构建中国企业全面风险管理体系.
为你解读内控、合规、风险管理三大体系及其融合的目标与方式
为你解读内控、合规、风险管理三⼤体系及其融合的⽬标与⽅式相关的专题内容，敬请留意公众号更新！01什么是“内控”、“合规”及“全⾯风险”？1、内部控制：根据财政部、证监会、审计署、银监会、保监会关于印发《企业内部控制基本规范》的通知的规定，内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员⼯实施的、旨在实现控制⽬标的过程。
内部控制的⽬标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提⾼经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
2、合规：根据国资委关于印发《中央企业合规管理指引(试⾏)》的通知的规定，合规，是指中央企业及其员⼯的经营管理⾏为符合法律法规、监管规定、⾏业准则和企业章程、规章制度以及国际条约、规则等要求。
3、全⾯风险：根据《中央企业全⾯风险管理指引》中定义的全⾯风险管理，是指企业围绕总体经营⽬标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执⾏风险管理的基本流程，培育良好的风险管理⽂化，建⽴健全全⾯风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从⽽为实现风险管理的总体⽬标提供合理保证的过程和⽅法。
02内控、合规、全⾯风险的主要法律依据是什么？1、《中央企业全⾯风险管理指引》2006年6⽉，国资委发布了《中央企业全⾯风险管理指引》，要求企业开展全⾯风险管理⼯作，注重防范和控制风险造成的损失和危害，通过有效的风险管理，为企业创造价值，促进经营⽬标的实现。
《中央企业全⾯风险管理指引》中对风险的分类是把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。
（1）战略风险是指不确定因素对企业实现战略发展⽬标和实施发展规划的影响。
为减少这些影响，企业要结合市场情况保持企业的核⼼竞争优势，选择合适的产品组合，抓住发展机会，规避市场损失等⽅⾯的风险因素。
（2）财务风险包括利率和汇率的变动、原材料或产品价格波动、信⽤政策等不确定因素对企业现⾦流的影响，以及公司在理财⽅⾯的⾏为对企业财务⽬标的影响。
对企业全面风险管理的认识
对企业全面风险管理的认识
◆ 刘守伟
摘 要： 介绍了全面风险管理产生和发展状况， 分析了全面风险管理与内部控制的联系及差异， 阐 述了全面风险管理的整合框架， 指出了全面风险管理运用的误区。 关键词： 全面风险管理 企业内部控制 运营风险
所谓全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通 过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基 本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管 理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的 组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而 为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。 随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中面对诸多风险， 为此，国务院国资委发布了 《中央企业全面风险管理指 引》，这是我国第一个全面风险管理的指导性文件，意味着 中国走上了风险管理的舞台，全面风险管理建设也在我国 大型企业集团中迅速开展起来。
全面风险管理是一个过程，不是某种静态的东西，如 制度文件、技术模型等，也不是单独或额外的活动，如检 查评估等，而是内置于企业日常管理过程中。应作为一种 常规运行的机制来建设，更主要的是要把全面风险管理贯 彻到日常的行为和工作当中。 4.3 企业对风险控制的职责在管理层
企业管理层是风险控制制度的组织者和建设者，但无 论风险管理制度建设多么完善，如果执行不到位，都会产 生经营漏洞，从而引发经营风险。所以，加强对业务人员
的风险管理和教育、加强对业务执行的监督与控制，是风 险管理成败的关键环节。 4.4 内部控制体系和全面风险管理体系是相互独立的
建设内部控制和全面风险管理体系都是一个系统工程， 两者在内涵上也有一定重合。两者在体系建设上应协调发 展，统一建设，而不应相互割裂。企业需要综合考虑自身 业务特点、发展阶段、信息技术条件、外部环境要求等， 确定选择合适的管理体系和建设重点。 4.5 全面风险管理可以防范一切风险
全面风险管理理论与实践
全面风险管理理论与实践一．Coso理论一. 全面风险管理1. 定义全面风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险管理措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
全面风险管理是一个从企业战略目标制定，到目标实现的风险管理过程。
它可以简单用“348”的框架来描述。
即三个维度：企业目标、全面风险管理要素、企业的各个层级；企业目标包括四个方面：战略目标、经营目标，、报告目标和合规目标；全面风险管理要素有八个：内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控。
全面风险管理的八个要素为企业的四个目标服务；企业的各个层面要坚持同样的四个目标；每个层面都必须从八个要素进行风险管理。
2.目标现在世界上最先进的体系化风险防范机制是在企业建立全面风险管理体系，全面风险管理代表着风险管理的最前沿的理论和最佳实务。
全面风险管理是这样一个过程：它与企业的董事会、经理层和其他员工紧密相关，在战略制定中得到应用，贯穿于整个企业，用来识别影响企业目标实现的潜在事件，在企业风险偏好的指导下管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。
