6第五章项目成本管理共49页文档
项目成本管理
项目工期
项目质量
项目范围
管理水平
耗用资源的数量与单价
这是比较科学的一种传统估算方法。它的基本方法是利用规模和成本图。成本图中包含根据过去类似项目的资料而描绘的点，这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。
参数估算法是应用数理统计的方法，在总结、分析大量历史项目成本数据的基础上，把费用与某些物理、性能等技术参数之间的关系用成本估算模型表达出来，建立起费用与技术参数之间的定量关系。
项目成本的构成
项目决策和定义成本
信息收集、可行性研究、项目选择等的花费
项目设计成本
施工图设计、新产品设计的成本费用
项目采购成本
获取资源所花费成本，包括采购询价、供应商选择、合同谈判与合同实施等的管理费
项目实施成本
获取资源所花费成本，包括采购询价、供应商选择、合同谈判与合同实施等的管理费
项目成本的构成
项目成本控制概述
概念
项目成本控制是指按照事先拟定的计划，将项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、检查、监督和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。
项目成本控制内容
决策成本控制
招标费用成本控制
施工成本控制
设计成本控制
对项目可行性研究的决策成本的控制
对整个项目施工所涉及的费用控制
正确编制竣工决算，有利于正确地进行设计概算、施工预算、竣工决算之间的“三算”对比。
项目成本决算
工程项目竣工决算的依据：
经批准的可行性研究报告及其投资估算书。经批准的初步设计或扩大初步设计及其概算或修正概算书。经批准的施工图设计及其施工图预算书。设计交底或图样会审会议纪要。招投标的标底、承包合同、工程结算资料。施工记录或施工签证单及其他施工发生的费用记录。竣工图及各种竣工验收资料。历年基建资料、历年财务决算及批复文件。设备、材料调价文件和调价记录。有关财务核算制度。办法和其他有关资料文件等。
《项目成本管理手册》
项目成本管理手册概述项目成本管理是现代项目管理的重要组成部分之一。
在项目管理中，成本控制方案是非常重要的，因为它可以让人们精确地了解项目的成本状况，从而使项目能够按时、按计划、按预算完成。
本手册将介绍项目成本管理的基本原理，以及项目成本管理方案的制定和实施步骤。
项目成本管理的基本原理项目成本管理是通过对项目生命周期中的所有成本进行有效的规划、预算、监控和调整，从而确保项目能够按时、按计划、按预算完成的能力。
项目成本管理包括以下重要原则:明确成本目标在项目成本管理的过程中，必须明确项目的成本目标。
成本目标应该是可实现的，并且需要与项目的其他目标相协调。
在明确成本目标的同时，还应该考虑项目所面对的风险和机会。
制定成本预算项目成本预算是项目成本管理的核心。
成本预算应该包括资源成本、劳动成本、设备成本等所有相关成本。
在制定成本预算时，需要考虑到项目的规模、范围、时限等因素，并且要与项目管理计划相一致。
控制成本在项目成本控制阶段，需要对项目的成本进行监视和调整。
控制成本的基本原则是通过监视项目的进展情况，及时识别和纠正任何超出预算或计划的成本偏差。
同时要采取有效的对策来控制项目成本。
项目成本管理方案的制定和实施步骤制定项目成本管理方案在项目间开展的初期，项目经理需要制定项目成本管理方案。
在制定方案时，应该逐步明确成本管理目标、内容、流程、方法和职责等方面的要求。
编制项目成本预算在项目成本管理方案中，需要确定和编制项目成本预算。
成本预算应该反映项目各个阶段的成本、投入和产出情况。
同时，成本预算应该包括资源的使用计划、编制计划以及识别潜在的成本风险等方面的要求。
实施项目成本管理方案在项目管理过程中，需要及时实施和执行项目成本管理方案。
这个过程包括对潜在成本风险的管理、成本控制的实施、成本数据的记录和报告等方面的工作。
监督和评估项目成本管理方案在项目成本管理过程中，需要对成本管理方案进行监督和评估。
监督和评估的目的是评估项目成本管理方案的有效性，并识别可能存在的改进空间。
项目成本管理
第一小节项目成本管理[ 1 ]一般规定1、组织应建立、健全项目全面成本管理责任体系，明确业务分工和职责关系，把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。
项目全面成本管理责任体系应包括两个层次：（1）组织管理层。
负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。
（2）项目经理部。
负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。
2、项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
