔已投巨资，根据自身的需求开发和建设信息应用工程。

⑴建立Internet和Intranet项目。

实现了电子邮件以及内部Web服务。

⑵开展全面提高产品竞争力的PDM（产品数据管理）项目。

⑶利用内部实施OA（办公自动化）。

⑷开展ERP工程⑸建立网上服务中心⑹建立信息公用平台利用以上信息基础设施，海尔开展大量的信息应用工程项目来满足自己的信息需求，因此信息基础设施是开展信息应用工程的基础，两者相互联系不可分割。

由此可见，信息与信息技术的应用和组织管理的大力配合，扩大了海尔的技术优势、市场优势、领导优势和声誉优势。

计算机技术的应用和信息化的推广实施，为海尔插上了腾飞的翅膀，使之具备了向世界500强冲刺的能力。

孙欢发陈宇迪倪林杰刘钊。

企业信息化案例分析-海尔

实验企业信息化案例分析一、实验名称：企业信息化案例分析二、实验目的：1、掌握企业信息化概念2、了解企业信息化的实施过程及重要作用三、实验内容：案例：海尔集团海尔集团的发展战略4个阶段：（1）名牌战略阶段（1984-1991）（2）多元化战略阶段（1992-1998）（3）国际化战略阶段（1998-2005）（4）全球化品牌战略（2006-至今）海尔集团物流信息化海尔集团创立于1984年，它是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的大型企业集团。

在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外知名的跨国企业集团。

2002年海尔集团实现全球营业额711亿元，是1984年的20000多倍。

2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。

海尔集团的冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品在国内市场均拥有30％左右的市场份额。

在海外市场，根据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR的最新调查结果，海尔集团在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。

海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。

现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个)，海外工厂13个，营销网点58 800个，服务网点11 976个。

海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。

目前，海尔集团已在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。

其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。

2002年，海尔海外3个工厂全线运营。

一、家电行业从价格战转向价值战中国家电行业是一个竞争异常残酷的市场，这主要因为我国家电企业数量众多、生产能力严重过剩。

海尔案例分析

海尔案例分析关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。

下面是有关“海尔”一些案例分析。

一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。

海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。

古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。

两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。

物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。

而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。

二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。

在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。

集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。

海尔信息管理系统案列分析

海尔物流中存在的问题
∆ 物流专业功能管理不完善 ∆ 物流标准化还不达不到国际先进水平 ∆ “信息孤岛”问题 ∆ ERP系统隐藏的巨大风险 ∆ 物流人才缺乏
针对海尔公司存在的问题的建议
∆ 提高ERP管理水平，完善物流专业管理水平 ∆ 提高供应链管理水平，引进国外先进管理模式 ∆ 加强生产管理和信息管理的联系，及时更新企
SUCCESS
THANK YOU
2020/2/3
一流三网
“一流”是以定单信息流为中心; “三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络; “三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
其他物流信息管理系统
∆ BBP（原材料网上采购系统） ∆ VMI（供应商管理库存） ∆ HLES（海尔物流执行系统）
业各类信息 ∆ 加强ERP系统安全管理，对各类物流管理系统
进行定期监控维修 ∆ 注意物流人才培养和利用，为员工制定良好的
职业发展规划
SUCCESS
THANK YOU
2020/2/3
海尔公司运用的信息系统三个jit一流三网其他物流信息管理系统三个jitjit采购jit原材料配送jit成品分拨物流海尔各部门结构图三个jit运作流程图按订单生产模式otm消除了对需求预测的盲目性和误差一流三网可以实现以下目标为订单而采购消灭库存双赢赢得全球供应链网络实现三个jit即jit采购jit配送和jit分拨物流的同步流程thankyousuccess202036可编辑一流三网一流是以定单信息流为中心
海尔物流信息管理模式
海尔公司运用的信息系统
三个JIT 一流三网其他物流信息管理系统
三个JIT
JIT采购 JIT原材料配送 JIT成品分拨物流
海尔各部门结构图