由此可见，企业建立全面风险管理体系的总体目标就是为企业实现其经营目标提供合理的保证，也就是为了保证企业经营目标的实现，将企业的风险控制在由企业战略决定的范围之内。
换句话说就是全面风险管理可以帮助所有的企业，不管其大小或目标是什么，来全面系统地辨识、衡量、排序并处理所面临可导致其偏离企业目标的风险。
同时，企业建立全面风险管理体系还可以确保企业遵守有关法律法规，确保企业内外部尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，保障企业经营管理的有效性，提高经营效率，保护企业不至于因灾害性事件或人为失误而遭受重大损失。
国有企业全面风险管理实施办法(试行)
国有企业全面风险管理实施办法（试行）一、前言国有企业是国家资产的代表和管理者。
由于国有企业拥有广泛的资源和巨大的资本投资，因此执行全面的风险管理策略对它们的生存和发展至关重要。
因此，为了确保国有企业有效应对各种外部和内部风险，并进一步完善国有企业的治理体系，国家制定了《国有企业全面风险管理实施办法（试行）》。
二、总体要求本办法的总体要求是：实施全面的风险管理，构建依法依规、有效高效、制度完备、人人有责的风险防范和管理体系；强化风险识别、风险分析和风险应对，提高国有企业防范和化解风险的能力和水平；确保企业经济效益和财务稳健，切实维护国有资产的安全和增值增收。
三、基本原则国有企业应坚持的基本原则包括：（一）科学客观性原则。
拟定风险管理计划和执行的风险管理方法必须建立在客观、事实依据和科学方法的基础上，不得出现主观或偏见，避免风险的未必性和随意性。
（二）风险主导性原则。
以风险为主导，从制定计划到执行，从内部控制到外部监督，全面掌握风险情况和可能产生的风险，并采取有效措施，改变风险的发展方向，防范风险的扩散和深入化。
（三）逐步推进风险管理原则。
国有企业应该根据自身实际情况，结合工作实际情况，按照风险管理的尺度要求逐步推进高效、可靠、科学的风险管理，并不断完善风险管理体系和机制，实现风险管理水平的不断提高。
（四）依法依规原则。
国有企业在执行全面风险管理策略时，应该遵循国家法律法规、行业标准、规章制度和内部制度要求，从合规的角度出发，合理有效地实施风险管理。
（五）全面性原则。
风险管理应该是一个全面性和系统性的过程，应该综合考虑企业活动的各个方面，包括行政管理、财务管理、人事管理、技术管理等等。
四、基本内容国有企业全面风险管理实施办法（试行）的基本内容如下：（一）完善风险管理体系。
确立风险管理工作的目标、任务、职责、授权、评估和监管机制，明确各级领导、部门、人员的职责和任务，并建立风险管理委员会和风险管理工作机构。
全面风险防控制度体系建设
Money China 财经界投资理财全面风险防控制度体系建设中国银河证券股份有限公司丽水证券营业部陈淑芬摘要:我国大型企业自从2006年我国发布《中央企业全面风险管理指引》，就陆续开展了全面风险管理体系建设，一直到现在，我国的风险防控制度体系建设中取得了显著的效果。
但是，企业的良性发展需要建设全面的风险管理管理体系，在这个基础上还要加快法律风险防控体系建设。
并完善法律风险防控体系有效落实与实施。
关键词:风险防控法律风险防控体系建设一、前言目前来说，企业风险管理工作正在建立规范，主要为提高管理经营水平和实现公司总体战略经营目标。
在当今经济不断发展的情况下，商业环境也愈加复杂，每个企业都面临着诸多不确定的风险因素，除了不可预知的意外造成的损失，还会有因为错误判断而出现的战略风险、财务风险、法律风险等等。
企业在面对这些风险的时候，要实现其可持续发展目标。
这不仅要关注个别的风险，更需要全面了解和掌控对其进行全面管理，这是企业在目前的市场经济生存发展的必要条件。
二、目前企业的风险防控情况企业的安全风险管理主要从规避安全风险入手，要落实安全生产责任制，把责任落实到个人，通过这种制度提升个人责任感。
建立健全工作机制，在企业内严格要求员工，通过隐患排查，整改公司制度，不断完善企业的风险防控制度，以确保企业的稳定发展。
(一)风险管理主要贯彻方针企业往往最重视资金的风险管理，资金的流动性强，出错的可能性更大，因此需要更加完善的风险控制体系。
这项工作涉及到资金在流动中经历的各个环节，从审批环节到最终的票据印章都需要严格控制在多个关键点上。
为了资金安全与规范管理，提高资金使用率，公司应该制定相关规范制度，对资金的收支、支付要求，和审批程序有明确规定，对资金管理严格规范流程，争取在风险形成初期就及时遏制。
同时要对风险事件进行分类整理，对重要性进行排序，提前为风险管理准备应对策略。
另一方面，以建筑行业为例，企业在安全生产的同时，也要注重环保，响应国家号召，严格按照国家法律法规要求。
3C框架：中国式全面风险管理新理念
３Ｃ框架：中国式全面风险管理新理念作者：高雅青李三喜徐荣才来源：《国际商务财会》2008年第02期中天恒管理咨询公司和中天恒会计师事务所以构建中国企业自己的全面风险管理标准为己任，在大胆借鉴国际权威风险管理框架或标准，认真学习汲取国际、国内有关风险管理方面大量最新研究成果的基础上，依据国务院国资委颁布的《中央企业全面风险管理指引》文件精神，全面总结我国企业近年来风险管理体系建设实践经验，并充分考虑中国企业的实际情况，推出了“3C框架：中国式全面风险管理标准”（简称“3C全面风险管理标准”）。
一、自主创新——3C框架在全面风险管理领域的探索3C全面风险管理标准包括基本框架、实务标准、操作指南，基本涵盖了COSO全面风险管理框架和国务院国资委颁布的《中央企业全面风险管理指引》的所有内容。
3C全面风险管理标准力求自主创新，除增加了实务标准、操作指南（COSO和国资委还未发布）这些具有可操作性的内容之外，在基本框架方面也进行了一系列的创新，充分考虑了中国企业的实际情况，在构建中国企业自己的全面风险管理标准方面进行了有益探索。
仅基本框架而言，在全面风险管理领域的探索是全方位的，简单归纳起来主要包括以下几个方面：（一）总体结构逻辑关系简单明了COSO全面风险管理框架主体结构由定义、内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控、职能与责任、企业风险管理的局限、该做些什么等构成。
《中央企业全面风险管理指引》由总则、风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、风险管理的监督与改进、风险管理组织体系、风险管理信息系统、风险管理文化、附则等组成。