3、项目成本管理应遵循下列程序：（1）掌握生产要素的市场价格和变动状态。
（2）确定项目合同价。
（3）编制成本计划，确定成本实施目标。
（4）进行成本动态控制，实现成本实施目标。
（5）进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款。
（6）进行项目成本分析。
（7）进行项目成本考核，编制成本报告。
（8）积累项目成本资料。
[ 2 ]项目成本计划1、项目经理部应依据下列文件编制项目成本计划：（1）合同文件。
（2）项目管理实施规划。
（3）可研报告和相关设计文件。
（4）市场价格信息。
（5）相关定额。
（6）类似项目的成本资料。
2、编制成本计划应满足下列要求：（1）由项目经理部负责编制，报组织层批准。
（2）自下而上分级编制并逐层汇总。
（3）反映各成本项目指标和降低成本指标。
[ 3 ]项目成本控制1、项目经理部应依据下列资料进行成本控制：（1）合同文件。
（2）成本计划。
（3）进度报告。
（4）工程变更与索赔资料。
2、成本控制应遵循下列程序：（1）收集实际成本数据。
（2）实际成本数据与成本计划目标进行比较。
（3）分析成本偏差及原因。
（4）采取措施纠正偏差。
（5）必要时修改成本计划。
（6）按照规定的时间间隔编制成本报告。
3、成本控制宜运用价值工程和赢得值法。
[ 4 ]项目成本核算1、项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。
项目成本管理课件
四、控制的分类
1、 按事物发展过程，将控制可分为：事 前控制、事中控制、事后控制。
2、 按照是否形成闭合回路，将控制可分 为：开环控制、闭环控制。
3、按照纠正措施或控制信息的来源，将 控制可分为：前馈控制、反馈控制。
归纳起来，控制可分为两大类：主动控制 和被动控制。
五、主动控制和被动控制 1、主动控制就是预先分析目标偏离的可
能性，并拟定和采取各种预防措施，使计划 目标得以实现。
还可以按编制单位和执行范围分为：全国统一定额、主管 部门定额、地方定额和企业定额。其中，企业定额水平的高 低，体现了一个企业的素质和管理水平的高低。
劳动消耗定额：按其表现形式划分，可分 为时间定额和产量定额。
时间定额就是某专业、某技术等级工人班 组和个人，在合理的劳动组织与合理使用材 料的情况下，完成单位合格产品所必需的时 间，包括：1、准备与结束时间；2、基本生 产时间；3、辅助生产时间；4、不可避免的 中断时间；5、工人必需的休息时间。
4、把合理的改变通知项目的设计方。
三、项目成本控制过程的基本环节
每一个项目控制过程都要经过投入、转换、反馈 、对比、纠正等基本步骤。
控制过程的起点是投入。
转换是指项目的实现总是要经由投入到产出的转 换过程。
反馈是控制的基础工作。
对比是将实际目标成果与计划目标比较，以确定 是否偏离。
纠正是对于偏离计划的情况要采取措施加以纠正 。
三、项目成本预算的依据 1、成本估算 2、工作分解结构 3、项目进度计划
四、项目成本预算总额的确定
1、目标利润法
如：某公司建造某项目合同价为960万元，计划 利润30万元，税金30万元，企业管理费20万元，则 项目的目标成本为880万元（960-30-30-20=880万 元）
项目成本管理-超详细课件
3. 成本预算，包括将整个成本估算分配到各单项工作， 以建立衡量绩效的基准。成本预算的主要输出是成 本基准计划。(一个ERP项目预算的例子)
4. 成本控制，包括控制项目预算的变化,成本控制过程 的主要结果是修正的成本估算、更新预算、纠正行 动、完工估算和取得的教训。
项目资源计划输出
资源计划过程的输出；要明确WBS结构下的每一工 作需要什么资源以及资源的数量。这些资源可以通 过人员引进或采购予以解决。
项目资源计划过程的主要输出是资源需求清单，在 IT项目中，资源主要是人力资源（即充当各类角色 的项目组成员）、系统软件和机器设备，下表是资 源计划矩阵图例子。
某人事信息平台的资源计划矩阵图
项目成本管理概述
成本:为了达到某一特定的目标而放弃或牺牲的资源。
项目的成本管理贯穿于项目实施的始终，项目的开发 成本是指其开发过程中所花费的工作量及相应的代价。
项目的成本管理包括，为确保批准的预算内完成项目， 在项目管理过程中所需的方法和过程。
IT项目开发成本管理在项目立项时就开始了，成本管 理的过程如下图所示。
示例
• 例：假设某企业新建的网络产品生产线投产后， 正常年分固定成本总额为20000元，产品售价 为每件10元，单位产品变动成本为6元，请计 算该生产线的盈亏平衡点或保本销售量。
•
解：
Q*
F P V
=
20000 5000 10 6
（件）
• 保本销售额为 5000×10 = 50000（元）
如何将盈亏平衡的思想应用到IT项目中?