管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化

优势（Strength）:
1、与一些大型的跨国公司比较还是有一定的差距（资金、技术、治理等方面） 2、企业的文化与国际文化在一些方面的差异
1、同行们对海尔的外部信息化持观望态度同时也加紧了对自身内部信息化的进程 2、家电行业的发展可能会带来更强大的竞争对手
1、市场需求持续存在（“家电下乡”指定产品） 2、品牌优势，大品牌值得信赖 3、国际市场为海尔带来利好消息
斜坡球体论——手段
海尔在其经营的过程中采用了不少的战略，运用了很多信息网络技术。以海尔的竞争情报系统为例：竞争情报信息系统采用eCIS前采用eCIS后
80%的时间用于前期收集工作，20%的时间用于后期分析。效率低下，工作人员强度大。
80%的时间用于后期分析， 20%的时间用于前期收集工作。大大提高了效率，获得了更多的信息
6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最高前的中国企业
案例分析
海尔的辉煌还在继续…… 那么大家是否思考过海尔是怎么取得这么优异的成绩呢？
我们小组将利用SWOT模型对海尔进行系统的分析
案例分析
SWOT分析(一)
劣势（Weakness）:
1、海尔是大品牌，产品多样化，优秀的企业文化与服务 2、令人畏惧的思维创新和实现创新的速度 3、先进的信息与管理技术
价值链模型
模型强调了企业中的特定活动，在这里竞争战略能运用得最好（Porter，1985），信息系统也最有可能发挥战略影响。该模型明确界定了企业最有效地利用信息系统增加竞争优势的关键杠杆点。价值链模型将企业看成由基础性的活动组成的链条，这些活动能为企业的产品和服务增加边际价值，被划分为基本活动或支持活动。

海尔管理信息系统案例分析(终)

（一）.三个JIT
+ Ⅱ.JIT生产 + 1.JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客
下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。 + 2.海尔通过ERP信息系统实现JIT生产。ERP 系统共包括五大模块MM（物料管理）、PP （制造与计划）、SD（销售与订单管理）、 FI/CO（财务管理与成本管理）。
（一）.Ⅰ.3.BBP系统
+ BBP系统（原材料网上采购系统）主要是建
立了与供应商之间基于因特网的业务与信息协同平台。该平台的主要功能： + （1）通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，（如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等）发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息。 + （2）对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间惊喜沟通交互和反馈提供集成环
四、经济效益 2.
+ 2.一流三网的经济效益
+ 整个信息系统围绕订单信息流这一中心，
将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开是执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。 + 使用一流三网，是海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按但采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
（二）.2.“三网”

海尔管理信息系统案例分析.

海尔集团管理信息系统案例分析
报告人：学院：信息科学与工程学院专业：信息管理与信息系统完成时间：2012-10-6
企业概况
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2011年实现全球营业额1509亿元人民币，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。
业务流程解决方案

核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。
效果评析

降低了供应链成本，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金降低67%，周转天数缩短60%，分供方数量减少67%。海尔青岛信息园国际物流中心货区面积7200平方米的吞吐量相当于30万平方米的普通平面仓库吞吐量，海尔物流中心只有8个叉车司机，一般仓库完成同样的工作量至少需要上百人；
企业信息系统建设动因分析

吸引供应商建厂并参与前端设计：请世界优秀的供应商参与前端设计，获取有价值的定单。目前很多国际化的供应商在海尔周边设厂，以快速满足市场的要求，如爱默生、三洋等。赢得了更多的客户，提升了海尔在国内外的品牌形象。
管理信息系统解决方案

(1)系统目标本系统设计以适应深化企业财会改革，加强管理、提高经济效益的总体要求，满足企业走向市场过程中细化成本计算、严格会计核算要求，优化系统资源配置，强化系统软件集成，扩充系统功能，推进系统间资源共享，优化系统开发、运用人才队伍，完成财务会计信息管理系统向管理信息系统过渡，为企业实现集约经营，提高经济效益服务，提高企业系统的信息化水平，促进产业的快速健康发展为指导思想进行系统的规划、设计、开发海尔的计算机信息网络。

海尔信息化案例分析

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