而3C全面风险管理基本框架从总体结构上是按照目标体系、风险整合、管理融合来安排的，形成了由目标体系、风险整合、管理融合组成的有机体系，贯彻严密的目标——风险——管理的逻辑关系。
（二）框架内容力求科学系统COSO全面风险管理框架认为企业风险管理包括8个相互关联的构成要素。
构建企业全面风险管理框架
构建企业全面风险管理框架在不断进步、创新的科学技术的要求下,在世界经济国际化、金融全球化的影响下,市场的竞争越来越激烈,并充满了瞬息万变,在这样的环境下,无论是在人力资源管理方面、财务方面,还是在法律方面、内部控制方面都充满了风险,也就是说,企业身处于一个风险重重的环境之中。
因而,风险管理在企业的发展中占据着举足轻重的地位,对企业的存亡起着一定的决定作用。
在本文中,笔者首先对企业全面风险管理的内涵进行了简要介绍,然后对我国企业实施全面风险管理的必要性进行了分析,最后提出了构建全面风险管理框架的措施。
标签：企业全面风险管理内涵必要性措施一、企业全面风险管理的内涵有人认为,所谓全面风险管理,指的是在董事会、管理层和其他人员的影响下的,贯穿在企业的全部经营管理活动中的确保企业既定目标得以实现的保证潜在于企业内部影响企业正常运作的风险被规范在企业的风险偏好之内的过程。
这个定义是于2003年7月在《企业全面风险管理框架》(美国COSO、普华永道)报告中首次提出的。
还有人认为,所谓全面风险管理,为了保证企业风险管理的总体目标的实现从而提供的一种过程和方法。
在这一过程中,以企业的总体经营目标为导向,以将风险管理的基本流程执行和贯彻到企业管理的各个环节和经营过程中为手段,以以企业管理中的风险管理策略、财务管理中的风险理财为措施、企业组织结构中的组织职能体系的风险管理、风险管理信息系统、内部控制系统为内容的全面风险管理体系的建立为途径。
这一定义是于2006年6月《中央企业全面风险管理指引》(中国国务院国资委)中提出的。
综上所述,在全面风险管理中,作为一个持续改进和不断提高的庞大的、系统的动态东城,以风险管理的长效机制为途径从而使风险能够得到有效的控制和化解是其最终目标。
二、在现代企业中构建全面风险管理框架的必要性分析1.应瞬息万变的外部风险环境的要求在瞬息万变的市场环境中,企业发展的健康型、持续性、稳定性的保持必须以企业风险管理体系的建立健全、企业风险防范能力的提高为前提。
我国期货公司构建全面风险管理体系的思考
开放和稳定发展的若干意见》简称 “ （ 国
九条” 对期货 市场的积 极影响 可谓 巨 ） 大 。 “ 九 条 ” 指 引下 ， 货市 场 的 基 在 国 的 期 本 功 能 和 作 用 得 到 了 广 泛 的 宣 传 和 认 可 。 ２０ ０ ５年 ， 的 十 六 届 五 中 全 会 通 过 党
新 品种的期 货市场 ， ２０ 在 ０ ４年 ， 推 出 就
了棉 花 、 米 、 料油 三个 新 品种 。 市场 玉 燃
容量 小 、人气 低 迷一 直 是 中 国 期货 市 场 的 一个 问题 ，诸 多企 业 和 投 资 者 由 于 缺 乏足够的期 货品种 只能“ 期 ” 叹 ， 望 兴 期 市 的 基 本 功 能 和 作 用 也 难 以 得 到 充 分 的 发 挥 。２ ０ ０ ４年 期 货 品 种 大 规 模 “ 军 ” 扩 ， 为 中 国期 货 市 场 带 来 更 多 的 投 资 渠 道 ， 也 给 未 来 留下 了巨 大 的发 展 空 间 。 现 如 今 ， 国 期 货 公 司 １０余 家 ， 我 ８ 数 量 过 多 ， 本 上 处 于 低 水 平 、 层 次 的竞 基 低 争状 态 ； 货 公 司经 营 规 模 小 ， 织 形 式 期 组 单 一 ， 事 着 单 一 的期 货 代 理 业 务 ， 营 从 经
手 段雷 同 ，彼 此 之 间毫 无 区 别 ，没有 创
道 。 ０４年 ，国 务 院关 于推 进 市 场 改 革 ２０ 《
巨额 客 户保 证 金 ； 宇 期 货 公 司 客 户 “ 寰 爆
仓”发生结算 危机 ； ， 中航 油 （ 加 坡 ） 新 因 总经 理 陈 九 霖 的 期 权 投 机 交 易 产 生 巨 额 亏损 ５ ． 美 元 以致 破 产 清 算 ；０ ５年 ， ５亿 ２０ 海 口万 汇 期 货 公 司 高 管 携 款 潜 逃 。这 些 风 险 事 件 再 次 给 期 货 市 场 敲 响 了警 钟 。
企业内控风险合规一体化管理体系建设
企业内控风险合规一体化管理体系建设摘要：为建立健全中央企业内部控制体系，加强合规管理和风险防范有关工作要求，对风险的预防、控制与应对已经成为企业管理的重要职能，也是规范和加强企业内控合规风险管理的重要内容。
因此，持续提升企业经营管理水平和风险防范能力，有助于夯实高质量发展基础，为合规管理、内部控制、全面风险管理等工作的开展提供支持。
本文以中国华电集团贵港发电有限公司为例进行分析，对其内控风险合规一体化管理体系建设进行探究，为其他企业整合风险管理资源，提升风险管理水平，提供可以推广与借鉴的风险管理模式。
关键词：企业；内控；风险；合规；一体化；管理体系引言：为促进国有经济持续健康发展，防范国有企业内部的所有风险，在建立全面风险管理体系、内部控制体系、合规管理体系等要求基础上，全面优化风险管理、内部控制、合规管理等与风险密切相关的体系，需要企业和工作人员共同清晰地认识到，构建企业内控风险合规一体化管理体系的重要性。
因此，重视构建全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制，为建立合规、内控、风险一体化管理体系打下基础，才能推进国企不断地适应市场竞争新形势。
一、建立覆盖各层级的组织体系在落实组织保障的企业内控风险合规一体化管理体系建设中，设立职责清晰、分权制衡的风险与内控组织架构，是企业在党委领导下，开展全面风险管理与内部控制工作的基础，也是在组织架构设置中体现出岗位职责管理的作用，确保在明确决策、执行、监督等方面的职责权限后，针对专门的组织结构运行评价及优化，为董事会决策提供相关的咨询和建议，并以科学的职责分工和制衡机制，成立专门机构或指定适当机构作为归口管理部门，保证风险内控机构设置、人员配置和工作的独立性。
如综合考虑集团公司战略、管控模式、功能定位、组织机构、投资关系、部门职能发生调整等因素，可以按照集团公司要求，设置明确各机构的职责权限的内部职能机构，有效避免职能交叉、缺失或权责过于集中。