类比估计法：通常是与原有的类似已执行 项目进行类比以估计当期项目的费用。
参数模型法：将项目的特征参数作为预测 项目费用数学模型的基本参数。如果模型 是依赖于历史信息、模型参数容易数量化， 则它通常是可靠的。
完整版)项目管理体系文件
完整版)项目管理体系文件和排序：项目经理部应根据项目范围和目标，对项目活动进行定义和排序，并制定项目计划，确保项目按时完成。
二、进度控制：项目经理部应对项目进度进行控制和管理，及时发现和解决进度偏差，确保项目按计划进行。
三、时间风险管理：项目经理部应对项目时间风险进行评估和管理，制定应对措施，确保项目按时完成。
四、项目时间管理应遵循“时间-成本-质量”三者之间的平衡原则，确保项目按质按量按时完成。
第四章项目成本管理一、成本估算：项目经理部应对项目成本进行估算，制定项目预算，确保项目按计划进行。
二、成本控制：项目经理部应对项目成本进行控制和管理，及时发现和解决成本偏差，确保项目按预算进行。
三、成本风险管理：项目经理部应对项目成本风险进行评估和管理，制定应对措施，确保项目按预算进行。
四、项目成本管理应遵循“时间-成本-质量”三者之间的平衡原则，确保项目按质按量按时完成。
第五章项目质量管理一、质量计划：项目经理部应制定项目质量计划，明确质量目标和要求，确保项目按质进行。
二、质量控制：项目经理部应对项目质量进行控制和管理，及时发现和解决质量问题，确保项目按质进行。
三、质量风险管理：项目经理部应对项目质量风险进行评估和管理，制定应对措施，确保项目按质进行。
四、项目质量管理应遵循“时间-成本-质量”三者之间的平衡原则，确保项目按质按量按时完成。
第六章项目风险管理一、风险管理计划：项目经理部应制定项目风险管理计划，明确风险管理目标和要求，确保项目风险得到有效管理。
二、风险评估：项目经理部应对项目风险进行评估和分析，制定应对措施，确保项目风险得到有效管理。
三、风险控制：项目经理部应对项目风险进行控制和管理，及时发现和解决风险问题，确保项目风险得到有效管理。
四、项目风险管理应遵循“时间-成本-质量”三者之间的平衡原则，确保项目风险得到有效管理。
将项目工作分解为更小、更易管理的工作包，也就是活动或任务。
这些小活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。
项目成本管理(doc40页)
目录序言1第一章对工程项目成本管理与控制的认识2第一节我国工程项目成本管理与控制中存在的问题2 第二节工程项目成本控制的意义3第二章工程项目成本管理与控制概述6第一节工程项目成本管理的任务6第二节工程项目成本控制的概念及其特点9第三节工程项目成本的构成和分类12第四节工程项目成本控制的内容和措施15第五节工程项目成本控制的原则20第三章工程项目成本控制的方法24第一节工程项目成本计划的编制方法24第二节工程项目成本控制的方法25第三节工程项目成本分析的方法36序言在社会主义市场经济体制下，成本在企业竞争中占有至关重要的地位。
优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存，求发展，就必须苦练内功，强化成本管理职能，现代企业管理应更加关注成本的管理，任何不重视、不加强成本管理的企业最终都会失败。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作;成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关。
通过成本管理,能有效地降低成本,提高项目的经营管理水平,增强项目的利润空间,增加职工的收入水平。
第一章对工程项目成本管理与控制的认识第一节我国工程项目成本管理与控制中存在的问题当前我国施工企业在工程项目成本管理与控制方面，普遍存在着制度不完善，效益低下、管理水平不高等问题。
具体表现为以下几个方面:(1)技术部门无成本意识，在制定施工方案时过于注重施工质量，不考虑成本，造成工程成本加大。
第5章项目成本管理1ppt课件
类比—特点
简单易行,花费少 具有一定的局限性 准确性差,可能导致项目出现困难
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估算的ห้องสมุดไป่ตู้本方法
代码行、功能点、对象点 类比 (自顶向下)估算法 自下而上估算法 参数模型估算法 专家估算法
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自下而上—定义
利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行详 细的成本估算,然后将结果累加起来得出项目总 成本。
比较简单,而且也比较准确 如果模型选择不当或者数据不准,也会导致偏差
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估算的基本方法
代码行、功能点、对象点 类比 (自顶向下)估算法 自下而上估算法 参数模型估算法 专家估算法
本（基本不包括原材料和能源的消耗） 软件项目部存在重复制造的过程，开发成本是以一
次性开发过程所花费的代价来计算的
8
成本的单位
货币单位
人民币元 美元 ……..