此外，岗位职责管理的明确是在各管理层和人员在明确职责分工后，形成各司其职、各负其责的风险内控责任机制，以明确主要领导人员是否依法合规履行职责；以明确领导班子职责是否清晰，是否依法依规落实；以部门及岗位职责是否具有明确的部门职责说明，以及岗位职责说明书等进行分析。
新形势下企业如何做好全面风险管理工作
新形势下企业如何做好全面风险管理工作摘要：为解决新形势下企业风险管理过程中出现的问题，本文先是简要阐述全面风险管理的相关概念，然后分析了企业全面风险管理现状，最后提出了增强员工全面风险管理意识、夯实风险管理基础、完善全面风险管理制度和实施体系、监督和规范全面风险管理控制活动、利用信息化提高企业全面风险管理的技术、构建全面风险管理考评体系等全面风险管理策略，以期为相关人士提供参考关键词：全面风险；现状和难点；应用；策略引言在社会主义市场经济体系逐步健全和发展的新阶段，企业面临着转型和发展的新机遇。
然而，新的机遇与新的风险相伴而生，市场环境的多样性给企业带来了更多的未知风险。
传统的风险管理已经不能与当前企业所处的环境相适应了，生产、经营、管理各个方面的风险都需要企业来实现全面风险管理，从而保证企业能够又好又快地发展。
在新的时代背景下，企业必须以更好的姿态来应对迅速改变的市场环境，并对其进行全方位的提高，才能使其符合自身发展的要求。
1.全面风险管理概述全面风险管理就是围绕着企业整体运营目标，通过将风险管理的基本程序贯彻到企业管理的每一个步骤，培养出一种良好的风险管理文化，完善综合风险管理制度，具体内容包括：风险管理策略、风险管理的组织职能体系以及内部控制体系等，从而为整个风险管理目标的实现提供合理保障的过程和方法。
伴随着我国经济的发展，产业结构、产业方式的转变与升级，世界经济一体化进程加快，企业规模的不断扩大，各种因素使得企业所面临的经营环境越来越复杂，经营风险也越来越大[1]。
在企业经营变革的过程中，全面风险管理变得越来越重要，做好全面风险管理，可以为企业的快速、健康发展打下坚实的基础，同时也可以为企业的可持续发展做出积极贡献。
2.企业全面风险管理现状2.1风险管理制度体系不完善企业没有以自身的实际状况为基础，建立与企业发展阶段特点相适应并符合企业内部管理需要的风险管理体系，造成系统所涵盖的业务范围不完整、制度的内容不完整、没有考虑到下级企业的经营情况和经营需要、制度实施不力等问题。
企业全面风险管理：识别、评估与控制
企业全面风险管理：识别、评估与控制2008-10-21 15:28来源:《中国总会计师》企业全面风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理的过程和方法。
与传统风险管理相比较，在管理模式上，全面风险管理强调对各种风险，包括战略风险、营运风险以及财务风险等的综合统一管理，强调把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中; 在风险的处理方式上，全面风险管理在强调防范和化解风险的同时，把机会风险视为企业的特殊资源，强调通过对其的管理，为企业创造价值，促进经营目标的实现。
全面风险管理是对传统风险管理的继承和发展，赋予了风险识别、风险评估以及风险控制新的内涵。
一、以构建企业风险“全景图”为目标的风险识别风险识别是进行有效风险管理的基础和关键。
风险管理第一步，就是要对企业面临的各种风险进行识别，将风险分门别类，并追溯导致风险产生的各种因素。
风险识别工作做得扎实，风险评估和控制的工作效果才有保障。
在全面风险管理框架下，风险识别的目标，就是要广泛、持续地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，发现企业面临的各种风险，并构建反映各种风险的风险“全景图”。
(一)企业风险“全景图”所谓风险“全景图”，就是将本企业面临的各种风险反映到统一框架内，为风险评估提供坚实的基础。
企业面临的风险，从整体来看可分为外部风险和内部风险两大类，参见图1、图2。
(二)完善的全面风险管理组织体系是风险识别的依托全面风险管理组织体系是有效识别、评估和控制风险的制度保障，它包括以下几个方面：一是规范的公司法人治理结构。
股东大会、董事会、监事会和经理层要依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督机制。
董事会负责确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受程度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案及风险管理监督评价审计报告;董事会下设风险管理委员会，风险管理委员会对董事会负责，并提交全面风险管理年度报告、审议风险管理策略和重大风险管理解决方案以及风险评估报告;企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。
全面把握企业风险管控，平稳迈进高质量发展道路——以建筑企业为视角，浅谈新时代国有企业全面风险管理盛玉
全面把握企业风险管控，平稳迈进高质量发展道路 ——以建筑企业为视角，浅谈新时代国有企业全面风险管理盛玉涛发布时间：2023-06-01T06:55:26.463Z 来源：《工程建设标准化》2023年6期作者：盛玉涛[导读] 企业在生产运行的过程中，会遭遇各种各样的风险。
尤其是建筑企业，由于每个项目都有唯一性和独特性，所以遭遇风险的概率要高于一般行业。
因此，有必要强化风险管控，但从实践来看，企业内部不同部门或者不同业务的风险，有的相互叠加放大，有的相互抵消减少，因此企业不能仅仅从某项业务、某个部门的角度孤立的评估风险，必须基于风险组合的观点，从贯穿整个企业组织架构和业务的角度综合的看待风险，即需要实现全面风险管理。
本文旨在从三个部分对企业全面风险管理，尤其是企业内部风险管理进行论述。
第一部分是对企业生产经营风险理论体系进行大致介绍。
第二部分是以笔者供职企业为例，简要列举国有建筑企业生产经营过程中的常见内部风险。
第三部分则是初步探讨高效企业风险管控的路径，并对企业风险管理体系的构建与完善提出建议。
上海建工四建集团有限公司上海 200000摘要：企业在生产运行的过程中，会遭遇各种各样的风险。
尤其是建筑企业，由于每个项目都有唯一性和独特性，所以遭遇风险的概率要高于一般行业。
因此，有必要强化风险管控，但从实践来看，企业内部不同部门或者不同业务的风险，有的相互叠加放大，有的相互抵消减少，因此企业不能仅仅从某项业务、某个部门的角度孤立的评估风险，必须基于风险组合的观点，从贯穿整个企业组织架构和业务的角度综合的看待风险，即需要实现全面风险管理。
本文旨在从三个部分对企业全面风险管理，尤其是企业内部风险管理进行论述。
第一部分是对企业生产经营风险理论体系进行大致介绍。
第二部分是以笔者供职企业为例，简要列举国有建筑企业生产经营过程中的常见内部风险。
第三部分则是初步探讨高效企业风险管控的路径，并对企业风险管理体系的构建与完善提出建议。
国有企业全面风险管理实施方案 模版
技术有限公司全面风险管理实施方案第一章总则第一条为建立有效的风险管理体系，达到规范中国xx技术有限公司（以下简称公司）的全面风险管理工作，保证企业持续、稳定、健康发展，切实增强企业竞争力的目标，根据《中央企业全面风险管理指引》的精神，按照《xx科技集团公司实施全面风险管理总体方案》（以下简称《总体方案》）的统一部署，结合公司实际，特制定本方案。
第二条本方案适用于公司本部,全资、控股(相对控股)子公司。
参股公司参照执行。
第三条企业风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。
一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业带来盈利等机会为标志，分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。
全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险管理措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
第二章风险管理的指导思想和目标第四条根据《总体方案》的统一部署，以贯彻落实科学发展观为指导，以打造我国地理信息产业的旗舰企业、成为国际一流的综合地理信息服务提供商为牵引，按照“系统谋划，突出重点，体现特色，科学管控，持续改进，务求实效”的指导思想，通过构建全面风险管理体系，稳步推进公司全面风险管理工作的开展。
第五条风险管理的目标（一）建立覆盖导航电子地图、卫星导航定位、遥感、地理信息系统四大业务领域的全面风险管理体系，将风险管理融入市场主导、关联紧密、协同发展的“天地一体”地理信息服务业务体系的各个环节，逐步形成管理有序、操作有规、风险可控、责任到人的全面风险管理机制，培育先进的风险管理文化，为打造技术领先、管理现代、具有核心竞争力的地理信息产业旗舰企业提供重要保障。
中原油田普光分公司：全员、全面、全过程风险管理
中原油田普光分公司：全员、全面、全过程风险管理2019年11月14日中国石化中原油田普光分公司以内部控制、风险管理、业务流程相融合的风险矩阵管控为核心，以风险识别应对、融合管控、现场监督及预警为抓手，构建“全员、全面、全过程”的风险管理体系。
关键词：中原油田普光分公司，全员全面全过程，风险管理，风险预警关键词：中国石油化工股份有限公司中原油田普光分公司（简称公司）将全面风险管理工作融入生产经营各个方面，构建起“全员、全面、全过程”的企业风险管理体系。
一、“三到位”“四划分”，建立“五位一体”监督体系1.按照“三到位、四划分”原则，建立内控、审计、监察、稽核、法律“五位一体”风险监督体系。
“三到位”即组织人员到位、管理协调到位、合力监督到位。
组织人员到位：将内控、审计、监察、法律合同、财务稽核等业务整合，成立风险管理部，全面负责风险管控业务；协调管理到位：协调各专业人员参与每一次专项检查，全方位、多角度审视问题；合力监督到位：发挥监督体系优势，加强对生产经营活动过程监督，共同分析原因并提出整改意见。
“四划分”就是将风险管控体系划分为制度、业务、监督、追责四个层面。
制度层主要是将法律规章、内控制度、财务制度等规定固化为风险管控标准，使业务执行人员明晰各类管理制度，实现“制度宣贯到位”；业务层是指生产运行、安全管理、财务管理等人员在业务执行过程中，根据制度层提供的风险清单及制度标准，及时规范业务运作并预知风险，实现“业务执行到位”；监督层主要是借助审计、经营稽核、效能监察、合法性审查等手段监督业务层面的运行，实现“监督督导到位”；追责层面建立“问题融合共享机制”，对检查出的问题，及时分析原因，提出整改措施及责任划分，严格整改追责，实现“整改追责到位”。
2.以“全面风险管理”为主线，建立“五位一体”风险管控制度体系。
将风险管理理念融入制度建设、流程优化和生产经营全过程，嵌入公司治理和管控体系；以内控制度为核心，建立内部控制、业务流程相融合的风险矩阵管控模式，将内控管理体系和内控流程嵌入制度体系；将企业运营中涉及的风险点、关键控制点等固化到风险管控流程中，形成权限控制点、风险点、廉洁点与内控流程节点相结合的风险管控矩阵。
风险管理“三道防线”含义新内容
风险管理“三道防线”含义新内容一、风险管理“三道防线”的概念一谈到企业风险管理的“三道防线”概念。
我们就会想到前些年企业进行全面风险管理体系建设时，经常提起的在组织机构层面建立企业风险管理的“三道防线”的做法，即企业的业务部门作为前端部门是风险管理的第一道防线；企业风险管理职能机构作为风险管理的第二道防线；企业的内部审计职能机构作为风险管理的第三道防线。
三道防线共同组成了企业风险管理的防线系统，中国企业前些年进行的风险管理体系建设主要内容，是以建设第二道防线为主，包括建立组织机构和工作机制，识别和评估包括整个风险管理防线系统的相关风险，作为第二道防线工作开展的基础。
下图是前些年我们对典型的三道防线组织架构图的理解。
在国际上，也有跟国内“三道防线”提法相对应的概念，即Three Lines of Defense，也可以直译为三道防线。
即第一道防线是Risk Owner (风险所有方），也是指业务单元或部门；第二道防线是Risk Management (风险管理）, 前些年在风险管理理论还不太成熟时，也有称第二道防线是Risk Controland Compliance(风险控制与合规）；第三道防线是Risk Assurance（风险保证），主要是指内部审计部门。