9
软件的规模和成本的关系
规模是成本的主要因素，是成本估算的基础，有了 规模就确定了成本
一般来说，项目的规模估算和成本估算是同时进行 的，而且有时对这两个概念不做区分
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参数估算法—定义
模型方法 一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的
方法，是一种统计技术，如回归分析和学习曲线。
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软件成本估算模型
理论导出：不成熟阶段 经验导出：软件估算常常采用
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参数估算法—使用情况
存在成熟的项目估算模型 应该具有良好的数据库数据为基础
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参数估算法－特点
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类比-定义
估算人员根据以往的完成类似项目所消耗的总成本 （或工作量），来推算将要开发的软件的总成本（ 或工作量），然后按比例将它分配到各个开发任务 单元中
(完整版)项目成本管理
项目成本管理成本管理理论的发展项目管理最初是由美国政府和军方推行的，如曼哈顿工程、北极星导弹计划、星球大战项目等，多是国防项目，因此传统的项目成本管理理论最初带有很强的官方色彩。
财政拨款的项目，效益与干系人没有直接利益关系，产出多少不重要，重要的是控制投入。
因此成本问题只被当做质量和工期计划的附属计划对待，项目团队的成本管理，只局限在实施阶段控制超支，因为一旦预算超支则需要另向国会申请资金，那是很麻烦的事情。
在企业界，最早接受项目管理理念的是建筑业。
一个土建项目，开发商是项目发起人，承建商是项目实施团队，两者之间是招标方（发包）和投标方（承包）的关系。
●项目的经济效益是发包方关心的问题；●而作为项目团队的承包方，对成本的管理只求在不突破投标预算的情况下按期保质完成工程，承包方的利益只有在成本节约中体现出来。
追根溯源我们可以看出，传统的项目成本管理只被当作一个阶段性的计划孤立存在的，控制方法也是消极被动的。
其特点是重节约而轻效益，重投入而轻产出，重控制而轻计划，重操作而轻决策，重防守而轻进取。
然而，随着项目管理向企业界的渗透，市场观念和效益理念逐渐渗透到了项目成本管理理论中。
与政府财政项目不同，企业的项目是自负盈亏的，成本约束越来越多地成为项目的刚性约束，成本管理的地位越来越重要，甚至时常成为凌驾于其他计划之上的主导计划。
传统的成本管理理论正在朝两个方向发展：@在空间上横向伸展——发展成为集成性全方位的成本管理理论。
把成本管理涉及的范围扩展到了资源优化配置，投入产出价值分析，风险评估等领域，以效益指标为核心，强调以系统的观点看问题，注重各不同领域的动态价值关系。
@在时间上纵向伸延——伸延发展成为整个生命周期的成本管理理论。
把成本管理涉及的阶段向前伸延到了决策立项阶段，向后伸延到了项目成果维护阶段，优化资源的阶段性配置，追求项目的成本在整个项目生命周期中达到最小化。
资金的时间价值观念传统项目成本管理理论不重效益，所以不强调资金的成本概念。