“三道防线”的概念到底是中国人先提出的还是国际上先出现的，我们还没有找到确凿的证据，如果是国际上先出现的，中国的三道防线的概念的提出是否是借鉴了国际经验，现在还不好下定论。
二、新版COSO-ERM中对于“三道防线”的表述新版COSO在附录中也阐述了对于三道防线的概念，是从风险管理责任的角度论述的，谈到了首席执行官CEO、首席风险官CRO和管理层三个层面各自的风险责任。
同时，也阐述了风险管理责任落实的第一道防线是：核心业务部门（Core Business）；第二道防线是：支持职能部门（Supporting Function）；第三道防线是：保证职能部门（Assurance Function）。
国有企业全面风险管理浅析
论文大赛获奖论文 风险管控RPaper contest winners & Risk management and control158 | 电力企业管理创新论文集（2019）国有企业全面风险管理浅析文/神华国能（神东电力）集团公司 徐建杰随着国有资产监管力度的进一步加大、市场经济的全球化，在激烈的市场竞争环境中，国有企业无时无刻不在面对来自外部环境和内部环境的不确定性。
当前，我国经济发展已由高增长转入高质量发展阶段，经济发展动力转变为依靠创新驱动和扩大内需；国际环境发生显著变化，世界经济形势依然低迷，发达经济体经济结构深度调整，贸易保护主义抬头，逆全球化思潮涌动。
整个市场经济的横向与纵向的程度正在不断延伸，市场环境变得更加复杂，国有企业作为我国经济发展的中坚力量和经济命脉，在完善和发展中国特色社会主义制度、实现中华民族伟大复兴中国梦的进程中，更是肩负着着重大历史使命和责任，做好全面风险管控工作、防范化解重大风险就显得尤为重要。
国有企业掌握着占有绝对数量的国家资产和国家经济命脉，是中国特色社会主义经济发展的核心力量，是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础。
国有企业加强全面风险管控不仅仅是促进企业持续、健康、稳定发展的有效举措，更加是促进国有资产保值增值，以及促进国有企业履行“强国富民，振兴中华”历史使命的重要保障。
国有企业风险管理现状目前，国有企业按照国资委全面风险管理要求，逐步建立和完善“风险评估、风险管控、监督改进”风险管理闭环机制，启动开展了全面风险管理工作，也取得一定成效，但风险管理的整体水平和管控效果尚不容乐观，还存在一些问题和不足：风险管理意识有待提高。
国有企业一味的追求做大做强而忽略风险的管控，认为经营失败发生的可能性很小并且结果责任均是采取相对乐观的态度，并没有从思想上充分认识风险管理的重要性，风险控制认识主要是进行事后控制，风险意识淡薄。
风险管理体系有待完善。
国有企业并没有完善的风险管理体系作支撑，内部控制机制不健全，影响国企运营管理的正常进行。
完善构建中国特色现代企业治理体系
构建中国特色现代企业治理体系是一项复杂而重要的任务。
在总结上述内容的基础上，我们可以将完善现代企业治理体系的重点概括为以下几个方面：
1. 坚持和加强党对企业的全面领导，确保企业发展始终符合国家发展战略和人民利益。
2. 深化国有企业改革，优化国有资本布局结构，提高国有企业核心竞争力。
3. 完善公司治理结构，建立健全现代企业制度，实现所有权和经营权分离。
4. 强化企业风险管控，提高企业风险防范和应对能力，确保企业稳健发展。
5. 加强企业创新能力建设，推动企业技术创新、管理创新和商业模式创新，提高企业核心竞争力。
6. 优化企业人力资源管理，激发员工积极性和创造力，为企业持续发展提供人才支持。
7. 强化企业社会责任，推动企业与社会、环境的和谐发展，实现可持续发展。
8. 深化国际交流合作，提升企业全球竞争力，积极参与国际竞争与合作。
9. 加强企业党的建设，提高企业党建工作水平，为企业改革发展提供坚强保证。
通过以上举措，我们可以逐步完善中国特色现代企业治理体系，推动企业发展实现高质量、可持续、安全、稳定的目标。
构建企业安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防体系
构建企业安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防体系李欣欣(中国石油兰州石化公司污水处理厂，甘肃 兰州 730060)摘要：对于一个企业来说，安全风险分级管控与隐患排查治理非常重要，对企业的安全与效益均有重要价值，只有做好安全风险分级管控与隐患排查治理双重预防体系才能明确企业在生存发展过程中存在的各类安全风险，便于企业规避风险，可促进企业的发展。
文章主要分析构建安全风险分级管控与隐患排查治理双重预防体系对企业安全的作用，并对该体系运行方面进行相关阐述。
关键词：安全风险分级管控；隐患排查治理；企业安全；双重预防体系；构建方法中图分类号：X92文献标志码：A文章编号：1008-4800(2021)08-0100-02DOI:10.19900/ki.ISSN1008-4800.2021.08.048Establish a Dual Prevention System of Enterprise Safety Risk HierarchicalManagement and Control and Hidden Danger Investigation and ManagementLI Xin-xin(Wastewater Treatment Plant of Petrochina Lanzhou Petrochemical Company, Lanzhou 730060, China)Abstract: For an enterprise, security risk hierarchical management and control and hidden danger investigation and management are very important, which are of great value to the safety and efficiency of the enterprise. Only by doing a good job in the dual prevention system of security risk hierarchical management and control and hidden danger investigation and management, we can make clear all kinds of security risks existing in the process of survival and development of the enterprise, facilitate the enterprise to avoid risks, and promote the development of the enterprise. This paper mainly analyzes the role of building a dual prevention system of security risk classification management and control and hidden danger investigation and management on enterprise security, and expounds the operation of the system.Keywords: security risk classification control; hidden danger investigation and treatment; enterprise safety; double prevention system; construction method0 引言安全风险分级管控与隐患排查治理主要是指两个方面的预防工作，分别为安全风险分级管理与事故隐患排查，对预防安全事故的发生有重要作用。
关于我国企业构建全面风险管理体系的思考
（ ） 一 全面风 险管理 模型 的基本框 架 企 业 全 面风 险 管 理 是 一 个 涉及 方方 面 面 的 系 统 工 程， 由此 构建企 业全面 风险管 理框架 应该 是一 个多维 的 、
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过程（ ｒｃ ｓ 。这个 过程 受董事会 、 ｐｏ ｅ ｓ） 管理层 和其他 人 员 的影 响 ， 从企 业战略 制定一直 贯 穿到企业 的各 项活动 中， 二、 如何 构建科 学务 实的企业 全面风 险管理模 型
用于 识别 那些可 能影 响企 业 的潜 在事 件 并管 理风 险 ， 使
之在企业 的风 险偏好之 内 ，从 而合理 确保企 业取 得 既定
目前 ， 国内 、 在 国际经济环境 更加复杂 、 竞争 日趋激 烈
先要在观 念上树 立服务 质量是 产 品质量的 有效 延伸 的思 的新背景 中 ，我 国商业银 行的营销 工作需要继续 努力 ， 尤 想 ， 对 客 户 的 需 要 ， 断 地 推 出 新 的 适 应 客 户 当前 和 今 其应 在 客户 导 向 、Ｒ营销 、 品创 新 、 针 不 ３ 产 品牌 营 销 、 场 定 市
析Ｅ］ ｊ． 现代 日本经济，（ ４ ８ ． ２） （ ） ０ ［］ ３ 赵宇欣， 杨婷 ， 乙菲 ， 黄 刘晓燕 ＣＲＭ 系统与我 国商业银行 营销
［］华 南金 融 电脑 ，（）（２ ． Ｉ． ２）５ １ ） （
定位 ， 需要有效地确 定宣传 的主题 、 息 内容 、 信 信息 的结 构 和信息 的形 式等。对于 中国的银行来说 ，创 新 固然重 要 ， 但更重要 的似 乎先应学会 营销的基础 工作—— 促销宣 传。
中央企业全面风险管理体系建设探析
中央企业全面风险管理体系建设探析作者：郭小晶来源：《现代企业文化》2019年第26期中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）9-093-01摘要本文首先分析了中央企业全面风险管理工作的重要性，以及现阶段风险管理的现状，其次重点探讨了全面风险管理与内部控制的关系，最后提出了中央企业全面风险管理体系搭建流程，即通过全面风险管理制度、组织架构、风险识别、风险评估、风险应对、监督与评价、信息沟通与报告、风险管理文化建设等核心体系要素建设，实现风险的有效管控。
关键词全面风险管理内部控制体系搭建中央企业全面风险管理关系到国有资产保值增值和企业持续、健康、稳定发展。
基于此，国务院国资委于2006年出台了《中央企业全面风险管理指引》，之后年度又陆续发布了系列指导文件，用来规范并指导中央企业开展全面风险管理工作。
一、中央企业风险管理现状（一）风险管理理念滞后。
目前，企业中的风险管理活动往往是暂时的或者间断性的。
此外，企业各层级人员对风险管理意识不强，并不能将生产经营过程与风险管理理念融合起来。
（二）全面风险管理组织机构不健全。
尽管大多中央企业建立了法人治理结构，但彼此缺乏有效监督制约。
风险责任主体不明确，导致互相推卸责任，风险管理机制难以有效运行。
（三）企业风险管理与内部控制割裂。
目前大多中央企业内控建设与风险管理体系建设属于脱离状态，未能有效结合，不仅造成部分管理工作重叠，而且在推进风险管理体系建设时导致资源浪费。
二、企业全面风险管理与内部控制的关系（一）二者的联系全面风险管理与内部控制紧密相连的，全面风险管理包含内部控制，内部控制是风险管理的重要手段之一。
根据风险管理识别出的内部风险，企业可以制定相应内控措施进行管控，内控的流程制约可以作为全面风险管理的措施。
（二）二者的区别1.二者着重点不一致。
内部控制是一种管理规范，主要是通过事后和过程的控制来实现自身目标；它主要是描述关键控制点，通过流程的形式直观的描述企业生产经营业务，倾向于对过程进行评价。
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构建中国企业全面风险管理体系
导读关键词:国内风险管理风险理念战略管理内部控制风险辨识风险分析风险评价
2003年前后,伴随着中国石油、中国电信、中国铝业等在美国上市,中国企业掀起了一股关注全面风险管理的热潮。
如何有效识别、分析和评估风险,从而制订相应的风险利用方案和风险应对举措,是中国企业在全球化、信息化大背景下必须了解和掌握的一项基本技能。
一、构建企业全面风险管理的必要性
企业全面风险管理产生于上世纪90年代中后期,被称作是“90年代及网络革命后的第二件大事”。
全面风险管理的产生,一是来自企业的推动。
经济全球化的驱动、跨国寻求发展等导致企业经营的风险程度不断增加,企业必须考虑增强自身对风险的控制力,增加决策的前瞻性。