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理是指在项目实施过程中，对项目的成本进行全面有效的控制和管理，以确保项目能够按照预算和计划进行顺利实施。
项目成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本分析等内容。
下面将详细介绍项目成本管理的标准格式文本。
一、成本估算成本估算是项目成本管理的第一步，它是通过对项目工作的详细分解和对项目资源的需求进行评估，预测项目实施过程中所需的成本。
成本估算可以采用不同的方法，如类比估算、参数估算、三点估算等。
在进行成本估算时，需要考虑项目的范围、资源需求、工期等因素，并结合历史数据和专家经验进行合理的估算。
二、成本预算成本预算是在项目启动阶段或项目计划阶段，根据成本估算的结果，制定项目的成本预算计划。
成本预算包括项目的总成本、各阶段的成本、各活动的成本等。
成本预算的制定需要考虑项目的限制条件、风险因素和管理目标等，确保成本预算的合理性和可行性。
成本预算的编制需要与项目的时间计划和资源计划相结合，形成综合的项目计划。
三、成本控制成本控制是项目成本管理的核心环节，它是指在项目实施过程中，通过对项目成本的监控和调整，确保项目的成本控制在可接受的范围内。
成本控制包括成本的跟踪、成本的变更管理、成本的分析和成本的纠偏等内容。
成本控制需要及时收集项目的成本数据，对项目的成本进行分析和评估，及时采取相应的措施，避免成本超支和成本偏差。
四、成本分析成本分析是对项目成本数据进行统计和分析，以便了解项目成本的分布情况和成本的结构特点。
成本分析可以通过成本偏差分析、成本效益分析、成本效率分析等方法进行。
成本分析的目的是为了找出成本的问题和瓶颈，提出相应的改进措施和优化方案，以提高项目的成本管理水平。
五、成本管理工具在项目成本管理过程中，可以使用各种成本管理工具来辅助实施成本管理工作。
常用的成本管理工具包括成本估算软件、成本预算软件、成本控制软件、成本分析工具等。
这些工具可以帮助项目团队更好地进行成本管理，提高成本管理的效率和准确性。
第五章 项目成本管理 《项目管理》PPT课件
项目范围管理的原理
项目成本
项目 范围
项目质量
项目时间
第一节 项目成本管理的概念
一、项目成本管理的概念
项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目 成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小成 本实现最大价值而开展的项目专项管理工作。
二、项目成本管理的内容
1．资源计划编制 3．项目成本预算
1．专家判断法
2．统一定额法
3． 资料统计法
4. 工料测量法
5. 项目成本管理软件法
三、项目资源计划编制的结果
生成一份项目资源需求计划
第三节 项目成本估算
一、项目成本估算的概念
项目成本估算是指根据项目的资源 需求计划以及各种项目资源的价格信息， （包括价格指数）估算项目及其各种项 目活动成本一项项目管理工作。
第四节 项目成本预算
三、项目成本预算工作
项目成本预算的编制实际上主要是三件事： 1．确定项目总的预算（估算加储备） 2．确定项目各项活动的预算 3．确定项目各项活动预算的投入时间
第四节 项目成本预算
四、项目成本预算的方法
1． 项目估算中所用的方法 各种项目估算中所用的方法，如工料清单法等。
2. 常规的预算确定方法 日常运营中使用的预算方法，如财务预算方法等。 3. 独特的项目预算方法
3． 项目挣值管理的方法
4． 项目成本的附加计划法
5.