二是企业风险管理方法、工具和手段的发展创新(如企业内控和危机管理理论的产生、衍生金融工具和保险市场的发展等为全面风险管理的产生奠定了基础。
三是信息技术的发展。
信息技术革命一方面增加了企业面临风险的新内容,另一方面也提供了管理风险的新手段。
四是对风险评估方法、技术、战略性价值的日益认同。
五是风险管理全球性标准的发展。
继澳大利亚和新西兰1996年推出风险管理标准后,加拿大于1997
年、英国于2000年、美国于2004年等陆续推出风险管理标准。
六是证券市场上一系列财务丑闻的发生导致规范上市公司信息披露和证券市场监管的一系列法案的出台,为全面风险管理的实施奠定了法律基础。
二、中国企业风险管理面临的问题
1、缺乏正确的风险理念。
风险理念是指对风险的态度和认识。
正确的风险理念既不是对风险的刻意回避,也不是片面为高回报而刻意追求;既不是对风险视而不见,也不是对风险过分强调。
风险理念应该与企业所处的内外部环境、企业的资源状况以及企业战略相适应,应该有助于企业战略目标的达成。
2、有待从战略高度认识风险管理的必要性。
中国企业对风险管理的认识大都停留在职能管理的层次上,无论是事前风险应对,还是事后危机处理,都仅仅是从流程、技术层面去把控,风险管理缺乏必要的高度,也没有得到企业高层的必要关注。
实际上,风险分析应该是战略管理的必要内容,也是企业高层的一项重要工作。
3、缺乏系统性风险管理手段。
一方面,中国企业的风险管理相当程度上是一种“感性”管理,缺乏风险分析和度量手段,缺少专门化的风险管理工具;另一方面,风险管理往往按职能被切分到财务、运营、市场等多个层面,缺乏全局性的整合框架和主线。
4、还未渗透到组织和流程的各个层面。
组织的风险理念往往缺乏清晰的表达和内部贯彻,并没有为大多数员工理解和认同,也无法落实到具体的日常工作中。
三、积极构建中国企业全面风险管理体系
1、建立统一、分层次的全面风险管理社会标准体系。
2001年起,财政部致力于同风险管理直接相关的内部会计控制的建设指导和规划工作,先后颁布了《内部会计控制规范———基本规范》和6项具体控制规范,并印发了5
项控制规范的征求意见稿。
在以上工作的基础上,财政部正在酝酿构建起以控制标准为基础、以评价标准为配套的全面风险管理内部控制标准体系。
2006年7月,国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》,《中央企业内部控制管理暂行办法》等内控管理规范也都在制订之中。
证监会和中国人民银行也分别针对金融企业制定了相应的风险管理标准。
各部门在风险管理标准的制订过程中,一方面不可避免地要体现部门监管需要,使当前的风险管理社会标准呈现出多样化的特征;另一方面,由于标准制定过程中各部门缺乏必要沟通和交流,标准之间也缺少明晰的接口,并出现了一定的重复和雷同。
建立全面风险管理标准体系要求在现有各部门标准基础上进行有机的整合。
首先,需要明确的全面风险管理统一理论框架。
目前各标准都在向美国COSO委员会的ERM框架靠拢,理论基础统一问题已经基本解决。
其次,需要各部门的有机协同,明确标准体系的基本主线,做好标准制订部门的分工和侧重,在统一的原则和方针下对现有多个标准体系进行梳理和整合。
应建立国资委、财政部、证监会等部门的联合风险管理标准整合机构,最终推出包括全面风险管理指引、全面风险管理建设和评价办法、特殊行业全面风险管理实施办法在内的三层次互为补充、系统全面的风险管理标准体系。
其中,“指引”重点解决全面风险管理框架、原则和方针问题;“建设和评价办法”主要为全面风险管理体系的运作提供实施办法,解决各类企业的共性问题;“特殊行业实施办法”主要解决特殊行业,如金融行业的风险管理问题。
2、建立全方位的企业全面风险管理运作体系。
首先,建立健全全面风险管理信息系统,企业应广泛、持续不断地收集与本企业战略风险、财务风险、运营风险、市场风险、法律风险等和风险管理相关的内部、外部初始信息,包括历史数据和未来预测,对收集的初始信息应进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合,形成风险信息数据库。
其次,建立风险评估系统,针对收集的风险初始信息,结合企业的重要经营活动和重要业务流程,利用成型的风险管理工具手段,定性和定量相结合,进行风险辨识、风险分析和风险评价,描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件,评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等,对各项风险进行比较,确定对各项风险的管理优先顺序和策略。
再次,建立健全基于风险管理内部控制系统,围绕风险管理策略目标,针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程,根据风险管理策略,通过执行风险管理基本流程,制定各项规章制度、程序和措施。
最后,建立健全风险管理组织体系,风险管理组织体系主要包括规范
的公司法人治理结构,风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。
3、健全全面风险管理实施的法律支撑体系。
针对安然、世通等财务欺诈事件,美国国会出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》(即萨班斯—奥克斯里法案。
法案的核心在于促进企业完善内部控制,加强信息披露的质量和透明度,并对公司管理层提出了明确的责任要求。
法案还将影响到公司的各项管理行为,公司的财务、内部审计、风险管理、人力资源政策和程序、公司治理等诸多方面。
该
法案明确规定,上市公司必须在年报中披露基于风险管理的内部控制体系的建设情况,并聘请专业机构对内部控制体系的合理性、完善性发表评价意见,这一法案可视为对企业开展全面风险管理内部控制工作的第一部强制性的法律条文,也正是这一方案的颁布,使全面风险管理成为理论界和实践界关注的焦点。
中国一定程度上可以借鉴美国的做法,选择中国企业的特殊群体,例如上市公司或者大型金融企业,通过立法的形式,对全面风险管理体系的建立和实施做出强制性规定,督促高风险企业加强和完善风险管理;另一方面,针对企业的高风险业务,例如大规模海外并购、衍生金融交易等,设定强制性的披露业务和审查制度。