项目成本控制软件工具
第五节 项目成本控制
三、项目不确定性成本的控制工作
三种成本：确定性、风险性和完全不确定性成本。 项目不确定性成本的成因有三个方面： 1．项目具体活动的不确定性（可发生或不发生） 2．活动规模及其所耗资源数量的不确定性 3． 项目活动所耗资源价格的不确定性（可高可低） 项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。 项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确 定性事件，从而使不确定性成本不发生。
项目成本管理手册(word格式,共44页)范本
目录前言１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12 １．１项目成本管理运行程序１．２项目成本管理责任保证体系１．３成本管理职责１．４成本管理基础工作１．５成本管理工作的考核２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20 ２．１程序２．２项目预算制造成本的编制２．３项目预算制造成本的调整附:表格式样Ｐ－1～Ｐ－22３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28 ３．１成本核算原则３．２制造成本实施计划３．３成本核算流程３．４项目各系统业务员岗位职责３．５成本核算的范围３．６成本核算模式附表:1.项目制造成本实施计划(一～三)2.项目成本报告(一～四)４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31 ４．１项目经费包括的内容和控制的意义４．２现场经费的核定原则４．３项目经理部现场经费的控制附表:项目管理费用(间接费用)计划表５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33 ５．１项目财产管理范围５．２项目财产管理职责５．３项目财产的使用５．４项目财产的转移５．５项目财产所建的帐卡:附表:1.2６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39 ６．１职责划分６．２资金回收及收入计划６．３资金使用计划及其控制调整６．４垫资控制程序７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42 ７．１质量成本定义和组成７．２质量成本管理职责７．３质量成本管理流程７．４质量成本的分析７．５质量成本的控制附件１－５前言:项目成本管XX公司总部各部门的通力协作与具体指导,它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程,每个环节都是相互配合密切联系缺一不可,如果处理不当,会直接引起项目费用的升降,影响项目的经营效益。
XX公司经营规模的不断扩展,在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验,取得了一定的XX公司核算制度不够健全,不配套,部门之间分工界定不清,存在着业务相互重叠,或相互矛盾,及横向缺少交流与沟通,形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。
项目成本管理
• 3、工料清单法：它是根据项目分解结构（WBS） 得出项目的人工和物料清单，然后再对各项物料 和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到 项目总成本的一种方法。这种技术对成本估算而 言通常十分详细而且耗时，它可用于对每个工作 包进行详细分析来评定其费用，每个项目活动的 成本总和构成了一个项目工作包的成本，然后统 计得出整个项目的成本。
• 当然，以上这些项目成本管理工作相互之间并没 有严格的、独立的、清晰的界限。在实际工作中， 它们常常相互重叠、相互影响，而且它们还时常 会与其他项目管理工作相互影响。在每个项目阶 段，上述项目成本管理的工作都必须积极开展， 项目团队要努力从上述4个方面作好项目成本的管 理工作。
二、项目的成本构成
• 项目实施成本是项目总成本的主要组成部分，一 般占90%左右。因此，项目成本管理在很大程度 上讲，是项目实施成本的管理与控制
三、影响项目成本的因素
• 影响项目成本的因素有很多，而且不同应用领域中 的项目，其影响项目成本的因素也会不同。但共同 的也是最为重要的影响因素主要包括以下4个方面。
• 1、项目工期：项目成本与工期直接相关，而且随着 工期的变化而变化。项目的工期和成本预算是否合 理，将直接影响项目的顺利实施和经济效益的高低。 而成本—工期抉择模型就是要解决项目工期和成本 预算的问题。该模型如下图所示：
• 2、耗用资源的数量和价格：数量是第一位的， 是一个内部要素，且相对可控；而价格是第二 位的，是一个外部要素，是一个相对不可控因 素。
• 3、项目质量：是指项目能够满足客户需求的 特性与指标。项目所要求的质量越高，所需要 的成本也越高。另一方面，一个项目的实现过 程就是项目质量的形成过程，在这过程中为达 到质量要求，还需开展两方面的工作：一是质 量的检验与保障工作，二是质量失败的补救工 作。这两项工作都要消耗资源，从而都会产生 质量成本。如果放松对项目质量的要求，不但 可以减少项目的直接成本，还可以减少项目的 质量成本，但前提必须是以不影响客户对项目 质量的要求为标准。
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❖ 项目成本管理的管理过程 ❖ 成本估算和成本预算的区别 ❖ 挣值分析法
项目成本管理
6.0 项目成本管理概述 6.1 估算成本 6.2 制定预算 6.3 控制成本
项目成本管理的概念
解决“ 项目花多少钱来做？” 的问题
项目费用管理的目的:“确保在批准的预算内完成项目”
。
成本（费用）管理的关注点:
10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望
12.2 实施采购
监控过程组 收尾过程组
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制
4.6 结束项目或 阶段
5.4核实范围 5.5控制范围
6.6控制进度
7.3控制成本 8.3 实施质量控制
10.5报告绩效 11.6监控风险
12.3 管理采购
12.4 结束采购
❖ 在一些应用领域，费用估算已形成指导方针，用于确定 何时完成细化和期望达到何种精度
7.1 估算成本
估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。是 在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。
输入
1.范围基准 2.项目进度计划 3.人力资源计划 4.风险登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产
项目成本管理培训目录
7.0 项目成本管理概述 7.1 估算成本 7.2 制定预算 7.3 控制成本
7.1 估算成本
❖ 在项目进程中，可对费用估算进行细化，反映额外的详 细细节。
❖ 在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的绩 效而提高。
例如，在启动阶段项目估算为粗略估算（ROM ），估算范围为50%~+100%。在项目后期，因为了解了更多的信息，估算精度 范围能缩小到-10%~+15%。
6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划
7.1估算成本 7.2 制定预算
8.1规划质量
9.1 制定人力资源计划
8.2 实施质量保证
9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队
10.2 规划沟通
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 12.1 规划采购
1. 完成项目活动所需资源的成本 2. 考虑项目全生命周期成本
• 在系统或产品的整个使用生命期内， 获得（设计命周期结束时对产品的处置所发生的全部成 本
3. 项目的财务指标
• 如投资回报率（ROI） • 贴现现金流量（DCF）等
项目成本管理的概念
成本类别
。
名称
直接成本 (Direct Cost)
间接成本
固定成本 (Fixed Cost)
可变成本 (Variable Cost)
可控成本 不可控成本 生命周期成本
含义
举例
可以从项目上找到直接出处 (归属于项目)
多个项目分摊
如项目组旅行费用、项目 组人员工资和奖金、项目 使用的物资等
水费、房租、管理费用
不会随着产品生产数量而增加 设备费用、场地租赁费用、 计算机等
两种估算方法的比较区别
项目成本管理培训目录
7.0 项目成本管理概述 7.1 估算成本 7.2 制定预算 7.3 控制成本
7.2 制定预算
制定预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立 衡量项目绩效情况的总体费用基准。
输入
1.活动成本估算 2.估算依据 3.范围基准 4.项目进度计划 5.资源日历 6.合同 7.组织过程资产
2．参数估计法
这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的 方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用 每平米单价等。
3．工料清单法
工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目 顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本 进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。
随着生产产品的数量增加而增 原材料 加
项目经理可以控制的
直接、可变
项目经理不能直接控制
间接、固定、其他
考虑整个产品生命周期成本 设计、生产、运维、处置
项目成本管理的概念
❖ 学习曲线理论
▪ 当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着 数量的增加而降低。
❖ 学习曲线理论认为： 当作某事的次数翻倍时所花费的时间
5.项目范围管理 (5)
6.项目进度管理 (6)
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源 管理
10.项目沟通管理 10.1识别干系人 11.项目风险管理
12.项目采购管理
规划过程组
执行过程组
4.2 制定项目管理计划 4.3 指导和管理项目执行
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
工具与技术
输出
1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资金限制平衡
1.成本绩效基准 2.项目资金需求 3.项目文件（更新）
项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的费用 估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。
7.2 制定预算
❖ 项目成本预算工作
项目成本预算的编制实际上主要是三件事： 1．确定项目总的预算（估算加储备） 2．确定项目各项活动的预算 3．确定项目各项活动预算的投入时间
也会以一种有规律的方式递减，可以使用 回归模拟的方式确定下降的速度。
理解项目费用管理要注意什么？
❖ 项目经理不能只是简单地、被动地接受管理层对项目成本和时 间的要求，而是要积极主动客观地分析项目的实际需要，并向 管理层提出可行的建议。
❖ 项目经理必须同时做好两方面的项目费用管理：一方面是项目 的每一项工作内容需要多少费用，这是基于WBS的；另一方面 是项目在整个工期的每一时间段（月、季、年）需要多少费用， 这是基于项目进度计划的。
❖ 有必要了解一些财务相关概念
项目成本管理过程
项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的 各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
启动 计划 执行 控制 收尾
7.1 估算成本 7.2 制定预算
7.3 控制成本
here
项目成本管理的位置
过程组 知识领域
启动过程组
4.项目整体管理 （6）
4.1制定项目章程
工具与技术
输出
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上估算
1.活动成本估算 2.估算依据 3.项目文件（更新）
❖ 项目成本估算的方法
1．类比估算法
这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使 用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一 种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成 本的方法。